國有企業負責人考核現狀及優化

文/朱禎（蘇州工業園區國有資本投資運營控股有限公司）

當前，我國經濟發展邁入新階段，經濟增速放緩，注重經濟發展的質量，這對于我國企業的發展也提出了新的要求，企業也要重視發展的質量，高投入高消耗的發展方式已經不適應當前的持續發展理念，企業在發展經濟效益的同時開始注重內部管理的優化，通過合理利用有限資源，規范內部管理的各項程序實現內外部協同發展，保障企業的健康運營。國有企業當前實行負責人績效考核的方式，由于負責人是企業發展的中堅力量，可以充分發揮負責人對于企業內部的帶頭引領作用，通過績效考核與負責人的晉升、利益掛鉤的方式，拿掉以往國企負責人鐵飯碗的頭銜，增強員工的憂患意識，激發員工創造力，杜絕員工不作為的現象，進一步在國企內部形成公平公正的競爭環境，內部的活力得到提升，國有企業的競爭優勢進一步加強，在未來，負責人績效考核的方式還將進一步在企業內部開展并且不斷優化，為國有企業的發展創造動力。

一、國有企業負責人績效考核的意義

國有企業在我國的經濟地位特殊，隨著國企規模的不斷擴大，其發展理念與模式也得到了一定的創新。近年來，對于國有企業負責人的考核受到廣泛關注，這是優化國有企業內部管理的重要方式，負責人是企業發展的引領者，加強優化負責人的管理方式，對負責人實施考核，對保持國有企業的競爭優勢意義重大。一方面，實行國有企業的負責人考核制度，這是企業發展的動力源泉，通過企業現階段的發展狀況結合當前的市場環境，制定當前企業的發展以及盈利目標。在這個過程中將總體目標細化分解，發揮負責人的領導作用，通過績效考核的方式，對過程進行詳細規劃，及時考核監督完成進度，保障國企負責人帶領企業完成階段性的目標任務[1]。另一方面，績效考核對合理利用內部資源具有促進作用，內部資源的利用情況是績效考核的重要指標。通過考核的方式，杜絕資源浪費的情況，保持國有企業發展的先進性。再就是績效考核的實施有利于國有企業內部形成良性的競爭環境，通過考核結果，對人員開展激勵，可以通過升降職位以及增減薪資的方式，保障有能力的人能夠得到晉升，提高負責人的積極性，杜絕負責人不作為的現象產生。在企業內部形成競爭、合作的工作氛圍，國有企業的經營活力就會被充分激發，促進國有企業綜合競爭力的提升。

二、國有企業負責人績效考核因素

（一）業績完成指標

業績完成指標是衡量企業階段目標完成情況的重點，通過業績指標的考核，加強國有企業負責人的壓力感與責任感，從內心轉變思想觀念，接受并適應當前激烈的競爭環境，杜絕不作為的行為作風。業績完成指標主要是指財務方面的指標，包括基礎、拓展、挑戰三個層次的指標，在完成基礎指標的情況下，向拓展以及挑戰指標沖刺，實現更高水平的目標[2]。當前，在國有企業的內部考核中，考核的標準大多是負責人的業績完成情況，薪酬的制定也與業績完成的情況息息相關。除此之外，部分企業在業績指標下設立了二級指標，主要包括：凈資產收益率、凈利潤、運營費用、勞動生產率等。

（二）安全生產指標

安全責任大于一切，一切的生產經營活動都要建立在保障人員安全的前提下。當前，生產安全是各大企業關心的重要指標，尤其是從事工程建設、社會保障業務的企業，更要牢固樹立安全生產意識，企業一旦發生安全事故，對企業造成的影響是巨大的。這反映了負責人管理的漏洞，是疏于職守的體現，對企業的名譽以及經營都造成嚴重的影響，也不利于提高內部員工的工作積極性，負責人作為第一責任人，將會受到非常嚴厲的處罰。在國有企業中，為了保證員工的生產積極性，維護國有企業的良好形象，要最大化地降低企業的安全事故發生率，這就需要企業負責人時刻加強戒備心理，不能疏忽，加強各個環節的監督，切實肩負起自身承擔的責任。因此，在國有企業負責人績效考核過程中，安全生產指標不容忽視，在績效考核指標中所占的比例更大。甚至為了突出安全生產的重要性，在績效考核中，如發生重大生產安全責任事故實行“一票否決”，這樣既體現了安全管理的嚴肅性，又體現了底線原則[3]。

（三）資金運轉指標

資金作為各大企業生產經營的重點環節，決定著企業的生死存亡。對于國有企業也是一樣的，在實行對國有企業負責人的績效考核中，要重視資金運轉指標的考核，資金運轉指標是考驗國有企業負責人管理能力的重要體現，通過合理科學的指標設置，促進國有企業內部投資以及融資的合理性。由于資金管理問題導致企業的項目不能正常開展，屬于企業負責人管理的重大失誤，若出現這種情況，將會對企業負責人進行嚴厲懲罰。相反，資金管理良好的情況下，也會對負責人進行相應的獎勵。

三、國有企業負責人績效考核的現狀

（一）績效指標設置不合理

績效考核開展的前提是制定各項績效考核指標，績效指標是績效考核的依據。當前，對國企負責人的考核過程中，存在考核指標設置不合理的現象，首先是績效指標設置單一化，單一的指標無法全面考核負責人的現實經營管理能力，影響企業經營效益的因素有很多，除了負責人對于企業的管理，還有眾多無法控制的因素，例如，當前企業面臨的外部環境、企業上階段的財務狀況以及正常經營波動情況，均會影響國有企業的業績。所以，單一的以銷售收入、利潤達成以及資本的增值情況作為考核標準是不合理的。在考核過程中要融合多種指標，進行定量與定性、經濟與內部管理等多方面綜合評價，采用全方位的考量方式，除了上文提到的業績完成、安全生產、資金運轉指標外，在內部管理方面，可以考察企業文化建設，看管理制度是否健全以及負責人是否帶領企業獲得更多的榮譽等。其次是績效指標的設置落后，達不到企業現代管理的要求。相比于民營、外資以及合資企業，國有企業的管理制度具有滯后性，人員思想意識傳統，創新動力不足，國有企業負責人的考核指標不能隨時代改變，落后的績效指標導致企業的考核難以發揮應有的效用。

（二）考核結果未能夠與激勵機制相結合

考核結果與激勵機制相融合是績效考核落實效果的重要保障，在國有企業實施績效考核過程中，存在考核結果未與激勵機制相結合的問題，企業實施績效考核，主要是為了評判員工的真實能力，通過績效考核的量化結果，激勵員工不斷自我改進，從而幫助企業提升經濟效益。所以，績效考核結果未影響到員工的切身利益，員工就很難形成心理重視，及時尋求自身的調整方案[4]。當前，國有企業負責人考核體系當中缺少相關的激勵措施，考核結果未發揮對負責人的激勵作用，也不能對其造成影響，企業內部的執行力弱化，負責人不作為，員工在這樣的工作環境中，其創新力及動力也難以充分發揮，企業內部的創新動力不足，績效考核的意義難以實現，績效考核工作最終也會走向形式化。

（三）缺乏有效的監督機制

在任何企業內部，一項制度的執行都離不開監督的保障作用，監督機制健全，執行到位，制度的作用才能充分發揮。當前，在國有企業負責人的考核過程中，缺乏相應的監督機制，這是制約考核效果的重要因素。監督機制不健全，內部人員開展工作就沒有相應的依據，在監督的過程中就容易受到個人感情的影響，影響監督的公平性，監督機制容易產生形式化現象。國有企業當前的監督機制，與企業的經營發展狀況不符，未對員工形成有效的約束作用。國有企業開展內部財務工作的監督，考核有效性得不到保障，第三方的審計機構負責國有企業的財務審計工作，更偏重于審計時點的財務數據的準確性，而單項的財務數據難以直接運用于企業負責人考核，同時也無法全面評價負責人的工作成效。因此，對國有企業負責人的工作難以形成有效監督，約束作用無法充分發揮，無法保障績效考核工作的充分落實。

（四）績效考核過程沒有進行持續績效溝通

國有企業的負責人績效考核未進行及時持續的過程績效溝通，績效管理是一個閉環的過程，由設計具體的績效指標、績效工作落實、績效結果評價以及實施改進措施4個階段組成，任何一個環節落實不到位，都會影響企業最終目標的實現。當前，國有企業績效評價的時間周期不一，有季度、半年度、年度多種方式，對企業負責人上階段的經營責任展開評價。但在此過程中，沒有對績效的完成情況進行動態的實時監控和及時的溝通，無論采用何種周期的績效評價方式，都要注重過程的把控，以及對經營環節問題的分析，這個過程是及時改善績效指標落實、保障企業經營目標實現的重要途徑，過程績效溝通未得到落實導致企業的問題改善措施執行多數情況具有滯后性。國有企業的績效考核是為了保障實現企業的經營目標，而不是形式化的考核，滯后的溝通難免會給企業的經營帶來一定的損失。

四、國有企業負責人績效考核體系優化措施

（一）加強考核辦法適時調整

當前企業面臨的環境不斷變化，原有的績效考核方式以及與現階段企業面臨的實際情況不符，因此，在現階段仍然保持原有的績效考核辦法是不適宜的，企業要立足自身情況，制定新的績效考核辦法，隨著發展形勢，不斷作出調整。針對國有企業負責人考核方式中指標單一的問題，應適應時代發展，根據現實情況，修訂新的考核辦法，在擬定新的考核辦法之前，應調查了解國有企業過去的經營業績考核細則以及實施考核的情況。在此基礎上，要依據國企改革的新理念，結合國企實際，擬定國有企業新的考核辦法。首先要設定考核的初步流程，與歷史的考核方式進行對比，及時發現新考核方式漏洞，并開展修訂工作，加強與數據公司之間的合作，開展多方面數據的收集，通過多次測算、對比完善新的考核辦法。新的考核辦法要實現創新，融入當前的業績以及改善的狀況多方位考核，通過全方位、明確的細則實施辦法，采用大數據的手段提高國企數據處理能力以及效率。

（二）考核結果合理應用措施

國有企業開展負責人績效考核，目的就是優化內部管理，因此，針對考核結果要輔助有效的激勵措施，以考核結果為依據，對負責人進行獎勵或懲罰，調動負責人積極性，增加其工作責任感，形成國有企業內部良好的管理秩序，通過考核結果與激勵措施的連動作用，反推企業下階段的經營狀況，考核結果會影響負責人晉升以及薪資的調整，依據國有企業負責人的階段性考核結果，評估階段性完成情況，根據結果，進行相應的獎勵與懲罰，可以通過職位的晉升與下降或者薪資的升降，刺激企業負責人的積極性，在干勁充足的情況下，帶領企業發展邁向更高的水平。

（三）對考核方案以及結果進行監督

開展績效考核的前提是制定科學合理的考核方案，加強方案執行環節的監督是過程控制的重要手段，國有企業實行對負責人的考核制度，能夠有效提升負責人的工作積極性，是完善內部控制系統的一種重要方式?？己朔桨甘强己藢嵤┑闹匾罁?，因此，國有企業要加強對考核方案的監督審核，確保制定出公平的、對員工能夠產生激勵作用、刺激企業經營改善的考核方案，一系列工作都要立足于國有企業的實際，符合企業當前的發展現狀。在方案敲定后，要重視績效考核方案的執行，執行與落實是發揮績效考核效果的重要保障，加強執行環節的監督，避免內部開展績效管理工作流于形式化，難以發揮對國有企業經營的改善作用。要監督績效考核的結果，績效考核的結果能夠幫助企業發現問題，國有企業應當依據考核結果，進行分析，發現現階段企業發展中存在的問題，并且及時采取改善措施，采用專人負責的方式，監督改善工作的執行，保障國有企業負責人考核制度的完善與落實，促進國有企業發展。

（四）加強績效實施過程中的溝通

首先，良好的企業內部管理一定是建立在充分溝通的基礎上，人員之間的溝通是發現問題及時解決問題的重要途徑，通過內部人員開展良性溝通，企業在經營環節以及執行制度落實過程中，人員的效率都會顯著提高。持續溝通是過程監督的重要環節，是對當前階段工作的重要反思，國有企業要重視績效考核實施過程中的溝通，通過持續的動態監管與績效溝通，及時發現經營問題，采取相應措施，能夠保障現階段經營目標的實現，同時，也為下階段的經營管理目標實現積累了一定的經驗，通過不斷的嘗試、反思與總結，優化國有企業負責人績效評價體系。在這個過程中，首先制定階段目標，在執行考核過程中加強控制，保持與國有企業負責人的日常溝通，分析經營狀況，保證當前階段目標的達成，最終實現企業的戰略目標。

五、結束語

經歷多年的發展，國企負責人績效考核評價體系逐步完善，這是國企改革完善現代化管理的重要環節，通過完善的考評機制，解決國有企業內部當前存在的矛盾。當前，任何企業無法改變所面臨的大環境，只能尋求自身的改變適應環境，立足于新的環境，轉變傳統觀念，加強國有企業思維模式的轉變，改變內部管理人員不作為的現象，在內部形成開放、競爭、公平的管理環境，增強國有企業在不同環境下的生存能力，國有企業作為市場經濟發展的主體，更要保持自身的先進性，為其他類型的企業發揮帶頭模范的作用。當前的經濟環境對國有企業來說既是機遇，又是挑戰，市場不斷擴大是其面臨的機會，但企業身處激烈的競爭環境當中，承擔了比以往更多的壓力。國有企業要謀求自身的改革與創新，保持發展優勢，打造優良品質，重視企業文化建設，通過優秀的企業文化增強人員凝聚力，完善績效考核體系，激發國有企業創新活力。在此過程中要注重建立科學合理的績效考核標準；完善相應的激勵機制，注重對結果以及過程的監督；加強與負責人績效實施過程中的溝通，通過各種完善改進的措施，加強國有企業負責人績效考核的合理性、科學性，幫助國有企業穩健發展。