基層行政事業單位預算績效評價存在的問題及建議
——以X區衛生健康系統為例

●李彤琳

一、X 區衛生健康系統績效評價執行情況

（一）樣本描述

1.基本情況。 本文所選 29 個調查樣本全部為X 區衛生健康系統所屬行政事業單位，其中行政單位3 家，衛生事業單位6 家，醫院11 家，基層醫療衛生機構9 家。 選取的樣本中既有行政單位，也有事業單位；既有全額撥款事業單位，也有差額撥款事業單位，在收入水平、 資金構成上具有各自明顯的特點， 但都屬于與財政有繳撥關系的行政事業單位， 執行預算績效管理的相關政策。 樣本單位承擔著該地區的衛生健康管理、醫療、預防保健等任務，還承擔有國家、市級、區級科研課題。

2.調研情況。 在本次調研的行政事業單位中， 預算績效管理工作從2015 年開始試點運行，2019—2020 年績效評價工作才開始在所有樣本單位中全面施行。 為了了解樣本單位執行績效評價相關工作任務以及開展預算績效管理過程中的整體情況和相關指標及問題， 在全面開展績效評價工作一年后， 筆者同樣本單位財務骨干人員進行了第一次經驗交流， 主要目的是了解績效管理相關工作在單位實際運行中遇到的問題。 在全部樣本單位完成2020 年度預算績效評價工作之后， 為了更好地執行績效評價相關政策， 提高該地區衛生健康系統各單位的預算績效管理水平， 筆者又同相關財務工作者進行了第二次經驗交流。這次交流的主題是目前單位在預算編制執行過程中涉及績效評價相關工作時遇到的問題以及如何提升單位預算績效管理水平。同時，通過對樣本單位決算相關信息的匯總分析以及績效評價報告和表格的整理核對， 進一步了解全系統績效評價工作的整體情況及執行效果。

通過訪談， 了解到目前 X 區2020 年度預算編制及執行過程如下：2019 年8 月，財政部門召開預算編制布置會， 部署2020 年度預算編制工作的時間安排及具體要求，包括預算編制的原則、方法以及控制經費支出的具體要求，如壓縮會議費、培訓費等公用經費，嚴控政府購買服務支出規模、 減少宣傳印刷等經費的支出等。 預算編制采取“兩上兩下”的編制方式。 “一上”時，由各二級單位在預算系統中錄入人員等基本信息，由預算系統根據人員及公用經費標準生成人員經費及日常公用經費。 同時，由各單位向主管部門申報項目，主管部門經過審核篩選后匯總項目情況，與財政部門溝通資金規模及安排項目情況，將溝通后的財政意見下達各預算單位，由單位在預算系統中錄入項目信息，生成項目經費預算。 在財政部門與主管部門統籌考慮項目安排時，主要考慮次年的工作任務，事項的緊急程度以及可安排的資金規模，對上年度績效評價結果運用基本沒有涉及。 在錄入項目信息時，要求每一個項目都同步上報項目文本和績效目標表，兩個文檔的內容均由預算單位自行編報。從下達溝通意見到完成預算上報，時限一般為1 至2 周。 “一下”時，財政部門會將區域統籌協調后的財政意見下達至主管部門，由部門通知預算單位在預算系統中進行微調。“二上”主要是對轉移支付項目及新增事項的補充申請以及對政府采購事項的細化。最終由財政部門平衡區域預算，將經人大審批后的預算批復給各單位，即為“二下”。 2020 年初，各單位開始按照財政批復預算情況執行預算。 對于財政性資金，國庫集中支付系統中可實時查詢到資金的執行情況，但沒有績效目標設定及其執行情況。 財政部門會每月對財政性資金的執行進度進行監督，各單位也會按月對本單位財務狀況進行分析，主要涉及財務收支情況及項目資金的執行進度。 到年中時，主管部門會按財政要求對單位整體績效評價情況進行一次自評。 年度終了，單位按照會計信息填報部門決算。 2021 年上半年，市級主管部門、財政部門共布置了六次績效評價工作，包括分別針對轉移支付項目、 直達資金項目以及2020 年度所有項目的三次大規模單位自評工作，另外還有三次是由部門開展的整體績效評價自評、 試點項目的成本績效評價以及由財政部門聘請第三方機構開展的部門績效評價工作。 其形成的自評表、 評價報告等資料上千份，全部是獨立的文本文檔，沒有整體的信息系統支撐。 在決算公開時，每個單位除了公開決算中的財務信息之外， 還要在專門的章節公開本單位績效評價工作的總體情況， 并挑選一個通過普通程序開展評價的項目公開績效評價報告。 此外，如果主管部門被列入審計部門的年度審計計劃中， 還會接受預算執行審計， 但預算執行審計尚未涉及績效目標的設定及執行情況相關的內容。

3.收支情況

（1）收入情況。29 家樣本單位2020 年度本年收入合計570602.21 萬元， 其中財政撥款收入209635.58萬元，占本年收入合計的36.74%，事業收入355866.84萬元， 占本年收入合計的62.37%， 其他收入5099.79萬元，占本年收入合計的0.89%。

（2）支出情況。29 家樣本單位2020 年度本年支出合計547554.88 萬元，其中基本支出444326.27 萬元，占本年支出合計的81.15%， 項目支出103228.61 萬元， 占本年支出合計的 18.85%， 項目支出中有58987.67 萬元為一般公共預算財政撥款支出。

（二）項目分布情況

表1 29 家樣本單位項目按資金類別分布情況

（三）績效評價情況

2021 年，X 區衛生健康系統所屬行政事業單位對2020 年度一般公共預算項目及政府性基金預算項目采取普通程序或簡易程序開展績效評價自評，評價項目744 個，涉及金額99583.99 萬元。其中選取了48 個項目進行普通程序評價， 截至2021 年5 月底已完成全部評價工作。 已完成的普通程序績效評價項目，評價平均得分為88.73 分，整體評價等級為“良好”。

表2 自評項目結果統計表

雖然各個單位的項目績效自評情況整體較好，但是對于主管部門和財政部門來說，單位的自評結果質量不高，對于預算分配的指導意義不大。 以基層醫療衛生機構的基本公共衛生項目為例，該項目是基層醫療衛生機構的主要工作任務，每年必須開展，涉及所有該類型機構，但是項目開展的效果如何，每一家基層醫療衛生機構都有各自不同的評價標準，無法衡量9 家單位孰優孰劣。由于缺乏統一的信息化系統，績效評價時使用的評價指標是否與編制預算時設定的評價指標一致，核對起來也非常困難，無法實現對項目執行效果的督導。

表3 基本公共衛生項目績效評價指標對比 （隨機抽取2 家基層醫療衛生機構）

二、X 區衛生健康系統績效評價過程中存在的問題分析

（一）體系建設層面

從X 區衛生健康系統各單位執行績效評價工作的現狀來看，預算績效管理的體系建設還存在較多的問題。

1.預算績效管理改革缺乏系統的制度規范。 在制度設計層面，目前尚缺乏一套完整的關于績效管理以及以績效為基礎的預算管理制度規范。 雖然近年來各級財政部門都出臺了一些績效評價的操作指南和要求，但都是針對部分資金和流程的，如項目績效評價要求、轉移支付資金績效評價要求、如何設計績效評價指標等。 績效評價僅僅是預算績效管理中的一個環節，如何從戰略規劃開始，逐步分解目標、核定成本、申請資金、 執行預算、 績效評價到根據評價結果調整預算，這一系列工作的標準和規范化操作指南仍有欠缺。因此，目前預算績效管理從制度上尚未形成體系。

2. 基層行政事業單位的認識程度和積極性不高。這是一個較為普遍的問題。 由于基層單位對預算績效管理的認識程度不高，只是當作財政部門布置的一項工作來完成，對預算績效管理的整體框架及其對單位帶來的影響和效果認識嚴重不足，因而完成工作大多是應付差事，積極性不高，無法形成單位內部利用績效評價指導預算工作的管理體系。

（二）預算編制與執行層面

1.預算編制。 根據預算績效管理理論，在預算編制階段，對預算的績效管理就已經開始了。因此，預算編制可以說是預算績效管理的起點。如果起點上出現問題， 將會影響整個績效管理的全過程。

就主管部門而言， 存在同一事項或同一類事項績效目標不統一、不可比的問題。從主管部門的角度看， 同一個主管部門所屬的多個二級單位有時會涉及同一事項的預算。 如衛生健康系統的基本公共衛生事務、婦幼保健事務等，可能會涉及轄區內的多個基層醫療衛生機構或醫院， 但是由于預算編制時各個單位都在獨立編制各自的績效目標，在缺乏統一指導的情況下，很有可能會出現主管部門匯總出的同一事項存在各種各樣不同方向、 不同指標值的績效評價指標，降低了績效評價結果的橫向可比性。

就預算單位而言，在預算編制的過程中，也存在著一些影響預算績效管理的問題：

第一，由于預算績效管理的理念沒有形成，很多單位對績效目標的概念理解存在誤區，認為績效目標就是工作任務，只要完成了工作任務，就是完成了績效目標。 但完成工作任務只是績效預算的最基本要求，與預期目標的偏差程度以及效果是否令公眾滿意才是預算績效管理的最終目標。

第二，編制預算時對績效目標的設定量化和細化程度較低。績效評價指標的設計原則之一就是可衡量性原則，也就是盡可能地使用定量指標來替代定性指標，因為定性指標的可衡量性較差。 但是現在有很多單位在編制預算時無法確定定量指標，只能用“較好地完成”“有較大幅度的提升”等定性的概念來設定指標，到底多好算較好，多大幅度就算較大幅度卻無法描述， 這就導致后續的績效評價結果無法準確衡量。究其原因，主要是單位在編制預算時有些項目尚沒有明確的規劃，只有一個大致的目標和想法，先用來申請資金，至于要如何執行，還沒有確定。另外即便項目很明確，但是對所設計的績效目標的基準值和預期值缺乏了解，對于達到什么樣的效果才能實現目標沒有概念， 也會導致在編制預算時績效目標設定無法量化。此外，正是對應該實現什么樣的目標缺乏概念，導致設置目標時細化程度不足。

第三，缺少專門的績效管理人才也是一個普遍問題。 目前，績效管理工作跟隨預算的相關工作均由財政部門牽頭管理，大部分基層行政事業單位的績效管理工作也是由財務部門牽頭負責。由于現有體制的限制， 基層行政事業單位很難單獨成立績效管理部門，績效管理工作也只能由財務部門負責，但是很多績效目標非常專業，需要業務部門來設計制定。 由于目前業財融合程度普遍偏低，財務人員不懂業務，無法設計出合理的評價指標，而業務人員又不懂財務，不明白績效管理的意義，認為這是財務工作，對業務工作用處不大，業務部門只需要應付一下就可以，導致績效目標的編制水平普遍偏低，對預算績效管理的指導意義不大。

2.預算執行。 從案例情況來看，目前基層行政事業單位在預算執行的過程中對于大多數項目的績效目標完成情況都缺乏有效的監督和管理，績效目標僅僅是預算編制時形成的文檔，可能在次年進行績效評價時會再次使用，但在整個預算執行的過程中，卻很少有單位能定期核對預算績效目標的完成情況，分析出現偏差的原因并及時進行調整。根據相關文件對績效目標的設定要求，各類指標的設置權重原則上應當為預算執行率10%、產出指標50%、效益指標30%、服務對象滿意度指標10%。 而目前基層的行政事業單位在預算執行過程中特別關注的是僅占績效目標總體比重10%的預算執行率，對于其他三大類指標關注較少。

可以說，從總體上來看，單位在預算執行過程中基本沒有進行預算績效管理。這主要是由以下幾個原因造成的：從客觀上來說，單位缺少專門的預算績效管理人員以及有效的信息化手段。因為預算績效管理是一項具有系統性、 持續性且涉及面很廣的工作，兼職的績效管理人員可能無法完成對所有預算資金實時的績效管理工作。 此外，對于預算執行過程中績效目標完成情況的定期分析需要收集和處理大量數據，沒有有效的信息化手段作為支持， 僅靠手工處理分析，可能無法完成。從主觀上來說，單位對預算績效管理的意義認識不足， 執行預算績效管理的積極性不高， 各個部門都認為績效管理僅僅是增加了工作量，缺乏開展績效管理的內在動力。這主要是由于目前包括財政在內的各級政府部門對績效管理的結果應用力度不足造成的。

3.績效評價。 雖然績效評價工作是我國目前在預算績效管理領域起步較早、 開展范圍較廣的一項工作，但是在開展績效評價的過程中，仍然存在著諸多問題。

（1）評價標準系統性不強。 我國目前尚未建立統一的評價指標體系，各部門開展績效評價工作都是按照自身設定的指標體系來進行的，不同地區、不同部門對同一事務的理解差異較大， 造成所設定的指標、目標值和所占比重各有不同，雖然增加了評價指標的多樣性，但是不利于對同類事務進行統籌評價。

（2）績效評價的綜合性不強。 目前西方國家開展績效評價的主流工具之一就是使用平衡計分卡評價。而平衡計分卡是針對財務狀況、顧客服務、內部流程和學習成長四個維度來進行綜合評價， 它是包含財務、業務、內部管理層以及未來成長性等多個方面的綜合評價方法。而我國目前的績效目標設置規范主要偏重于業務層面，關于財務、內部管理以及未來成長性方面的評價指標相對較少， 指標設置的綜合性不強，對預算的績效評價還不夠全面。

（3）績效評價的效率相對較低。 財政部門和主管部門對基層行政事業單位進行的績效評價效率相對較低。 按照案例中的績效評價模式，大部分項目的績效評價工作都是由單位進行的項目自評價， 其中僅有少部分項目是在上級主管部門的監督和指導下開展的自評價， 而在數百個項目中由財政或主管部門聘請外部機構開展績效評價的項目， 每年都不會超過10 個。 要在一年內對所有項目的績效評價情況進行監督和復核， 以現階段單位的人力資源和信息化水平，幾乎是不可能完成的。

（4）外部人員進行的績效評價調研不夠深入。 在開展績效評價的過程中， 財政部門或主管部門往往會聘請第三方的中介機構或其他地區和單位的外部人員來開展工作。 雖然外部人員進行的績效評價能夠更加客觀、公允地反映項目的績效，但是外部人員在開展評價工作之前，往往對部門整體情況、項目背景或項目執行過程中出現的情況調研不足， 可能會造成評價過于公式化， 沒有考慮實際情況而產生偏見，反而影響了評價結果的公允性。 特別是目前基層行政事業單位績效評價剛剛起步，很多第三方評價機構甚至對政府會計制度和行政事業單位的預算相關流程還不夠了解，在績效評價時直接照搬企業思路開展工作，造成公眾看起來很像那么回事的評價結果在專業人員眼里其實是嚴重地與事實不符，會影響結果使用者對被評價單位的正確認知。

4.結果應用。 從案例的情況來看，目前大部分單位對績效評價的結果應用程度嚴重不足，缺乏彈性。整個績效評價過程偏重于對項目的執行情況和財務狀況的考評， 且無論最后考評結果如何都不會影響預算資金的分配， 使得績效評價變成了簡單的竣工驗收或財務評價，失去了績效評價原本的意義，更無從談起績效管理。 雖然近兩年來財政部門也在逐步研究推進績效評價結果與預算分配掛鉤的管理機制，但是由于績效評價的水平、公眾認可程度等多方面原因限制， 現在僅有個別由財政聘請第三方機構完成的績效評價項目結果能夠對該項目次年的預算安排產生一定的影響， 另外有部分資金執行進度指標特別差的項目會影響后續的資金安排， 大部分績效評價結果都不能得到很好地應用， 僅作為績效評價工作完成的象征歸入檔案。 這與通過預算績效管理促使資金分配更加合理的目標還有較大差距。

（三）外部監督層面

要形成預算績效管理的良性運轉， 完善的外部監督體系必不可少， 而目前我國關于預算績效管理的外部監督體系尚未成型。

1.監督層次不夠豐富。 作為公共服務的提供者，其績效管理的監督方包括財政部門、主管部門，其他相關信息使用者、單位職工、社會公眾等多個方面，其中有些層級的人員獲取單位預算績效相關信息能力較弱，無法取得足夠的評價信息，監督體系尚不完善。 相信隨著政府信息公開改革的不斷推進，預算績效管理監督體系也會逐漸完善。

2.第三方機構專業能力受限。有些第三方機構或專家由于缺乏深入調研以及自身領域限制， 對其評價的內容無法給出公允的評價結果， 可能會影響到結果使用者的判斷，繼而產生錯誤的決策。

3.社會公眾的分辨力不足，缺乏包容性。 社會公眾作為外部監督的主力軍， 有時會因不良輿論的影響而失去判斷力，包容性較低，小問題也許經過輿論發酵會嚴重走形， 單位可能擔心因輿論問題而在績效評價時畏首畏尾，進而影響單位的績效管理水平。

因此，一個客觀、公正、全面、包容的外部監督體系需要各方共同努力，逐步推進才能形成，最終為預算績效管理改革創造一個良好的外部環境。

三、加強基層行政事業單位預算績效評價的對策建議

（一）深入推進預算改革，建立科學合理的預算績效管理體系

1.推進立法及制度體系的建設。法律在制度體系中處于較高層次，具有很強的約束性。 建議將預算績效管理單獨立法，再配套建設完善相關管理制度，如規范績效目標、績效監督、績效評價、結果應用等各環節工作的管理制度，對中介機構、評價專家、數據庫及評價檔案等的管理辦法等， 使預算績效管理工作具有更強的約束性和規范性， 為各個部門開展預算績效管理工作創造良好的制度環境。

2.推進建立統一規范的目標體系。目前我國尚缺乏統一的績效評價目標體系， 對于績效目標的設定，每個單位都各自為政，設計的目標五花八門，目標是否合理、評價結果是否公允都無法確定。 面對這樣的現狀，國家亟須建立一套具有指導意義的績效評價目標體系。 該體系應對基層行政事業單位設計績效評價指標產生指導意義，同時進行分類的指數修正，以便適應不同地區、不同經濟條件、不同目標的各個部門。這既便于國家進行宏觀評價，增強不同地區、不同部門之間的橫向可比性，同時也有助于規范基層行政事業單位的指標設置，在規范性的基礎上實現多樣性。

3.建立多層次、多角度的監督體系。 預算績效管理涉及多個部門、機構和人員，這些都可以成為預算績效管理的監督部門，如各級財政部門、各級人大、審計部門、主管部門、基層行政事業單位、社會中介機構、具有專業判斷能力的專家、社會公眾等，都可以參與到預算績效評價甚至預算績效管理的全流程中。各級人大作為政府部門預算的最終審查和批準部門，有權利也有責任對各部門的預算安排及執行情況進行監督，有條件在預決算的審查中同步進行績效評價等內容的審查。各級審計部門同樣也可以在各類審計特別是預算執行審計過程中加入對預算績效管理的監督檢查。 作為預算資金分配的直接參與者、績效評價結果的使用者之一，財政部門更應設立專門的預算績效管理監督機構，在預算編制、預算執行、績效評價等方面對基層行政事業單位進行指導和監督。 此外，新聞媒體和社會公眾監督也是部門預算績效管理監督體系中不可或缺的環節。政府部門是提供公共服務的部門，社會公眾是政府部門預算資金使用的最終受益人，社會公眾的感受是績效的最終體現。 而新聞媒體往往是社會公眾的發言人，新聞媒體和社會公眾的監督往往能夠對預算績效管理水平的提高起到較強的推動作用。 因此，多層次、多角度監督體系的建立，有助于我國預算績效管理改革的深入推進。

（二）以財政部門為引領，積極推動制度創新與模式探索

財政部門作為預算績效管理改革的直接推動者，在預算績效管理各環節中處于引領地位，因此財政部門首先應當轉變思想，將績效管理的理念貫徹到預算工作的方方面面。 預算績效管理改革，不僅是預算管理方式的變化，更是政府管理理念和文化的變革。 在預算管理各環節要樹立績效的理念，以績效作為指導預算分配和衡量工作的尺度。

財政部門作為預算相關工作具體規則的制定者，要積極推進預算績效管理制度體系建設。 將現有零散、單項的制度進行整合，從制度上按照“預算編制有目標、預算執行有監控、預算完成有評價、評價結果有反饋、反饋結果有應用”的要求查缺補漏，對預算管理的全流程以及全范圍的各類預算資金進行統一規范，使預算績效管理執行和監督都有據可依。

除此之外，財政部門還應當積極探討預算開展過程中某些特殊領域的績效管理模式，如對于政府購買服務事項的預算績效評價如何開展。政府購買服務事項作為一類特殊的預算項目，其最大的特點就是預算單位不是資金的執行單位。一般是預算單位就一項工作任務申請資金后，直接將資金支付給委托的單位來開展， 接受委托的單位有可能是事業單位或社會組織，也有可能是企業或個人。 這就造成了申請資金的預算單位對使用資金的外部單位監管力度較低，對資金執行效果是否達到預期目標缺乏控制，因此，預算單位如何監督資金的執行，如何對執行結果進行管控和評價是需要特別規范的事項，如果按照普通的預算績效管理流程去執行，恐怕很難取得較好的效果。

（三）充分發揮主管部門規范帶動作用

主管部門負責對某一類行政事業工作進行監管，具有一定的行業規范作用，因此主管部門應當在預算績效管理工作中充分發揮部門的規范作用，對本部門所屬的各基層行政事業單位同類事項的績效評價工作進行統一規范。 如在編制預算、設置績效評價目標時，優先制定部門的績效評價目標，基層行政事業單位在制定本單位相同任務的績效目標時，可以參考主管部門的目標體系并結合本單位的實際情況對其進行進一步細化，這樣既對各基層行政事業單位開展績效管理具有指導意義，同時也增強了同一事項不同單位的橫向可比性，便于主管部門進行統一管理。又如，在績效評價時， 對同類事項的評價方法進行規范，或者聘請同一家中介機構對各單位同一項目的執行情況開展績效評價，都有助于主管部門對所屬單位預算績效管理工作的監督指導。

此外， 主管部門還應當發揮行業主管的作用，為基層行政事業單位提供具有行業特色的預算績效管理培訓，提升所屬單位相關人員業務素質。 通過各類培訓， 協助單位打造一只技術過硬的績效管理隊伍，有效提升單位的預算績效管理水平。

（四）緊抓落實，基層行政事業單位要承擔最終執行責任

基層行政事業單位作為最終的預算執行單位，是預算績效管理的第一責任人， 要負責在預算執行的各個環節中落實績效管理。 面對實際工作中遇到的績效管理相關問題， 基層行政事業單位應當進行以下幾方面的改進。

1.要牢固樹立預算績效管理意識，使績效理念深入人心。 特別是單位領導層，要充分認識到基于績效的預算是結果導向的預算， 績效對單位預算的影響就像一只看不見的手，引導著職工的行為、工作的走向。 單位應當關注績效對行為的影響，通過設置適當的績效目標來引導職工完成任務目標。 比如，如果醫生的績效是根據等待就醫的患者人數發放，那么醫生就有動力延長每位患者的就診時間，提供較高質量的醫療服務， 而讓等待的患者多等一些時間；如果績效是根據接診人數來評估的，那么醫生可能會通過壓縮就診時間來提高接診人數，醫療質量可能會降低。 當然，在實際工作中，某一結果的影響因素會更加復雜多樣， 為了引導某種目標的實現，單位可能需要通過深入調研，設置多種績效目標才能做到。

2.對于單位未來的發展方向和戰略目標，要有長期的規劃，且規劃能與預算任務掛鉤。 要讓單位的中長期規劃不“大”不“空”，且可落地執行。 單位可以使用戰略地圖等戰略規劃手段， 將單位的長期規劃逐層細化為可執行的任務、目標，再與對應年度的預算相結合，使預算編制有規劃、執行有目標，且最終的執行效果可衡量。

3.在預算編制前，要進行充分調研，細化量化績效目標。 立項前的調研不僅是對項目可行性的研究，還應當對項目的績效目標以及目標值的設置進行充分研究。 績效目標是績效評價工作能否達到預期效果的前提， 針對當前基層行政事業單位普遍不會設定績效評價目標的問題， 單位應當組織具有專業知識的人員開展深入的調查研究。 一方面，研究績效評價指標如何選取， 什么指標能夠合理地評估項目的目標實現情況， 比如采用德爾菲法利用專家進行設定，或根據自身工作經驗篩選設定等；另一方面，要研究確定合理的績效評價指標值，可以采用標桿法尋找標準數值，或根據歷史數據計算取得。總之，單位在設置績效評價指標時，應當細化、量化各類指標，力求所設定的指標更加科學、合理、可衡量。

4.在預算執行過程中，要加強績效管理，注重對績效目標執行情況的監督。 在預算執行過程中對績效目標的完成情況進行監督， 其主要內容包括預計產出的完成進度及趨勢，如數量、質量、成本等；預計效果的實現進度及趨勢， 如社會效益、 可持續影響等；以及對服務對象滿意度和趨勢的跟蹤。 在目前缺乏信息化手段、 尚不能實現對預算全流程實時監控的情況下， 單位應當定期對上述績效相關內容進行跟蹤和分析，如果出現偏差及時調整，以確保目標按期實現。

5.注重復合型績效管理人才的培養。單位應當設立專門的績效管理部門， 同時培養既懂業務又懂財務的復合型人才專職從事預算績效管理工作， 對單位從預算編制到評價結果應用的全過程實時進行績效管理。 預算績效管理是單位業財融合最好的切入點，單位應以預算績效管理為抓手，利用績效管理引導職工提升業務水平、實現單位預期目標，同時也可以合理控制成本，提高資金使用效率，達到業務與財務相互了解、共同進步的目的，最終提升單位整體運營管理水平。