基于業財融合下的事業單位財務轉型分析

●吳文靜

伴隨著數字經濟時代的到來，全球經濟一體化加快了進程，云計算、大數據等科技飛速發展，這不僅給企業帶來了挑戰和機遇，也給眾多的事業單位帶來了新的發展契機。國家要求積極建立健全大數據輔助科學決策運行機制，實現政府和社會治理模式的革新和升級，同時要全面發展電子政務，以數據集中和共享為途徑，推動技術融合、業務融合和數據融合等，這都是事業單位財務轉型的助推劑。

然而，一些事業單位在改革的浪潮中快速發展的同時也面臨著一系列的問題，諸如工作環境安逸，觀念跟不上形勢變化，不能適應會計信息化，財務管理仍然粗放，內部控制形同虛設，財務風險難以把控，績效管理浮于形式等，這些內部因素是事業單位加強業財融合的原動力。

一、業財融合及其現狀

（一）業財融合

業財融合，顧名思義，就把財務工作和業務工作結合起來。業財融合是新時代財務人員轉型的方向，要求我們由傳統的會計核算模式向致力于業務發展的會計核算模式進行轉變。在傳統的會計核算中，財務人員更多的是事后核算，也就是說在業務完成后，相關人員將業務數據交予財務人員，由財務人員核算出財務數據，如成本、收入、利潤等基本信息，是典型的事后監督。

要想適應經濟的快速發展，財務人員的轉型迫在眉睫。財務要融入業務，由事后監督向事前預測、事中控制、事后監督轉變，要全程參與到業務發展中。

（二）業財融合的現狀

業財融合需要單位在信息化技術手段的支撐下開展，業務部門和財務部門要打破相對獨立的狀態。業務部門在開展項目時不僅要考慮對口業務部門的意見，也要接受財務部門的指導，財務部門在預算執行過程中也要及時接受業務部門的信息反饋，了解相關非財務信息。只有相互融合工作經驗，才能更好地保障會計信息的真實性、完整性、及時性、可靠性，進而防范各類風險。

然而，由于事業單位的特殊性質及內外因素的影響，一些事業單位在業財融合上做的工作還不夠。

1.管理意識薄弱。正確的管理意識是保證事業單位業財融合能夠順利推進的基礎。但有些事業單位由于上級管理意識不到位，未能突破思維局限，對財務管理作用的研究有所欠缺，沒有能從發展戰略、資金使用、成本控制、績效管理等多方面制定財務風險的防范措施，導致業財融合的效果不夠理想。

2.相關人員抵觸。要實現業財融合的發展目標需要單位全員的參與，不只是財務部門，需要在各個管理層面、業務環節、相關部門的共同參與和緊密合作下進行。但工作方式的變革往往引起部分職工的誤解和抵觸情緒，如在業財融合工作推進中，財務人員會參與到業務部門的各項經濟活動中去，業務人員會受到財務人員的監督，為財務人員提供各類業務的咨詢和講解，工作量或大幅增加，因此產生抵觸情緒；同時財務人員為適應業財融合，需要提前了解相關業務程序和范圍，才能做好預算編制和預算執行的監督工作，較大程度地顛覆了之前單純的核算模式，也會因此產生抵觸情緒。

3.信息化建設不完善。要加快業財融合的步伐，信息系統建設必不可少。然而，一些事業單位的財務系統版本較低，財務系統和業務系統難以融為一體，缺乏多項業務數據的處理能力，部分業務處理還需要手工進行，使得財務部門工作效率低下。同時，財務收集的數據通常存在滯后性，財務系統只能用于事后核算，時效性較差，不能真實反映事業單位當前的發展狀況，無法為決策者提供強有力的數據支撐。而且，業財融合過程中需要憑借信息資源的有效整合實現對信息系統建設經驗的積累，目前的財務系統只能提取本單位的數據信息，很難及時獲取到同行業、主管部門或政府披露的相關外部信息，這就導致各單位只能以本年度的財務數據和往年度相比較，或者決算數據與預算數據對比，不能客觀地反映單位所處的行業水平和地位。

4.管理制度不健全。要確保事業單位的業務目標能有條不紊地實現，就要加強單位的內部控制建設力度，主要體現在單位的管理制度應涵蓋所有重要的業務內容。有些事業單位對內部各部門的設置缺乏重視，崗位職責體系建設不完善，薪酬管理方案待優化，未定期對基礎制度進行廢改立等。

5.業務流程不科學。單位業務流程設計的合理與否直接影響著財務部門和業務部門的工作效率。通常在設計業務流程時，財務部門和業務部門缺乏一定的溝通，使業務流程得不到簡化，造成業務部門工作延遲，增加時間成本。另外，財務部門相對封閉，業務流程不科學會弱化業務流程中的監督作用，導致風險控制能力減弱。而且現實中的財務管理流程往往重核算、輕管理，重事后、輕事前，重報告、輕分析。

二、業財融合的必要性

（一）有利于單位實現精細化管理

精細化管理可以有效推動事業單位高質量發展，而業財融合的過程就是精細化管理中的重要一環。通過業財融合使事業單位的財務信息和業務信息實現更高水平的融合，可以為財務人員掌握本單位的運行態勢提供幫助。同時精細化管理也對財務工作提出了更高的要求，通過信息技術的支持提高管理模式的細化程度，從資產管理、預算管理、合同管理、項目管理等多角度、全方位地分析財務工作，推動精細化管理目標的實現。因此二者是相輔相成的。

（二）可以防范財務風險

隨著事業單位的業務規模和形式發生變化，其面臨的各類財務風險也在不斷增長，財務不僅要做好基礎的核算工作，還要對業務開展的各個環節進行有效的監督控制，找到內控和管理的薄弱環節，這就要求財務管理和業務工作要協同起來，保證單位的日常監督和控制到位，實現防范風險的目標。

（三）有助于發揮財務管理的戰略支撐作用

事業單位財務工作重心逐步從核算向決策支持轉型，業財融合的過程中財務支出狀態和資金使用效益會得到更加有效的掌控，有利于發揮出財務專長，更好地當好領導的參謀，為單位作出科學民主的決策提供財務支持。

三、事業單位財務轉型的方法

（一）提升事業單位業財融合的認識

事業單位的業財融合不能只是對財務人員和業務人員的高要求，而是全體成員都應該樹立的思想意識，應自上而下地進行推動。思想認識的提高是業財融合順利推進的基礎，因此從事業單位管理層就要打破財務工作思維的局限，轉變對財務的單一核算的錯誤認識，加強對業財融合理念的宣傳，并為業財融合的實施做好全面的支持。

（二）重建業財融合的共享系統

一方面事業單位要構建業務與財務信息相關聯的財務系統，系統應全方位的涵蓋本單位的各項業務模塊，包括預算編制模塊、憑證制單模塊、憑證審核模塊、資金結算模塊、收入模塊、合同模塊、報表模塊、資產管理模塊、薪酬核算模塊、稅務核算模塊、財務分析模塊等，同時要將單位的各項規章制度、部門信息、領導分管職責等信息作為數據庫內置入系統，并由辦公室、人事等部門進行定期的維護和更新。

另一方面事業單位應利用大數據技術，及時搜集與本單位相關的外部數據，建立大數據分析模型，通過數據對比分析，找出單位在發展過程中所面臨的各種風險并預測下一步的發展趨勢。財務人員通過大數據分析可以有效聚焦高風險的領域，為業務活動提供更有價值的建議以便業務部門作出合理決策。

（三）事業單位要更好地推動業財融合，重新審視當前的業務處理流程

優化業務處理流程首先要對事業單位決策層面的流程進行梳理，劃分清楚職責范圍，明確分管范圍，不逾界不越權。其次要對事業單位財務部門與其他部門的工作配合流程進行梳理，在實施業務時，由具體開展業務的部門發起流程，財務部門就此業務完成事前審批、事中監督與核算、事后分析等過程，要注意部門會簽時做到互聯互通，及時查看系統的自動反饋信息并進行適當調整。財務部門待所有審核、會簽流程走完后即可進行稽核。

（四）健全財務管理制度

健全的財務管理制度能規范事業單位的各項財務行為，加強財務管理力度，提高資金的使用效益，保障單位的健康發展。事業單位要結合改革創新的戰略要求，對業財融合推進過程中的各項條件進行分析，從制度建設層面提供相應的保障。財務管理制度的設計要與績效等激勵措施掛鉤，制定合理的量化措施，以確保制度執行的有效性。

（五）提升財務人員綜合素質

在信息化的時代，財務人員想要立足本職工作服務于單位的高質量發展，不能只靠原有的專業能力，還要不斷拓寬自己的知識領域，培養自己的綜合學習能力，才能達到業財融合的要求。

首先，財務人員要轉變傳統的以核算為主的財務管理理念，研究新的業務工作流程并根據信息反饋及時作出調整。加強自身的繼續教育與培訓，既要緊跟形勢與政策的變化，又要拓寬計算機網絡等領域的深度，學會對數據進行提取和分析。其次，財務人員要加強對事業單位各項工作內容的關注，以業財融合為基點，對業務部門的專業知識進行探索，培養財務人員的溝通協調能力，調動起財務人員的積極性。最后，財務人員還要提高政治站位，強化使命擔當，準確把握黨和國家的新政策，做到把財務工作放到單位的大局中去謀劃和部署，能從全局出發看待問題、分析問題，為單位的發展建好言獻好策。

業財融合是事業單位的財務管理工作向業務層面縱向深入的重要抓手，單位要將業財融合的理念逐步嵌入到單位的內部控制中去，實現單位內部預算管理體系、財務管理體系、業務管理體系和績效考核管理體系的融合和優化，通過相應的信息數據分析及控制活動，對事業單位內部的財務活動和業務活動進行有效的管理控制。