平衡計分卡的高新技術企業績效評價研究

●胡躍峰

一、引言

近幾年來，高科技行業異軍突起、飛速發展，已經改變了現代經濟的格局，同時，這也對企業的經營管理提出了更高的要求。作為技術創新的重要平臺，高科技企業一直在帶動著產業格局的變動和經濟的迅猛發展，而為了達成企業發展和戰略目標，做好績效評價具有重大意義。然而，技術的創新和進步、新產品的迭代速率不斷提高，都日益加劇了高新技術企業之間的競爭。與傳統企業相比，技術密集、高投入、高風險等是高新技術企業的顯著特點，比較來看，高新技術企業的發展戰略規劃、組織架構形式、財務管理模式等也是具有獨特性的，所以，傳統的績效評價體系并不完全適配，迫切需要構建基于平衡計分卡的高新技術企業績效評價體系。

二、平衡計分卡、高新技術企業及績效評價的內涵

（一）平衡計分卡的內涵

20世紀90年代,Robert Kaplan和David Norton提出了平衡計分卡的概念，認為應該采用綜合績效指標體系來進行績效評價，就是將戰略目標逐層分解，把具體績效指標落實到有關部門，并進行跟蹤管理，使績效管理具有可執行、可計量、相互平衡的屬性。簡言之，平衡計分卡不僅把未來的財務狀況考慮進去，也把財務指標和非財務指標都糅合起來進行綜合評價，指標與指標之間更具有關聯性。平衡計分卡從財務、業務流程、客戶和學習與成長四個維度對企業進行評價，是一種科學系統的評價工具，可以促進企業的長遠發展。

（二）高新技術企業的內涵

國家大力扶持和鼓勵高新技術企業的發展，相較于傳統企業，高新技術企業具有高投入、高風險等特點，但是它一旦成功，也會有高回報，所以國家層面是非常重視的。作為布局新業態和開發新產品的中堅力量的高新技術企業，是拉動經濟發展的重要抓手。我國也有相關管理辦法對高新技術企業進行認定，目前，認定主要從七個大的方面來評價企業資質，包括企業的設立年限、銷售收入中研發投入的比例以及創新能力的評估等。政府對符合相應資質或者條件的高新技術企業，都會給予稅收優惠、人才補貼等。

（三）績效評價的內涵

績效評價是一個體系，績效評價的實施主體是企業自身或者需要知悉企業績效狀況的第三方組織、個人等，績效評價的客體則是被評價企業的績效。企業績效評價是運用一定的統計模型，按照科學的評估標準與評估指標等，對經營管理和資產運營狀況進行分析和評估。通過績效評價，企業可以厘清現狀，不斷優化企業的管理方式和財務管理模式，圍繞企業的戰略發展規劃，共同進步，提高競爭力。

三、目前高新技術企業績效評價存在的問題分析

（一）評價指標不太關注非財務指標

目前，許多企業在對內部各個職能部門甚至包括對關鍵崗位和核心人員進行績效評估時，將財務指標設置為考核的重中之重，如營業收入達成情況、現金流量情況、財務成果實現情況等。財務指標往往只關注短期結果，反映問題具有滯后性，強調短期效應和忽視長期行為，無法對企業的發展做出有效的評估，而且財務指標無法從源頭上對企業的風險進行管控，也就提不上預防和事前決策。由于許多非財務指標無法直接計算得來，大多是管理者主觀做出的評價，例如，企業領導人員的文化修養和市場占有額等非財務指標，只能從其他員工入手，分析或聽取他們的意見，這就使非財務指標缺乏信賴度。企業在面對同行競爭較強的大背景下，如果要想提高企業自身核心競爭能力，僅僅關注財務指標是不可企及的，其關鍵在于企業不僅要對技術進行創新，甚至還要培養優秀的管理人才。企業要想可持續發展，要多關注非財務指標，例如員工認知水平、管理人員創新意識等帶來的影響。

（二）評價指標未能充分考慮多方利益相關者的利益

企業的財務目標是追求“財富最大化”，但這并不是企業的唯一目標，那么，“財富最大化”不僅指的是為股東帶來最多的財富，也需要為其他利益相關者帶來更多的財富，所以企業在進行績效評價時應該整合所有的利益相關者的訴求。因此，在構建企業評價體系時，就要把利益相關者都考慮進來，平衡和兼顧各方的要求，通過設計各個層面和利益主體的財務指標及非財務指標，使各方的需求最大程度得以滿足。在考慮各方利益的情況下，可以依據利益相關者擔負的責任進行設計；也可以從其承擔責任的具體內容來設置；還可以根據社會責任管理、溝通、考核的職能來進行規劃；最后也可以從整個企業、部門和崗位等組織等級的社會職責方面來進行設置。追求利益最大化的時候把各方的利益訴求都考慮進來，企業的經營和發展才能更長遠。

（三）評價指標可操作性不強

在指標的選擇和設置上，可操作性應該作為一項重要的衡量標準。績效考核的內容要能夠反映員工的工作情況和工作效果，在制訂績效考核指標的過程中，應考慮到一些客觀和可衡量的工作指標。但目前企業在制定績效評價指標時，職業道德、商業倫理、員工忠誠度等指標難以衡量，一些與上級關系較好的員工可能會得到更高的分數，從而獲得較高的職位和待遇，這對其他員工是顯然不公平的。此外，企業對各指標的占比權重也沒有詳細的說明，這樣就缺乏科學的考量和計算，導致設計出的指標太刻板，沒有激勵效應，達不到績效評價的初衷。所以，可以從企業內部的管理層面、財務層面、未來成長層面、外部的客戶層面等多個角度去考慮指標設計的問題。評價指標設置時要注意定性指標的加入，比如員工的工作態度、考勤、學習技能等，使績效評價更加公平、公正和客觀，對高新技術企業的高效可持續發展才具有指導意義。

（四）缺乏有機整合而失去有效性

隨著經濟社會的快速發展，企業的生存環境日益復雜和多元化，企業在設定績效評價指標時需要考慮的條件和因素也越多，這就要求我們的考核方式要有彈性，要有應變能力。只有這樣，企業在面臨復雜的外部環境時，才能不斷調整戰略目標、組織結構和人員安排，才能適應外部環境要求，實現長期發展。但目前，一些企業很少及時調整現有的績效考評指標和評價方法；還有在部分企業中，由于績效考核制度不靈活，調整難度大且成本高，導致企業對調整績效評價體系喪失了一定的積極性。除此之外，企業沒有區分各部門的工作職責和工作內容，在實際進行績效考核時，只是制定統一的標準、指標、考核辦法等，各部門之間的差異性并沒有被特別考慮和關注，導致評價結果與實際情況存在較大差異。所以，選擇適配的評價方法和指標是提高評價可靠度的重要基礎。

四、高新技術企業平衡計分卡績效評價體系的構建

（一）構建的必要性分析

一是平衡計分卡績效評價體系的評價更加科學合理。平衡計分卡績效評估系統相對于傳統的評估系統而言，它在于能夠將企業視為一個整體，從戰略層面考慮各個部門的績效。畢竟，績效是由企業各個部門協調統一、合力打造的，企業績效的創造，離不開研發部、銷售部、采購部、財務部等部門。另外，平衡計分卡突出了非財務指標的重要性，評估對象大部分是針對客戶、學習和財務活動，融合財務指標與非財務指標的績效考核更科學合理，為未來的戰略布局和長遠發展提供了強有力的支持。

二是平衡計分卡績效評價體系的評價更有利于激勵員工。構建全員協商制定、全員參與實施的平衡計分卡為基礎的績效考評體系，既保證了員工對這一評價體系的認同，又保證了對這一評價體系的理解。能增強各業績指標之間的關聯性，使員工對自身不足有正確的認識，達到細分企業指標，進而激發員工工作熱情，使企業凝聚力不斷增強。同時，通過全員參與的方式，使平衡計分卡績效評價體系與高新技術企業薪酬對接，也使績效考評的結論具有更強的說服性，還能夠充分調動企業員工的工作積極性，促使企業員工主動謀求發展，為企業文化營造了良好氛圍。

三是平衡計分卡績效評價體系的評價更有利于企業的長遠規劃。在目前的市場競爭狀況下，要求企業對經營發展有非常客觀的認識，才能獲得健康穩定的發展。在考量企業的經營狀況時，企業的財務報表、基礎資料信息等還是利用度比較高，這些數據來源也較方便。但對于實現企業戰略發展目標來說，這些數據信息的效用是有限的。在平衡計分卡的執行步驟中，第一步是確定總體的戰略目標，然后將長期戰略目標與短期實踐目標通過平衡計分卡的多個維度進行整合，將指標從多個維度細化到相互影響的邏輯關系中，可以對企業的各種經濟利益進行更全面的評估，共同推動企業實現戰略目標，實現經濟利益最大化。

（二）構建的可行性分析

一是理論基礎深厚。20世紀90年代，平衡計分卡是Robert Kaplan教授在對全美多家企業成績卓著的企業開展了年度的調查研究后,匯總其成功經驗而形成的。它把傳統的企業財務指標與非主要財務指標融合一起，在主要財務指標中加入了“內部業務流程”“客戶”“學習與成長”等三方面指標。在漫長的幾十年中，學者在長期深入研究這一理論的同時，也不斷充實其理論內容，給績效評價提供了有力的理論支持。

二是可參考的案例數量可觀。據統計，運用平衡計分卡作為績效評價方法的全球前1000家企業中，比例高達70%；北美50%的企業在自己的管理體系中使用了這種方法，在員工的績效獎金考核體系中也得到了廣泛的應用。將平衡計分卡理論成功運用到績效管理的案例有很多，如制造業、醫療行業、房地產行業等不同行業領域。所以，以平衡計分卡為基礎構建績效評價體系的參照性和準確性更高，成功案例較多，參考價值較高。

三是員工整體素質較高。新的績效評價體系取代傳統的績效評價體系，需要得到員工的大力支持，同時也對員工的學習能力與適應能力提出較高要求。高學歷、高技能的員工在高科技企業的人員構成中占了大部分，這也意味著員工的理性程度提高了，對新的績效評估系統有更好的適應性，可以更透徹地理解平衡計分卡的績效評估系統，也可以保證實施新的績效評價制度的平穩進行。

（三）構建的具體內容

1.財務維度。不同企業的戰略目標、組織架構、管理模式等有所不同，但是都比較重視財務指標在績效考核中的地位。要根據高新技術企業的高風險、無形資產多、創新能力強等特點，在設置財務指標時予以體現。財務維度可以考慮企業的具體狀況來設計盈利能力、營運能力、償債能力、發展能力及價值創造能力等五個方面的指標。可考慮將ROE、銷售利潤率設定為盈利能力考核指標；可將應收賬款周轉率以及資產總額周轉率設定為營運能力衡量指標；可考慮流動比率及資產負債率設計為償債能力評估指標；可將銷售收入增長率、銷售利潤增長率及股東權益增長率作為發展能力計量指標；可采用無形資產利潤率及人力資本投資回報率作為價值創造能力考評指標。

2.利益相關者維度。企業對內的考核一般比較重視，本身員工績效也是日常工作考核中的一環，而外部利益相關者在學習和成長維度的考量還不足，那么在這個維度的設置上，主要考慮的是外部的相關方。在企業不同的生命發展周期中，高新技術企業在設定利益相關方指標時，要關注的利益相關方是有所不同的，可以把政府、客戶、采購商、供應商及社會等都納入這個體系。可考慮設定所獲撥款項目的多少、撥款總額的多少以及優惠賦稅的多少為政府考核指標；可采用融資難易程度及融資政策傾斜程度作為金融機構評價指標；可將市占率、客戶留存率和客戶滿意度等指標設定為客戶考核指標；可考慮收賬期及付款方式設置為供應商評價指標；可以設置環保投入率、社會貢獻率及社會積累率作為社會考評指標。

3.內部流程維度。高新技術企業的核心內部流程主要包含：創新環節、生產經營環節、售后及反饋環節。創新流程將在后面的創新維度里討論，這部分主要探討生產經營和售后服務兩個流程。如果需要將產成品出售真正轉化為收入，生產經營過程中必須考慮產品的產出量、產出成本及銷售情況等內容，生產經營過程中可考慮采用存貨周轉率、成本費用利潤率等指標作為生產經營環節的考核依據。可采用售后服務及時率及售后服務顧客滿意率來評估售后服務流程的效果，這也是產品售出后必不可少的售后服務程序。

4.創新維度。創新是生產力的原動力，高新技術企業想要保持不斷創新的能力，就要高度重視創新環節這個關鍵流程。其中，創新的投入與產出是核心指標，也是績效評價的關鍵。可以考慮將研發投入比例及研發人員比例等方面設置為創新投入的考核指標，其中，研發投入比例為研發經費支出占銷售收入的百分比；研發人員比例為研發人員占全部在職員工總數的比例。可將知識產權擁有量、知識產權獲取方式及科技成果轉化能力等作為創新產出的評價指標。

5.學習與成長維度。高新技術企業更需要關注的是自身的可持續發展，在市場和行業快速變化、快速發展、快速前進的時候。在考量企業學習和成長能力指標時，員工是企業非常重要的資源，是企業發展和創收的關鍵要素，企業不光要考慮長遠發展，更要關注員工的成長，只有帶動員工一起成長，企業才能做大做強。因此，要從員工成長和企業成長兩方面考察學習和成長維度的表現。可以考慮將培訓投入及員工知識水平等方面設置為員工成長指標；可將經營管理人員的創新意識、研究開發組織的管理水平及經營管理信息系統等作為企業成長指標。

五、結束語

有別于其他績效評價體系，基于平衡計分卡的績效考核體系融入了非財務指標，尤其考慮了高科技企業的特殊性，增加了創新維度。當然，就企業業績考核而言，也沒有“萬金油”，幾乎不可能找到一勞永逸的制度。因為不同的高新技術企業，在性質上、產業上、發展階段上和戰略目標上等都是不一樣的，績效評估所要關注的重點也不一樣，所以針對不同的高新技術企業，要結合自身的特點，來設立有針對性的績效評估制度，只有這樣才能保證評價水平和質量。