領導組織化身和領導下屬交換對技術研發人員上下級默契影響的實證研究

余 璇，崔 琦，唐炎釗

(1.西南石油大學 經濟管理學院， 四川 成都 610500； 2.中國人民大學 商學院， 北京 100872；3.廈門大學 管理學院， 福建 廈門 361005)

一、引言

當前我國經濟已轉向高質量發展階段，創新是引領發展的第一動力，充分發揮高科技企業主體的自主創新作用有助于為全方位推動經濟高質量發展賦能。從組織內部視角來看，創新性任務的高效完成是高科技企業保持創新能力的重要保障，領導者往往通過與下屬合作來保障任務的有效完成[1]。然而，在合作過程中，有些下屬需要上級的明確指示才能很好地完成任務，有些下屬則無需上級多言就能準確地揣測上級沒有說出口或者不便說出口的真實想法，領會上級談話中的“弦外之音”，正確地解讀上級的眼神、手勢或者說話語氣中蘊藏的“深意”。研究者把這種上下級之間無需多言、心意相通、準確理解工作期望、意圖和要求的狀態稱為“上下級默契”(Subordinates’ Moqi with Supervisors)[2]。技術研發人員的上下級默契既有利于保持研發隊伍的穩定，更有利于創新性任務的高效完成，從而確保高科技企業擁有持續創新能力。

目前針對上下級默契形成的研究主要從上級特征和上下級雙方互動等因素展開探討。在上級特征方面，已有研究主要聚焦于領導者謙卑、真實性領導、上司地位知覺對上下級默契的影響[3-5]。具體而言，領導者謙卑會影響追隨者默契[3]，真實性領導積極分享知識和信息，鼓勵下屬表達自己的觀點和價值觀，有利于促進上下級之間的默契培養[4]。下屬會根據上司地位將與上司培養默契設定為自身的目標，從而增加與上司形成默契的可能性[5]。在上下級互動方面，下屬的顯性反饋尋求行為和隱性反饋尋求行為都有助于形成上下級默契[2]。下屬在尋求反饋的過程中，可以通過與上級的直接溝通和言語之外的表現和評價來獲知上級的要求和期望，從而達到上下級默契[5]。

除此以外，作為反映領導和下屬之間關系的重要變量，領導下屬交換是否能夠促進上下級默契呢？Homans提出“社會交換行為”的概念，指出人際互動行為事實上是一種交換有價值資源的過程，這種交換行為至少在兩個人之間產生，交換的雙方通過交換一些有形或者無形的資源來獲得回報或付出成本[6]。其中，領導下屬交換也是一種重要的社會交換行為。在領導下屬交換行為中，下屬為了獲取高質量的信息與資源，主動理解上級的任務信號，更愿意與上級共事，與上級之間的工作變得更加“合拍”、順暢[7]。因此，本文認為領導下屬交換是上下級默契的重要影響前因。

領導組織化身是一個描述領導在多大程度上代表了組織的概念，被認為是可以影響組織中員工行為和態度的變量[8]。領導組織化身越高，員工認為領導者越有可能代表組織。領導—組織特征提供了一系列影響下屬行動的社會信息，下屬通過接收和處理這些信息來更好地理解領導的任務指令和意圖[9]，從而塑造了下屬隨后的態度和行為，即上下級默契。可見，領導下屬交換在下屬進行領導—組織特征信息解讀的過程中扮演著極為重要的作用。據此，本文推斷領導下屬交換可能是領導組織化身與上下級默契之間的一個中介變量。

進一步地，領導組織化身(領導與組織的關系)如何影響領導下屬交換(領導與下屬的關系)也是亟待探索的課題。社會信息加工理論認為人們在面臨不確定的社會信息和互動關系時，會更加依賴社會環境提供的情境信息來調整自身的工作態度和行為[10],即領導組織化身對領導下屬交換的影響還會受到組織情境不確定的調節作用。組織支持感是員工對組織重視自身貢獻和關注其個體幸福感的全面看法[11]，能夠滿足員工的社會情感需求，從而減少組織情境不確定帶來的負面影響。因此，我們推斷領導組織化身影響領導下屬交換的過程在一定程度上取決于組織支持感的大小。據此，本文推測，組織支持感可能增強領導組織化身與領導下屬交換之間的關系，進而影響上下級默契。

基于以上邏輯，本文從關系視角出發，分別選取反映領導與組織的關系、領導與下屬的關系、下屬與組織的關系的3個變量：領導組織化身、領導下屬交換、組織支持感來探討上下級默契的形成機制，并構建領導組織化身對技術研發人員上下級默契影響的有調節的中介模型，為厘清上下級默契背后的邏輯過程提供研究思路。

二、理論與假設

(一)領導組織化身與上下級默契

領導組織化身描述了員工將領導者視為組織代理人的程度[12]。作為一個主觀感知，領導組織化身對個體塑造組織行為具有十分重要的作用。在實際管理情境中，員工依據感知到的領導者與組織的相似性，下意識地將與組織特征相似度高的領導視為組織的代表，而非簡單的具有職能權力的領導個體。作為組織代理人的領導擁有更多的有形和無形資源，他們作為榜樣的權力地位和組織地位被合理化放大，更容易激發下屬的學習和模仿。現有研究認為領導組織化身程度越高，員工越能將來自領導的關心、鼓勵等待遇視為組織的待遇，從而加強對組織的情感承諾，增強對組織宗旨和價值觀的認同[9，13]。另一方面，Shoss研究發現，高領導組織化身能夠調節辱虐管理對員工負面行為的影響[14]；不同領導形式對員工的行為產生不同的調節作用，如高領導組織化身能夠有效增強變革型領導對員工績效行為的影響[15]。

默契作為一種“看見即明白”的管理構念，在東方情境中經常被認為是一種單獨的構念，并非組織認同、領導下屬交換、領導成員匹配的某一分支[16]。一方面，上下級默契是下屬對領導的一種心理認同，是下屬主動理解與領導合作的能力和態度，強調下屬的主動性；另一方面，上下級默契是下屬對領導信息解讀并主動回應的方式，強調下屬的信息加工與處理判斷能力[2]。本文認為領導組織化身對上下級默契有正向影響。社會信息加工理論認為，個體根據認知能力和目標需求對信息源進行加工解讀包括3個過程：學習、歸因、判斷，個體會因過程理解/信息處理的不同而采取不同的行動[17]。第一個過程是信息學習。在二元關系中，領導的角色地位、人際互動、態度行為等是影響員工態度和行為的關鍵變量[18]，領導者在組織中的榜樣力量和權力力量等個體特征會刺激下屬的學習和信息理解，從而提升上下級默契這一“主動性信息判斷處理能力”。第二個過程是信息歸因。在組織中，下屬會下意識地將直接上級視為組織的代名詞，即組織信息一定程度上解釋了領導者任務信息的核心，為下屬理解領導指令和意圖提供基礎原理支撐，幫助下屬領會上級領導的核心目的，從而增加上下級默契。第三個過程是信息判斷。下屬在對領導主要意圖進行深層次歸因分析后，通過雙方的關系水平對信息程度進行確認并作出主觀適宜性的行為反應，進而促進上下級默契。由此，我們提出如下假設：

假設H1：領導組織化身對上下級默契具有顯著的正向影響。領導組織化身感知越高，上下級默契程度越高。

(二)領導下屬交換的中介作用

領導下屬交換是指領導和下屬雙方基于互惠原則而對彼此資源的積極回應，強調雙方之間的動態關系質量[19]，不同程度的領導成員關系對員工的工作績效和組內關系產生不同影響。根據社會交換的互惠原則，下屬為了回應領導的高質量領導下屬交換，會主動解讀領導的行為意圖，并主動實現領導的任務要求。

如果下屬將領導視為組織的化身，下屬與領導建立高質量的領導下屬交換時，往往會得到更多的關注[20]，從而獲取更多挑戰性任務的機會、獲得更多組織內激勵和工作反饋，進而激發其主觀能動性，以主動理解上級、提高工作效率等方式來回饋上級和組織[21-22]。因此，領導組織化身有利于加強領導下屬交換。與此同時，領導下屬交換能夠正向影響上下級默契。一方面，領導下屬交換過程中的信息共享為下屬創造力提供了良好的情境條件[23]，從而促進下屬對領導隱性信息的解碼；另一方面，領導下屬交換通過增強個體的授權感來激發個體的組織內認同感和自主性，從而增強下屬配合領導的主動性，實現上下級默契[24]。綜上所述，根據社會交換理論，領導下屬交換在下屬進行領導—組織信息解讀的過程中扮演著極為重要的作用。由此，我們提出如下假設：

假設H2：領導下屬交換在領導組織化身和上下級默契之間起到中介作用。

(三)組織支持感的調節作用

組織支持感是員工對組織重視自身貢獻和關注其個體幸福感的全面看法[11]。本文認為，組織支持感會強化領導組織化身對領導下屬交換的正向影響。基于互惠原則，下屬會以積極認知和主動行為來回應組織的支持。高組織支持感的個體會對組織有強烈的歸屬感，將自身視為組織的一部分，進而增強對組織的情感承諾和組織認同[25]。在領導—組織信息源模糊和領導—下屬關系不確定的情境下，下屬為了自身的利益和信息判斷需求，會通過對周圍情境信息的感知來調整自身的行為。根據社會信息加工理論，組織提供的工具性和情感性支持為員工解碼領導意圖提供了情感氛圍和組織信息，加快員工對上級信息的破譯。由此，我們提出如下假設：

假設H3：組織支持感能夠正向調節領導組織化身對領導下屬交換的影響。

基于以上邏輯，本文假定：第一，領導下屬交換在領導組織化身和上下級默契之間起著中介作用；第二，組織支持感會強化領導組織化身對領導下屬交換的正向作用。當下屬感知到的組織支持感強時，下屬的領導組織化身感知對領導下屬交換的作用程度越強，進而強化領導下屬交換在領導組織化身與上下級默契的中間作用。因此，本文推斷上述研究模型可能存在被調節的中介效應，即領導下屬交換在領導組織化身和上下級默契之間的中介效應受到組織支持感的調節作用。由此，本文提出如下假設：

假設H4：組織支持感能夠調節領導組織化身基于領導下屬交換對上下級默契的間接效應。當下屬的組織支持感水平高時，領導組織化身通過領導下屬交換對上下級默契的正向效應會增強。

三、研究方法

(一)樣本和數據

圖1 研究模型

研究模型如圖1所示。本文采取實證問卷調查研究法，所有問卷包含的變量測量均采用國際權威管理學期刊的成熟量表，并且所有量表均被學者在中國情境下廣泛使用，另外，遵循Brislin等的提議對原英文量表進行了回譯[26]。為了降低共同方法偏差的影響，本文前后共分3個時間點發放問卷收集數據[27]。2019年2月開展第一次數據調研，隨機向上海、北京、深圳等創新發展程度較高城市的高新技術行業的技術研發人員發出515份調查問卷，收集員工的背景信息并測量領導組織化身和員工組織支持感，共回收467份填答完整的問卷；一個月后，向之前完整填答問卷的467名員工發出測量領導下屬交換的問卷，共回收403份填答完整的問卷；再過一個月，向之前完整填答問卷的403名員工發出測量上下級默契的問卷，共回收355份填答完整的問卷。前后3次問卷調查都以電子問卷為主、紙質問卷為輔的方式進行，自變量、中介變量、調節變量和因變量都采用 Likert 5點量表進行測量，全部由員工填答，通過手機號后四位對問卷進行匹配并進一步刪除無效問卷后，最終獲取322份有效問卷，有效回收率為62.52%(322/515)。樣本統計特征如表1所示。

表1 有效樣本的基本特征分布

項目類別數量百分比/%職位普通員工24877.0基層管理4514.0中高層管理299.0與直接上級共同工作年限1年以下16049.71～3年14043.54～5年206.25年及以上20.6企業規模少于20人195.920～50人257.851～100人268.1101～200人257.8200人以上22770.5企業所有權性質民營企業11936.96國有企業9228.57外資合資企業4413.66政府機關事業單位4714.60其他206.21

(二)測量工具

領導組織化身(Cronbach’s α=0.918)：采用Eisenberger等開發的9個條目量表進行測量，示例題項如“當我的直接上級關注我的工作表現時，我認為就是公司在關注我的表現”[9]。

領導下屬交換(Cronbach’s α=0.926)：采用Liden等開發的12個條目量表進行測量，示例題項如“我樂意與我的直接上級交往”[28]。

上下級默契(Cronbach’s α=0.920)：采用Zheng等開發的8個條目量表進行測量，示例題項如“我能夠理解主管的思路；我能理解直接上級在工作中的任務要求”[2]。

組織支持感(Cronbach’s α=0.916)：采用Wayne等開發的9個條目簡化量表讓員工報告組織支持感，示例題項如“組織愿竭盡所能幫助我做好本職工作”[29]。

控制變量：有研究指出個體層面的人口統計變量會影響上下級默契[2]。因此，我們把下屬的性別、年齡、婚姻狀況、最高學歷、畢業后工作年限、職位、與直接上級共同工作年限作為控制變量處理。此外，為了避免企業層面因素對本文因變量的影響，將企業所有權性質和企業規模作為控制變量處理。

(三)同源方差檢驗

為了降低同源方差對研究結果的不良影響，本文前后共分3個時間段收集樣本數據，由于問卷都是由下屬填答，數據分析結果仍有可能會受到同源方差的影響。因此，本文采用Harman單因子檢驗法進行同源方差檢驗[30]。借助SPSS軟件執行未旋轉的主成分分析，6個因子的累積方差解釋率為67.835%，其中最大的因子解釋了37.830%，小于50%的判別值，表明本文樣本數據不存在嚴重的同源方差問題。

(四)效度檢驗

由于所有變量皆使用了來自國際頂級期刊的成熟量表，因此，本文采用驗證性因子分析(CFA)來檢驗整體模型的適配度以及領導組織化身、領導下屬交換、上下級默契、組織支持感這4個變量間的區分效度。另外，由于各變量的測量量表均包含了較多的題項，且有效樣本量未達到海量程度，因此，為避免產生較大的參數估計偏差，在執行CFA之前首先遵循Little等的建議，對各變量題項分別做了打包處理[31]。打包處理之后的CFA結果如表2所示，四因子模型的擬合指標最優：χ2=194.009，DF=48，χ2/df=1.566，GFI=0.964，TLI=0.989，CFI=0.992，RMSEA=0.054，說明本文的樣本數據與四因子模型的適配度最優。同時，四因子模型的擬合指標明顯優于其他競爭模型(零模型、三因子模型和單因子模型)，表明領導組織化身、領導下屬交換、上下級默契、組織支持感這4個變量具備較高的區分效度。

表2 驗證性因子分析結果

四、假設檢驗

(一)描述性統計和相關分析

本文主要變量的均值、標準差和相關系數如表3所示。其中，領導組織化身和領導下屬交換(r=0.414，p<0.001)、上下級默契(r=0.429，p<0.001)均顯著正相關；領導下屬交換和上下級默契也顯著正相關(r=0.637，p<0.001)，研究假設初步得到驗證。同時，所有變量的相關系數均小于0.700的判別值。另外，本文采用方差膨脹因子(VIF)分析檢驗多重共線性，結果顯示最大的VIF值小于5，遠低于基準值10。因此，本文的數據分析并不會受到多重共線性問題的嚴重影響。

表3 主要變量的均值、標準差和相關系數

(二)直接和中介效應檢驗

為了檢驗領導下屬交換在領導組織化身和上下級默契之間關系的中介效應，本文遵循了Baron等的三步分析法[32]。首先，進行因變量上下級默契對自變量領導組織化身的回歸分析；然后，進行中介變量領導下屬交換對自變量領導組織化身的回歸分析；最后，進行因變量上下級默契同時對自變量領導組織化身和中介變量領導下屬交換的回歸分析。在控制員工層面和企業層面統計學變量的基礎上執行三步回歸，分別建立如表4所示的模型M5、M6、M2和M8。M6的分析結果顯示，領導組織化身對上下級默契具有顯著的正向作用(β=0.425，p<0.001)，假設H1得到驗證，說明領導組織化身能夠顯著促進上下級默契。M2的分析結果顯示，領導組織化身對領導下屬交換具有顯著的正向作用(β=0.427，p<0.001)，說明領導組織化身能夠顯著促進領導下屬交換。M8的分析結果顯示，領導下屬交換對上下級默契具有顯著的正向作用(β=0.584，p<0.001)，與此同時，領導組織化身對上下級默契的正向作用依然顯著，而且從0.425下降到0.176，表明領導下屬交換符合中介作用成立的標準，假設H2得到驗證。另外，在控制統計學變量的基礎上，我們單獨進行了上下級默契對領導下屬交換的回歸分析并建立了模型M7。M7的分析結果顯示，領導下屬交換對上下級默契具有顯著的正向作用(β=0.659，p<0.001)。

表4 層次回歸分析結果

(三)調節效應檢驗

為了避免嚴重的多重共線性問題，本文首先對領導組織化身和組織支持感分別做中心化處理，并進一步將中心化處理的領導組織化身和組織支持感相乘構造交互項；以領導下屬交換為因變量，依次對控制變量、領導組織化身、組織支持感和前述構造的交互項進行回歸分析，分別建立如表4所示的模型M1、M2、M3和M4。M4的分析結果顯示，交互項(領導組織化身×組織支持感)對領導下屬交換具有顯著的正向作用(β=0.122，p<0.01)，假設H3得到驗證。如圖2的領導組織化身與組織支持感影響上下級默契的交互作用所示，當下屬感知到的組織支持越大時，領導組織化身對領導下屬交換的促進作用越強。

圖2 組織支持感對領導組織化身與領導下屬交換之間關系的調節效應

(四)被調節的中介效應檢驗

本文借助SPSS 25.0的Process插件，采用Zhao等的中介分析程序，使用Bootstrap方法對Hayes所推薦的模型7進行檢驗[33-34]，即檢驗在不同組織支持感水平下(均值減1個標準差、均值和均值加1個標準差)，基于領導下屬交換在領導組織化身和上下級默契之間所起的中介效應是否顯著。如表5所示，對于低水平的組織支持感，Bootstrap檢驗的95%的置信區間為(-0.040 3，0.125 7)，包含了0，表明領導下屬交換并沒有發揮中介效應；對于中度水平的組織支持感，95%的置信區間為(0.025 0，0.159 4)，不包含0；對于高水平的組織支持感，95%的置信區間為(0.068 2，0.232 6)，不包含0。假設H4得到驗證，表明組織支持感對領導組織化身通過領導下屬交換影響上下級默契的被調節的中介效應顯著。

表5 組織支持感對領導組織化身通過領導下屬交換對上下級默契的被調節的中介效應

五、研究結論和討論

(一)研究結論

本文以社會交換理論和社會信息加工理論為基礎，從領導組織化身視角探討了其對上下級默契的作用機制和邊界條件。利用多層線性回歸模型對理論研究進行假設并檢驗，得到以下結論：領導組織化身能夠顯著正向影響上下級默契；領導下屬交換在領導組織化身和上下級默契關系之間起著中介作用；組織支持感在領導組織化身和領導下屬交換水平之間起著調節作用，也能調節領導組織化身通過領導下屬交換對上下級默契的間接效應。

(二)研究創新點

第一，本文在一定程度上豐富了學術界對“上下級默契”新構念的認知。上下級默契作為基于中國管理情境而產生的新型構念，雖在管理實踐中普遍存在，但學界對其形成條件和作用機制的探討較少[2]。從關系視角出發，本文選取分別反映領導與組織的關系、領導與下屬的關系、下屬與組織的關系的3個變量：領導組織化身、領導下屬交換、組織支持感來探討技術研發人員上下級默契的形成機制，將下屬—領導—組織三因素進行有機銜接，擴大領導—員工二元互動機制的研究范圍，對以往研究作出了有益補充。

第二，本文借助社會交換理論，證實了領導下屬交換在領導組織化身和上下級默契之間起中介作用，揭示了領導組織化身對上下級默契的作用機制，對Zheng的研究倡議作出了積極回應，從多理論和全過程角度深入理解上下級默契的形成機制[2]。同時，基于社會信息加工理論，引入組織支持感這一調節變量，驗證了組織支持感正向調節領導組織化身與領導下屬交換的關系，并進一步調節領導組織化身通過領導下屬交換對上下級默契的間接效應，對繼續深化和開拓有關研究具有重要意義。

(三)實踐啟示

技術研發人員的上下級默契既有利于保持研發隊伍的穩定，更有利于創新性任務的高效完成，從而確保高科技企業擁有持續創新能力。為了切實提高技術研發人員的上下級默契，可以開展如下管理工作：

第一，提升技術研發人員對領導組織化身的感知。領導者應努力提升自身作為組織代理人的程度，即努力提高自己的管理能力和工作實力，擁有更多具有代表性的有形和無形資源，成為技術研發人員的優秀榜樣和行為代表，從而有利于增加技術研發人員對領導組織化身的感知，進而提升上下級默契。

第二，改善領導下屬交換質量。默契是交互產生的狀態，技術研發人員與領導對其均有影響。技術研發人員的潛在直接領導可參與招聘過程，以考察其與領導者培養默契的可能性；抑或是組織在為候選者選擇領導時，不僅需要考慮其本身的勝任力，還要考慮領導與技術研發人員的契合度。此外，雖然默契不是一種個人特質，但與其相關的其他能力(如識別有效信息的能力、推測分析的能力和提出問題的能力)等都可以進行培訓，以間接增加技術研發人員與領導培養默契的可能性。

第三，營造良好的組織支持感，滿足技術研發人員的需求。員工創造力對創業自我效能感、內部創業行為也具有顯著正向影響[35]，不同類型員工的需求也不同。依據克雷頓·奧爾德弗(Clayton.Alderfer)的ERG需要理論，應重視技術研發人員的生存(Existence)需求、關系(Relatedness)需求和成長(Growth)需求。

在生存需求滿足方面，最直接有效的方式就是將研發人員與企業的效益結合起來。不僅從工資和福利待遇方面滿足技術研發人員對收益的要求，還可以制定技術研發人員技術入股方案，通過滿足生存需求來調動技術研發人員的工作積極性。

在關系需求方面，應增進技術研發人員之間的聯結。技術研發人員的典型特點就是自主獨立性，他們傾向于擁有自主的工作環境，強調工作中的自我引導。這種自主獨立的特點一方面使技術研發人員容易展現其才華，另一方面也會因個人英雄主義、“我行我素”而影響相互聯結。因此，有必要通過各種有形的活動和無形的文化建設，通過滿足關系需求來促進技術研發人員之間的相互聯結。

在成長需求方面，技術研發人員作為典型的知識型員工，知識是他們賴以生存的技能，必須不斷學習才能保證他們的技能觀念、行為習慣適應技術革新的要求。因此，高科技企業可以通過開展各類培訓學習活動，包括崗位培訓、科研院所代培、新項目研發培訓、學術交流等，滿足技術研發人員學習成長的需要。另外，與一般員工相比，技術研發人員更在意自我價值的實現，并強烈期望得到社會和同行的認可和尊重。因此，高科技企業可以通過推選年度研發創新先進團隊和個人，以及提供與行政管理人員晉升相似的技術發展路線，滿足技術研發人員自我價值實現的需求。

除此之外，技術研發人員需求個性化尤其明顯，教育程度、工作性質、工作方法和工作環境使他們形成了獨特的思維方式、情感表達和心理需求。因此，高科技企業可以通過定期與他們溝通了解其需求，進而針對不同需求提供個性化福利，以顯示組織對其的重視，最終提升技術研發人員的組織支持感。

(四)研究不足與未來展望

綜上，本文提出的假設得到了驗證,但仍然存在以下不足，這些不足也為未來研究提供了新思路。

一是考慮到研究的變量因素均為不易被外部觀察者發現的內部感知，因此本文所采用的研究方法均為員工自評法。雖然在問卷發放過程中向被調查者強調了問卷的匿名性，但結果仍可能會因社會贊許效應產生同源偏差。因此，未來可以采用領導者和下屬配對調查法收集數據，提高結果的準確性。

二是本文研究對象主要為技術研發人員，但上下級默契在整個組織中是普遍存在的，本文并未驗證假設是否在其他類型人員中具有一定的普適性。因此，未來可以增加樣本類型，繼續驗證研究結果的普適性。