IPMA-HR與國內人力資源管理理論與實踐的差異性探究

金風保

在全球化背景下，人力資源管理（HRM）已經成為一個至關重要的領域，其發展模式和工作實踐已逐漸趨于國際化。美國國際人力資源管理協會（簡稱：IPMA-HR），經過近百年的研究與總結，已經建立了一套被廣泛接受的HRM知識體系，成了全球HRM組織的領軍者。國內的HRM起步較晚，相關理論研究和工作實踐的基礎還比較薄弱，這無疑給國內企業的可持續發展帶來了巨大挑戰。

IPMA-HR體系與國內HRM的差異

IPMA-HR介紹 IPMA-HR對HRM國際化產生了持續的影響。其成員多次受邀出席聯合國相關經合作組織進行主題演講。協會也已經與聯合國共同合作開發有關HR戰略、行政管理、國民服務管理等課題研究。經過多年的理論論證，主要核心理念認為優秀的HRM必須扮演四種角色。

HRM專家應熟悉組織HRM的工作流程與工作方法，深入了解政府有關的HR政策和相關法規。該角色具備一種勝任力素質。

領導者應充分發揮影響力，要充分協調和平衡組織對職工職責和貢獻的要求與職工對于薪酬福利需求的內在、外在關系，該角色具備八種勝任力素質。

業務伙伴應熟悉組織業務內容、業務流程、主要供應關系，要參與制定業務規劃、具體工作計劃，并參與、配合解決業務工作中遇到的各種問題，該角色具備十二種勝任力素質。

變革推動者應協助組織規劃、設計、推動革新，并在組織、協調、配備革新領導小組、工作小組成員，配備專業人員等工作中提供有力支撐，該角色具備十五種勝任力素質。

在界定主要角色里，HRM負責人必須與業務負責人共同管理職工，并對組織的績效管理、勞動關系管理負責。新舊觀念的變化，要求HRM具備更多業務能力，同時要接受擔當角色的轉變。

國內HRM現狀 第一，基本情況。基于社會的經濟體制、民族文化、國家教育培訓和法律政策等情況，國內HRM理論和實踐基礎比較薄弱。

在20世紀70年代之前，國內實行計劃經濟體制，企業的HRM由政府管控。改革開放后，盡管開始實施市場經濟，但HRM的發展仍然較慢。在傳統的中國文化中，重視物質資本和生產技術，人的價值常常被忽視，HRM的重要性沒有得到充分認識。

國內企業HRM理論和實踐的發展并不是一個突然的過程，而是隨著時間和社會經濟環境的變化逐步形成的。初期，許多國內企業可能更多關注業務拓展和安全生產，HRM可能更偏向于薪酬福利等基本HR操作。但隨著經濟的發展，企業開始認識到HRM的重要性。隨著我國加入WTO，國內的企業開始更廣泛地接受和采用國際通行的HRM。近年，我國經濟開始迅速發展，企業開始從傳統轉向更為系統和科學的HRM。

第二，面臨的問題。一是工作地位不高。傳統觀念中HRM被認為是次要的支持職能，組織重視程度不高；一些國內企業決策集中、層級繁多，HRM往往被較低地位職能所掌握，難以發揮戰略性作用。二是專業性不強。HRM教育和培訓體系滯后，從業人員素質和能力參差不齊。如政府推出了HRM系列培訓和認證，但時間短、影響力不足，社會認可度不高。三是工作重點不突出。HRM未能與組織的戰略和業務目標緊密對接，沒有建立科學有效的績效體系，從而影響了職工的工作動力；沒有充分關注職工職業發展需求，關懷和福利方面的重點也可能不夠突出。四是角色定位存在偏差。角色定位可能被局限在行政事務層面，HRM可能沒有接受充分的專業培訓，導致其能力和知識水平的局限；管理層沒有充分意識到HRM在組織發展、人才培養和文化塑造等方面的重要作用，從而限制了HR發揮更廣泛職能的空間。五是其他問題。招聘與選拔缺乏公正性和透明度、過于重視學歷而忽視實際能力、傾向于招聘熟人和關系網中的人等；勞資糾紛頻發、勞動法律法規執行不力等。

兩者差異 第一，理論框架。IPMA-HR的理念著重在規則統一、政策透明、個人和組織發展等方面，強調戰略性，關注人的發展和激勵。而我國傳統的HRM更多地側重于行政管理和規章制度的執行，強調效率和控制，人性化管理和職工發展相對較少。第二，實踐操作。IPMA-HR強調職工參與，鼓勵開展多樣化的管理實踐如360度反饋、職業生涯規劃、職工教育與培訓等。而國內的HRM則更多側重于工作分配和人員調動，對于先進的HRM工具和方法的應用較少。第三，核心地位。IPMA-HR通常服務于大型組織和公共服務機構，而國內的HRM則分布在各種規模的企業。國內的HRM可能更加關注職工關系、薪酬與福利、招聘與選拔、績效管理等具體的HR問題。

IPMA-HR與國內HRM的融合

融合必要性 隨著全球化的不斷發展，將IPMA-HR與國內的HRM相融合，可以促進跨國組織和國際機構之間的合作；可以幫助HRM專業人員從全球的經驗中汲取靈感，并將其應用于本地環境；可以提升管理水平，有效借助國際經驗，滿足國內企業和組織的需求；可以幫助企業更好地適應全球化競爭的挑戰，提高國內HRM跨文化管理能力和企業競爭力；可以促進國際交流和合作，有助于國內HRM專業人員與國際同行互動和交流，拓寬視野，提高專業素養。

融合方式 考慮到兩者差異與我國國情，實現IPMA-HR知識體系與國內HRM的融合可以采取以下策略。

第一，引進學習。國內企業可以通過學習和引進IPMA-HR的知識體系，改進HRM的實踐。第二，培訓發展。在引進該知識體系后，要通過內部培訓、外部研討、政府認證或者在線學習等方式，幫助國內HRM從業者更好地理解和應用這一體系。第三，研究探索。國內的企業對IPMA-HR的理論和實踐進行本地化調整，從而形成適合的HRM模式。第四，法規改革。推動相關法規的改革，以更好地保護職工的權益，為使用IPMA-HR知識體系提供一個良好的環境。

案例分析

企業概況 S集團下屬新能源板塊共有三家公司，分別位于國內三個省，合計資產規模約400億元人民幣，裝機規模超過500萬千瓦，干部職工約180人。

企業變革 經過幾年的快速發展，三家新能源公司已經基本形成了三足鼎立的局面。但各自分散開發的管理模式已難以適應新環境下的市場需求。為滿足高質量發展戰略和安全生產管理的需要，綜合考慮現有裝機和資產規模、業務布局、管理模式、人員結構等情況，S集團決定對三家公司實施管理體制整合優化，確定W公司為整合主體。

理論應用 IPMA-HR勝任力模型是經過多年的理論總結與工作實踐形成的。主要思想認為，任何國家、任何組織的優秀的HRM都不能僅僅滿足于自己工作業務的需要，即不能只當一位“HRM專家”，還要關心公司發展、變革、團隊精神狀態，就是要努力成為“業務伙伴”“領導者”和“變革推動者”。

新能源業務的整合面臨的挑戰主要是企業戰略、HR和業務流程的整合。所以作為HRM，如果缺少IPMA-HR素質模型中任何一種角色，都無法勝任此次企業變革中的相關工作。

工作實踐 在整合工作中，W公司的HRM著手開展以下工作：一是深入了解業務內容、業務流程，推進部門重組和組織機構調整。HRM是公司的“業務伙伴”。二是深入了解干部人才情況，在工作崗位、地點變化、勞動關系調整等基礎上，開展職工關懷、心理輔導、法律援助。HRM是公司的“HRM專家”。三是在深入了解干部職工基本素質、工作能力、潛力和歷史貢獻等基礎上，開展干部聘任；推動統一的薪酬制度、市場化激勵措施等。HRM是公司的“領導者”和“HRM專家”。四是在整個整合優化過程中，HRM是最先理解、支持、落實、推動核心變革動作的排頭兵、先行者。HRM是企業的“變革推動者”。

嚴格意義上，HRM四個角色水乳交融，不可分割。它需要了解組織的運作環境、組織使命和目標、業務程序、團隊行為、熟悉HR法規、政策及HRM流程與方法，需要具有良好的溝通能力、達成共識和同盟的能力、建立信任關系的能力，能夠運用咨詢和談判技巧來解決爭端，能夠運用整體性業務系統思維和專業知識推動企業變革方案落地。

在具體實踐中：一是加強黨的領導。整合伊始，成立公司黨委，落實市委、上級黨組織重大戰略決策和重要工作部署，研究討論公司改革發展穩定、重大經營管理事項，實現集中管理要求。二是重構治理體系。實現S集團治理結構優化目標，執行黨委決策前置，即“管方向、把大局、促落實”；執行董事聯席會重大問題決策，即定戰略、做決策、防風險；執行行政領導班子抓經營、抓管理、抓安全、抓生產，即謀經營、抓落實、強管理的工作機制。三是調整組織結構。打散原有部門設置，從提高效率、有利發展、促進經營、防控風險等角度，按照三家公司“一套部門”的432模式，在本部設立四個前臺、三個中臺、二個后臺部門，負責公司項目開發、工程建設、風險防控等經營管理工作。四是落實干部配置。綜合考慮運營管理和業務發展需要，按照經營管理“一套班子”的原則，配置新公司領導班子，以確保高效決策、統一管理；根據現有人員政治素養、業務能力、學歷教育、工作技能、工作經驗、性格特質、資源地域等維度，逐一分析討論，對各部門、各開發中心、各生產單元組開展干部配置。五是進行人員調整。根據職工原有工作內容、擅長方向、家庭情況、個人意愿、公司發展需要等維度，逐一分析討論，對各部門、各開發中心、各生產單元組開展人員配置。六是形成雙區管理。開發管理上，形成全國六個區域開發總經理負責制下的區域化“單元組”。各區域開發中心的開發、營銷等業務支撐職能，納入所屬區域開發總經理職責。生產管理上，以區域辦事處的形式和條線化管理的方式，實現新能源設備運行管理下沉、落實項目公司管理主體責任，加強場站現場生產管理。七是開展心理輔導。依靠黨組織、工會和行政組織，對整合的目的、意義進行詮釋，對企業和職工未來的發展進行說明，對全員大幅度降薪進行政策解釋和心理安撫，利用各種資源、關系對全員開展心理輔導。八是分析政策風險。依靠個人工作經驗和第三方專家法律顧問，充分分析潛在勞動爭議風險，做好預案。九是推動標準化建設。支持項目開發、工程管理、安全生產、經營管理標準化建設；重塑薪酬體系、職級體系、市場激勵方案和人才發現、培養、成長及發展體系，提高自身HRM專業化水平。

實施效果 經過一年的方案論證、組織落實和實踐檢驗，整合優化工作圓滿成功，主要體現在：一是職工隊伍保持穩定。整個整合期間，因政策調整涉及100%人員薪酬下降（平均32%）、30%人員工作地點發生變更、100%人員工作內容發生變化、100%人員崗級發生調整。未發生一起勞動爭議和政治穩定事件，整個隊伍保持著昂揚向上的工作姿態和工作熱情。二是標準化建設初成體系。原有三家公司500余項規章制度梳理精簡為200余項，對內、對外工作標準化建設基本成型。其中，職級體系、薪酬體系、培訓體系、市場化考核體系都初步形成。三是經營管理任務圓滿完成。各部門、各開發中心、各生產區域工作有條不紊，總體順利推進，圓滿完成經營管理任務。四是干部職工得到發展和成長。整合后，資產規模變大，工作條線進行了精細劃分，管理模式進行了調整優化，項目開發和工程管理任務更加艱巨，大部分干部職工在整合期間雖然面臨層層壓力，但很快走出舒適區，相當一部分干部職工做出優異成績，個人能力、效率、質量都得到了提升。五是HRM的工作能力得到了提升。在整個整合優化工作中，HRM積累了豐富經驗，隊伍的專業化能力得到了提升。

總的來說，IPMA知識體系與國內HRM在重點和方法上有所差異，但存在更多融合的可能性。這些融合不僅能為HRM提供新的視角和工具，還可以提高我國企業HR工作者的管理水平，促進整個社會HRM體系的建立與發展。S集團新能源業務板塊整合優化工作中HR工作的案例就是典型的佐證。

（作者單位：上海申能新能源投資有限公司）