企業(yè)績效管理中的問題與優(yōu)化方案

孫同清 王金林 青島啤酒（三水）有限公司

隨著我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，企業(yè)在新經(jīng)濟形勢下面臨重大考驗，經(jīng)營管理上缺乏高端人才，面臨創(chuàng)新乏力、員工流失等問題。企業(yè)間的競爭已從傳統(tǒng)的技術(shù)競爭轉(zhuǎn)變?yōu)槿瞬鸥偁帯５糠制髽I(yè)缺乏對績效考核的重視，在績效管理過程中，還存在諸多問題。企業(yè)只有提高績效管理水平，解決當(dāng)前績效管理過程中存在的問題，才能發(fā)揮員工的主觀能動性，增強企業(yè)的經(jīng)濟增長能力[1]。

一、績效管理相關(guān)理論

（一）績效管理的概念

績效管理是一種管理企業(yè)的形式，一般以年度為管理周期，具有一體化特征。績效管理包括計劃、改進、考核三個部分。績效管理能夠不斷激發(fā)員工潛能，提高企業(yè)績效水平。

（二）績效管理的目的

第一，明確戰(zhàn)略目標(biāo)。為了實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)績效應(yīng)與戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)相匹配。績效管理能夠科學(xué)分解戰(zhàn)略目標(biāo)，客觀評價目標(biāo)完成情況，并將績效考核結(jié)果應(yīng)用于人力資源管理活動中，激勵員工實現(xiàn)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。績效管理通過改善組織績效并激發(fā)團隊及個人能力，為組織發(fā)展提供持續(xù)動能，提升企業(yè)競爭優(yōu)勢[2]。

第二，優(yōu)化管理及業(yè)務(wù)流程。企業(yè)業(yè)務(wù)流程規(guī)劃對企業(yè)發(fā)展具有重要影響，包括各項業(yè)務(wù)事項達成的全程規(guī)劃，可以提高業(yè)務(wù)處理效率，優(yōu)化業(yè)務(wù)及管理流程，提升企業(yè)的市場競爭力，促進企業(yè)利潤最大化[3]。

第三，促進有效溝通。信息不對稱會導(dǎo)致溝通過程存在誤解，因此，應(yīng)創(chuàng)建資源共享平臺，達到有效溝通，實現(xiàn)優(yōu)勢互補。績效管理是雙向溝通的動態(tài)過程，在開展績效管理工作前，應(yīng)先營造良好的溝通氛圍，使企業(yè)員工對工作任務(wù)達成一致意見，通過動態(tài)、高效的溝通，提高整體績效。

第四，形成優(yōu)秀的企業(yè)文化。企業(yè)的工作氛圍會直接影響員工的工作效率，企業(yè)文化可以為員工創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，激發(fā)員工的工作積極性，強化企業(yè)價值觀和經(jīng)營管理觀念，提高企業(yè)管理水平。

第五，幫助員工規(guī)劃職業(yè)生涯。績效管理的目的是幫助員工明確職業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的路徑，進而實現(xiàn)組織目標(biāo)。

（三）績效管理的過程

績效管理包括績效計劃、績效實施、績效評價和績效反饋。績效計劃是指根據(jù)不同崗位分工制訂的工作計劃，目標(biāo)值應(yīng)符合企業(yè)戰(zhàn)略定位、崗位實際、員工能力及員工心理預(yù)期，提高員工的參與感。

績效實施需要有專業(yè)部門監(jiān)管，觀察員工的工作情況，采取定量的方式，通過圖表模式反映。績效評價是對員工績效達成情況的統(tǒng)計，以定性方式客觀評價員工情況。績效反饋是讓員工了解當(dāng)前工作的優(yōu)點和不足，有助于員工開展后續(xù)的工作，提高工作效率[4]。

績效管理過程見圖1。

圖1 績效管理過程

（四）績效管理的實施原則

績效管理的實施應(yīng)遵循權(quán)責(zé)一致原則、量化考核原則、兼顧公平原則、有效溝通原則、全員參與原則和注重實效原則。

二、企業(yè)現(xiàn)行績效管理制度存在的問題

（一）對績效考核重視度不高

企業(yè)頂層管理人員盲目地認為績效管理僅是人力資源部門的職責(zé)，缺乏對績效管理的重視，在開展績效管理工作時，存在應(yīng)付心理，未能將績效管理與企業(yè)經(jīng)濟利益聯(lián)系起來，甚至認為績效管理工作的開展，制約了業(yè)務(wù)的有效開展。在開展績效考核工作的過程中，存在管理者礙于情面不能客觀評價或主觀臆斷的行為，導(dǎo)致考核工作形式化。

（二）定性指標(biāo)打分尺度不統(tǒng)一

企業(yè)在開展績效管理工作時，針對定性指標(biāo)考核打分，但在考核過程中，存在考核人考核標(biāo)準(zhǔn)不一的情況，分?jǐn)?shù)差值過大，或者考核人存在老好人心理，打分?jǐn)?shù)值取中。這主要是由于考核小組缺乏對考核標(biāo)準(zhǔn)的確定，未能采取相應(yīng)措施規(guī)避此種行為，導(dǎo)致績效考核結(jié)果不精準(zhǔn)。

（三）考核周期設(shè)置不合理

企業(yè)未科學(xué)設(shè)定考核周期，沒有根據(jù)工作性質(zhì)、工作崗位綜合考慮。企業(yè)一線銷售人員、生產(chǎn)人員等直接影響企業(yè)效益的崗位，應(yīng)以周為考核周期；二線行政管理可以按照季度或每半年考核一次，管理者的考核周期更長。但企業(yè)目前的考核周期存在“一刀切”現(xiàn)象，不能客觀、真實地反映員工的貢獻，導(dǎo)致員工付出并未得到應(yīng)有的回報，影響了員工的工作積極性。

（四）績效考核的目的不明確

績效考核的目的是達成企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，但如果企業(yè)績效考核小組成員及被考核者缺乏對績效考核實質(zhì)的了解，往往存在應(yīng)付了事、走過場的心理，缺乏對績效管理目的的深入了解，導(dǎo)致考核內(nèi)容不全面、考核權(quán)重不科學(xué)，影響了績效考核的權(quán)威性及企業(yè)管理水平。

（五）績效管理的步驟不完善

企業(yè)未構(gòu)建完善的績效管理體系，缺乏科學(xué)的績效計劃、培訓(xùn)等，導(dǎo)致員工不了解績效管理的意義，對績效管理存在排斥心理，錯誤地認為績效考核是變相扣工資的行為，績效考核無法發(fā)揮應(yīng)有的作用。

（六）忽視被考核人的參與

企業(yè)績效考核往往由頂層管理人員參與評分，由人力資源部門整理評分結(jié)果，未能發(fā)揮基層員工的作用，導(dǎo)致員工不了解績效考核評分細則。在績效管理考核過程中，管理者未能了解被考核者的意見，忽略了被考核者才是達成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的主體，導(dǎo)致被考核人對目標(biāo)值缺乏理解與認同，對績效考核存在戒備心理，忽視了自身利益與企業(yè)利益的關(guān)系，影響了績效考核效果。

（七）績效信息跟蹤記錄不全

企業(yè)管理者在績效考核初期，會嚴(yán)格按照績效目標(biāo)規(guī)劃執(zhí)行，但隨著績效管理工作的持續(xù)推進，績效管理人員受到個人精力限制，僅專注于崗位工作，對績效管理相關(guān)考核信息的跟蹤記錄不全面、不具體，導(dǎo)致績效考核存在應(yīng)付性和隨意性，績效反饋與工作實際不符，未能對被考核者提出針對性的改進措施。

（八）績效反饋機制不健全

首先，部分企業(yè)管理者錯誤地認為績效反饋不重要。管理者忽視了績效反饋機制的作用，在績效實施過程中，未能為被考核者提供相應(yīng)的指導(dǎo)，導(dǎo)致績效管理未能達到預(yù)期目標(biāo)。

其次，績效反饋文件過于粗略。績效反饋文件是為被考核人改進工作提供的依據(jù)，如果信息記錄不全面、數(shù)據(jù)不具體，會影響績效管理工作的有效開展，考核人與被考核人存在應(yīng)付心理，績效反饋內(nèi)容缺乏針對性。

最后，績效反饋計劃矛盾。績效管理者錯誤地認為績效反饋會導(dǎo)致各層級之間衍生并激化矛盾，因此在績效考核過程中，為了保持融洽的工作關(guān)系，管理者會省略績效反饋環(huán)節(jié)，未能將真正的績效評價反饋給員工，導(dǎo)致員工未能全面了解自身情況并自我審視，也難以對下階段工作開展針對性規(guī)劃。

三、企業(yè)績效管理體系優(yōu)化方案

（一）戰(zhàn)略定位

內(nèi)部環(huán)境可以幫助企業(yè)最大程度地挖掘人才潛能，外部制度環(huán)境可以推動績效考核體系不斷完善，確保企業(yè)頂層管理人員與人力資源部門建立平等的交流渠道，促進企業(yè)績效管理的有效實施[5]。

第一，外部環(huán)境。企業(yè)應(yīng)滿足社會主義市場經(jīng)濟市場化改革要求，堅持公正、規(guī)范的市場經(jīng)營原則。完善社會保障制度，完善企業(yè)繳費機制，加強對員工的醫(yī)療、養(yǎng)老的重視，將員工納入社會保障體系。建設(shè)適合科技人才發(fā)展的外部環(huán)境，建立高精尖產(chǎn)業(yè)項目孵化工程，提高對科技人才的重視，助推企業(yè)成長，同時，建立科技人才市場化服務(wù)機制，發(fā)揮科技人才價值，提高科技人才與崗位的匹配度。

第二，內(nèi)部環(huán)境。建立人才績效管理開發(fā)機制，企業(yè)應(yīng)發(fā)揮科技人才在發(fā)展中的核心作用，根據(jù)經(jīng)濟形勢變化，改善人才培養(yǎng)環(huán)境，將人力資源轉(zhuǎn)化為企業(yè)生產(chǎn)力。健全人才激勵機制，企業(yè)應(yīng)打破傳統(tǒng)培養(yǎng)體系，提高科技人才在企業(yè)各管理流程中的話語權(quán)，通過完善績效考核制度，激發(fā)科技人才的主觀能動性。

（二）隊伍規(guī)劃

首先，應(yīng)為員工規(guī)劃清晰的職業(yè)發(fā)展路線。企業(yè)應(yīng)通過績效管理，讓員工了解自身能力、天賦、需求和動機，使其在工作中不斷積累經(jīng)驗，反省不足并不斷提升，根據(jù)員工類型進行精準(zhǔn)的職業(yè)定位（見圖2）。

圖2 員工發(fā)展的三個途徑

其次，應(yīng)根據(jù)職業(yè)定位對員工開展職業(yè)生涯規(guī)劃。企業(yè)在規(guī)劃員工職業(yè)生涯發(fā)展時應(yīng)明確員工當(dāng)前處于何種階段，包括新員工、中期員工和老員工三個階段，不同階段的員工，職業(yè)生涯規(guī)劃不同。對于新員工，應(yīng)讓其從事富有挑戰(zhàn)性的工作，為員工提供晉升渠道。對于中期員工，應(yīng)適當(dāng)放權(quán)，使員工充分發(fā)揮其經(jīng)驗優(yōu)勢，促進員工職業(yè)進步。對于老員工，應(yīng)定期觀察其思想動態(tài)，是否有離退休心理，做好相關(guān)工作銜接。企業(yè)只有最大程度地滿足員工需求，為員工提供匹配度高的崗位，才能激發(fā)員工的工作熱情，提高員工的滿意度，促進企業(yè)經(jīng)濟效益的提升。

最后，應(yīng)明確員工發(fā)展方向與渠道。企業(yè)應(yīng)定期評估員工知識與技能掌握情況，幫助新入職員工了解行業(yè)知識、企業(yè)制度，定期開展培訓(xùn)等，提高員工的歸屬感。對于中期員工，應(yīng)深挖其內(nèi)在潛力，根據(jù)員工擅長領(lǐng)域及主觀意愿，為員工提供更具挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，提升員工的專業(yè)能力，促進企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達成。老員工為企業(yè)服務(wù)多年，企業(yè)應(yīng)安排老員工培訓(xùn)新員工，鼓勵老員工傳授新員工經(jīng)驗，發(fā)揮老員工的作用。

（三）管理系統(tǒng)

第一，明確考核對象。企業(yè)應(yīng)注重考核對象的全面性，兼顧個體與整體利益，確保將員工個人、各部門及企業(yè)全部納入績效考核范圍，促進員工之間、部門之間的協(xié)調(diào)與配合，促進企業(yè)管理水平的提高。

第二，制定明確的考核標(biāo)準(zhǔn)。企業(yè)考核標(biāo)準(zhǔn)的制定應(yīng)選擇客觀量化指標(biāo)，確保考核結(jié)果透明、公開、公平。企業(yè)應(yīng)向員工滲透績效管理的重要性，排解員工的負面情緒，確保考核起到監(jiān)督與激勵并舉的目的[6]。

第三，固定考核周期。企業(yè)應(yīng)根據(jù)崗位情況制定科學(xué)的績效考核周期，部分集團性企業(yè)由于地處不同區(qū)域，不同地域間經(jīng)濟發(fā)展水平不同，因此，應(yīng)根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)實際靈活調(diào)整考核周期，避免對人力資源和物力資源造成浪費。

第四，遵守考核原則。企業(yè)應(yīng)遵循公平、公正、公開原則，在開展績效考核的過程中，應(yīng)結(jié)合崗位實際及企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展實際，通過上下級考核、分散考核、自我評價、同級考核、定性與定量結(jié)合等多種考核方式，確保績效考核結(jié)果的全面性和精確性。

第五，重視考核結(jié)果的反饋。企業(yè)應(yīng)將績效考核結(jié)果與員工薪資、職位晉升掛鉤，促使績效考核結(jié)果轉(zhuǎn)化為企業(yè)發(fā)展的動力，引入競爭機制，提高工作效率和質(zhì)量，促進企業(yè)健康、良性發(fā)展。

（四）支撐平臺

企業(yè)應(yīng)構(gòu)建高效、靈活、適應(yīng)性強的組織結(jié)構(gòu)，為員工溝通搭建交流平臺，調(diào)動員工的工作積極性和主動性，包括職位設(shè)計、組織層次、團隊協(xié)作模式等。企業(yè)文化可以影響員工的思維，為員工營造和諧、奮進的工作環(huán)境。企業(yè)應(yīng)優(yōu)化績效管理計劃，完善績效溝通機制，豐富考核主體，優(yōu)化績效考核過程，針對工作現(xiàn)狀，優(yōu)化績效反饋，確保績效結(jié)果有效應(yīng)用到具體生產(chǎn)實踐中。

四、結(jié)語

企業(yè)經(jīng)營性質(zhì)不同，績效管理方式也會有所不同，企業(yè)應(yīng)針對發(fā)展現(xiàn)狀，制訂個性化績效管理方案，解決組織架構(gòu)層級冗余、員工效率低下等問題，通過績效管理，可以挖掘員工潛能，提高企業(yè)人才與崗位的匹配度，優(yōu)化人力資源配置，促進企業(yè)創(chuàng)新創(chuàng)造力的提升。