構建財務共享中心 助推高校業財融合

●藍 晴

2016年國家財政部印發的《管理會計基本指引》（財會〔2016〕10號），首次提出“管理會計應嵌入單位相關領域、層次、環節，以業務流程為基礎，利用管理會計工具方法，將財務和業務等有機融合”的說法，業財融合的概念隨之應運而生。作為一種新型管理模式，業財融合要將財務、業務、信息技術三位一體，達到財務與業務流程緊密結合，通過改進業務流程，使管理關口前移，管控工作落實到業務層面，提高財務對學校各項業務的掌控能力，克服財務信息的滯后性。

一、高校實施業財融合的意義

（一）促進信息化建設，提升現代化治理水平

隨著國家高等教育政策的不斷發展，高校在提高現代化治理能力方面積極探究、勇于探索，業財融合以“人、財、物”數據為管理核心，要求整合各大業務平臺數據，梳理業務流程，優化業務程序，基于統一的信息平臺，使財務數據體現在日常辦公業務的方方面面，承上啟下，帶動學校信息化建設高速發展，為學校提供更科學、高效的資源配置方案，為學校科學決策提供有效的數據支撐，進而優化綜合管理能力，提升學校現代化治理水平。

（二）實現財務精細化管理

在業財融合的推進下，財務管理深入到學校業務活動的方方面面，涉及到業務部門的各個層級，有利于將精細化管理貫穿于每個業務環節，規范各個業務崗位的崗位職責，實現預算管理、流程管控、合規管控，全面提升學校各項業務的工作效率和工作質量，為學校資源配置提供科學、合理的決策依據。財務精細化管理的水平，直接影響學校未來發展的命運，只有提高財務精細化管理能力，將精細化合理運用，才能促進學校的全面發展。

（三）促進學校內部控制制度建設

由于業務與財務的長期相互分離，造成信息阻隔、數據滯后，導致財務分析出現偏差，影響學校的全面決策。隨著事業單位內部控制制度的要求日益嚴格，實施業財融合，讓財務人員更多地了解業務實質，對業務各流程進行全過程的監督和服務，讓業務人員融入到財務管理中，參與業務流程的設計和管理，實現業務流程的一體化，有助于降低財務風險，提高財務工作效率，促進學校內部控制制度建設。

（四）完善學校預算績效管理機制

業財融合擴展了財務的邊界，實現了財務、業務、信息技術的三位一體，整合了資產管理、科研管理、票據管理、合同管理等重要業務，在學校內控大的范疇之下，提高了財務系統對于學校各項業務的支撐能力、支持效率和便利化程度，更進一步提高了全面績效管理意識，拓展了績效管理的廣度和深度，為構建全過程預算績效管理和成本核算打下了夯實的基礎。

（五）助推學校事業高質量發展

業務部門的關注重點是如何通過開拓新業務來促進學校事業發展，而對新業務帶來的財務風險置若罔聞。但財務部門本著謹慎嚴格的態度，一切業務嚴格按規章制度辦理，在確保學校資金安全的前提下，盡可能降低財務風險，提高財務收益。雙方的出發點都是出于自身職責所在，沒有誰對誰錯，但若是能讓財務深入參與到業務中去，更多地理解業務流程，從而打破雙方的對立矛盾局面，共同助推學校事業的高質量、內涵式發展。

二、構建財務共享中心的必要性及要求

財務共享中心是近年來我國興起的一種新型財務管理模式，概念最早來源于西方發達國家，旨在通過各部門數據的共享，減少各部門間的重復勞動，確保財務信息能快速、準確、完整地傳達，最終保證財務、業務數據的一致性，實現業務數據與財務數據的融合，為高校接下來要開展的事業單位成本核算做好充分準備。

財務部門作為學校重要的管理部門，以資金為起點，將學校各職能部門所發生的經濟業務，通過各自的業務子系統傳輸到財務共享中心，數據經過分析和測算，可直接供學校管理層用作決策參考，便于更合理、高效地進行內部資源與資金的優化配置，具體要求體現在以下幾方面：

數據標準化：儲存于共享中心的數據必須標準統一、源頭可溯、來源唯一，避免因統計口徑不一致導致數據錯漏或各部門之前相互推諉。例如，學生信息應統一來源于教務管理系統、教職工信息應統一來源于人事管理系統。

流程標準化：利用信息化技術加強各部門協同，將各業務系統與財務系統對接，將財務管理職能前移，全面梳理學校各類業務及流程，對業務流程進行優化再造，實現從業務到財務的閉環管理。

人員標準化：構建財務共享中心對人員的配置要求更為苛刻，必須要有熟悉高校各類業務，且專業知識過硬的財務人員，才能確保在搭建組織架構和建立業務流程時符合學校實情和管理要求，持續優化、改造及提升學校現代化治理水平。

三、構建財務共享中心帶來的問題

雖然現在越來越多高校意識到業財分立的弊病，也在推進業財融合管理模式方面進行不斷摸索和嘗試，但是據筆者了解，在推行過程中還存在著不少的制約因素，具體因素分析如下：

（一）思想分化，共識不足

行動受制于思想，目前，在學校內部，總有相當一部分人對業財融合存在著模糊甚至是錯誤的認知，具體可分為：學校領導層面，可能認為構建財務共享中心就是簡單的數據共享，由財務部門進行簡單的數據收集即可完成，缺乏對財務共享中心的重視，難以通過財務共享中心推動學校業財融合；各業務部門層面，內部各部門間長期的“各自為政”，存在溝通不順暢，容易導致互相推諉的現象，還容易受以往運作模式影響，對財務共享中心存在偏見，認為是財務部門過多插足業務管理或是過分依賴財務決策，導致業務部門缺乏積極性和動力，從而對流程設計造成阻礙；財務人員層面，往往習慣于以往的管理模式，將自身定位為會計核算人員，僅需承擔事后監督的職責，不愿過多干涉業務過程，更不愿意深入了解業務內容。

（二）構建成本高，數據安全性要求高

學校各大業務、資源分散在不同的系統、部門和人員手中，難以實現資源的有效匯聚和廣泛共享，要想形成合力，學校必須投入大量的建設資金，用于構建統一的財務共享中心，形成數據驅動的管理服務體系，并通過數據驅動實現教育決策和管理的科學化、精準化以及服務的個性化。隨著大數據時代的到來，數據信息的安全性尤其重要，必須合理利用信息化技術，才能確保學校數據信息的安全。

（三）人員配置結構不合理

為推動業財融合的一體化建設，必須組建專業的領導團隊，指導前期的各項工作，包括但不限于系統對接工作、信息采集工作、業務梳理和流程再造等。然而財務共享中心對人員的配置要求十分嚴苛，即要求掌握專業的財務知識，又要求熟悉學校各部門業務運轉，傳統的財務人員已不能滿足高質量發展的財務需求，復合型的專業技術型人才一才難求，為業財融合順利推進帶來了巨大的挑戰，嚴重阻礙了共享中心的建設和發展。

（四）缺乏有效的績效激勵措施

完善的績效考評體系是調動學校各部門積極參與業財融合的有效手段，然而現階段該工作的推行，正是缺乏行之有效且可執行的績效激勵制度、實施標準和激勵政策，各部門各層級對于推動高校業財融合的積極性和動力都將大打折扣。具體來說，一是缺少對業務部門進行具體業務活動的財務績效指標，業務部門所做的貢獻難以取得體現，導致業務部門的參與配合積極性不高；二是考評指標設計未能統籌兼顧，沒有將短期目標和長期目標、部門利益與學校整體利益、個人績效與整體績效的統一，嚴重制約了業財整合的推進；三是缺少權、責、利、績相統一的績效考評體系，權責不相當，利績不對等，對教職工難以發揮激勵作用。

四、如何解決構建財務共享中心帶來的難題

（一）統一目標，共抓共建

學校領導層面，必須高度重視業財融合的重要性和急迫性，明確財務共享中心的目標定位，確定責任主體，為順利構建財務共享中心，推動學校業財融合提供最強大的保障；各業務部門層面，認真學習其他高校業財融合的成功案例，自上而下加強部門協同，積極配合，抽調核心人員參與到財務共享中心構建的具體業務中去；財務人員層面，必須抽離自身角色，從學校層面了解業務特點及需求，增強主動溝通的能力，找到財務和業務之間的切入點、契合點，逐步向管理會計的要求過渡。

（二）做好頂層設計，提升防護級別

建立科學、先進和合理的財務共享中心，用于收集和整理學校所有的經濟業務活動數據，實現業務數據的分析和預測。由高校信息化部門牽頭，通過組織業內行家專家，開展深度調研、開門問策、集思廣益，厘清學校存在的問題，緊扣學校發展特點確定發展目標，并根據目標制定框架完整、內容全面、技術先進、可操作性強的分項行動計劃，按周期、分階段推進學校數字化建設，實現全方位、持續性的信息化水平提升。

（三）成立專辦小組，組建專業團隊

業財融合需要能熟悉掌握學校財務狀況的財務人員，改變原有埋頭苦干、只談財務不識業務的固有思維，發揮財務人員的主觀能動性，主動了解財務核算與業務實質的關系和流程，做好角色轉變，從事后的數據分析轉變到事前參與和事中監督中來。這就要求學校一是成立財務共享中心專辦小組，明確各業務部門主要負責人為小組成員并確定其主要職責，定期向專辦小組匯報重要的階段性成效；二是加強對現有財務人員的能力培訓，鼓勵財務人員到各業務崗位鍛煉，讓財務人員豐富閱歷，增長才干，在實踐中培養既有專業、團隊管理、溝通、戰略配合、抗壓等能力，又能熟悉學校各部門業務運轉的復合型財務人才；三是積極引進業內有經驗的優秀專業人才，激發隊伍活力，提升財務隊伍的綜合能力；四是主動挖掘各業務部門的業務骨干，積極舉薦，組建專業的業務團隊，著力解決在構建財務共享中心遇到的各類業務瓶頸問題。

（四）建立績效激勵機制

為了讓業財融合支持高校預算績效管理的實際作用更好地展現，充分激發和調動教職員工的工作積極性，必須建立和完善績效激勵機制。一是加強學校文化建設，營造相互信任有利于業財整合的文化氛圍，讓教職工在輕松愉悅的環境中，培養合作、共享的意識，從而推進業財融合管理模式的深入；二是在堅持公平公正的原則下，建立與學校業財融合環境下相適應的績效考核機制，激發教職工主動參與、積極配合、團結協作的積極性，從而推進高校業財分立到業財融合的轉變。

五、結語

財務人員和業務人員在各自領域所掌握的知識和信息不同，為學校各項業務活動發揮不同職能，通過構建財務共享中心，加強各部門間的數據共享和配合協同，是信息化技術迅猛發展的必然要求，是推動高校業財融合的必要手段，也為我們的財務管理帶來了四個轉變，一是由核算型轉變為管理型；二是由局部管理轉變為全局管理；三是由單純的事后核算轉變為事前規劃、事中監督、事后核算的全方位監管；四是由信息化管理轉變為智能化管理，這是時代更迭的選擇，是歷史發展的重大轉變。