商業銀行高質量發展研究
——以G銀行為例

●吳雨婷

一、行業發展環境

（一）我國銀行業整體發展格局

“十三五”時期，我國銀行業資產負債不斷增長、盈利能力持續穩健、貸款質量總體可控、風險抵補能力保持較高水平、資本充足率進一步提升、流動性水平保持良好，銀行業集中度持續優化且處于合理水平。

隨著我國經濟由高速增長階段轉向高質量發展階段，商業銀行的客戶基礎、收入來源、資產質量以及經營理念也順勢而變,商業銀行零售業務的發展空間進一步擴大，零售客戶成為客戶資源爭奪戰的核心，客戶營銷重點也由線下大客戶向線上長尾客戶轉移，中間業務收入占比逐漸提升，前中后臺更趨數字化，經營理念也由單純的資金供應向金融綜合服務供應轉變。隨著經濟發展，商業銀行在經營機制、營銷技術和服務理念等環節上逐漸暴露出了一些問題[1],又如在提升作業效率、展現運營集約化效果過程中，有5大績效指標分別是質量、成本、柔性、速度、可靠性未達標；調整組織結構、創建運營管理機制過程中存在顯著的部門銀行特性，流程銀行建設與發達國家相比還存在較大差距[2]。

（二）鄉村振興下商業銀行新機遇

隨著國家對農村發展扶持政策的大力傾向與穩步實施，農村金融的廣闊市場空間逐漸顯現，成為金融機構百家爭鳴之地。各類金融機構在農村金融市場的競爭將會日益加劇，新興的農村金融市場充滿了挑戰和機遇。

二、發展存在的問題

（一）公司治理能力有待提高

“十三五”時期，根據業務發展需要，該行在原簡單的“扁平式”結構上進行了“垂管式”結構的調整，使得該行在一定程度上全面提升了全行組織運行效率，有力助推了該行多樣式的經營發展。

但是，隨著市場日益競爭增加，以及高質量發展所需，當前職能式的管理架構尚難持續滿足未來高質量發展的要求，在協作項目的推動中呈現出“部門墻”等問題，致使部門間橫向聯動力差、項目推進遲緩，有時還存在部門間信息部不對稱、信息溝通困難等問題制約著該行的進一步發展，治理體系和治理能力有待進一步增強，亟待向科學有效、務實管用的治理方向轉型發展。

（二）業務發展質量有待提高

一是貸款方面，該行存在的個人貸款占比較低，信貸結構存在“重公司、輕個人”問題，而公司貸款占比過高且風險管控較個人貸款更難，致使資本消耗過快、不良管控承壓較大。

二是中收渠道不夠多元。由于中間業務收入的增長主要靠理財業務手續費拉動，且范圍局限于銀行卡、代理、結算等傳統業務，以致產品創新性不足、業務渠道多元性不夠、中收占比不高。

三是理財業務發展受限。該行理財業務的規模、資質、產品報批等仍有諸多限制，在產品類型、期限、投向方面還較為單一，尚未構建起涵蓋固定收益類、權益類、混合類等品種和開放式、封閉式、定開式等期限的多元產品體系。

（三）風控管理體系有待完善

由于該行全面風險管理體系尚在建設中，風險管理水平相較于上市銀行仍存在一定差距，主要體現在風險管理機制總體較為薄弱、管理目標主要以滿足監管要求為主、缺乏定量分析和風險計量能力等。同時，該行制度的建設能力、執行能力及監督能力仍需進一步強化。

（四）科技賦能有待加強

該行科技先導力、科技支撐力和科技創新力仍需強化，科技人員不足、災備中心尚未建成、業務發展和管理支撐系統缺項多等問題也需持續關注，亟待金融科技賦能業務發展，進而推動全行實現數字化轉型。

（五）人才隊伍建設有待加快

面對日趨激烈的國內國外市場競爭和不斷升級變革的市場需求，該行人才隊伍逐漸呈現出總量不充足、結構不合理、能力有短板、機制待完善等問題，需堅持“德才兼備、以德為先”的用人導向，加強中層干部隊伍建設，強化橫向和上下交流，盡快改變隊伍老化、青黃不接的現狀，著力建設一支德才兼備的高素質人才隊伍。

三、發展的基本原則

（一）堅持統一領導

始終堅持行黨委統一領導部署，把航定向，整體推進。各支行、總行各部室具體組織、制定措施、明確政策、加快推進。全行上下要貫徹全面從嚴治黨要求，把黨的建設貫穿于全面深化改革實現高質量發展的全過程，確保改革順利推進，取得實效。

（二）堅持主動作為

作為“強省會”五年行動計劃的重要金融支撐力量，全行上下要解放思想、齊心協力、敢于擔當、主動作為，增強改革內生動力，重點解決制約該行高質量發展的深層次問題。

（三）堅持底線思維

遵循標本兼治、合規有序原則，強化風險意識，完善風險防控長效機制。尤其在新冠疫情影響下，潛在風險加劇，商業銀行應當建立完善的風險防控機制，尤其是針對新冠疫情的風險防控機制，及時防范并化解各種風險，提升安全管理運營水平[3]。堅決守住不發生區域性、系統性金融風險底線。

（四）堅持分類施策

目前，商業銀行內部的管理形式較為單一，在當下依舊是采用條線管理法，對風險管控進行塊狀分割，沒有將不同種類的風險資源統籌起來實施管理，這也很容易導致管理真空的局面出現[4]。商業銀行應以問題導向，堅持分類推進，不斷改進管理方式，嚴格執行有關法律法規，以“控風險、增效益、轉機制、提能力”為實施路徑，綜合采取多項措施，分類推進改革發展。

（五）堅持穩步推進

在國家推進鄉村振興和脫貧攻堅有效銜接，鞏固脫貧攻堅的大政策環境下，新興的農村金融市場需要穩步投入，正確處理改革和發展的關系，堅持穩中求進，穩中運行，務實求效。

四、發展建議

（一）加強黨的領導，引導高質量發展方向

把全面從嚴治黨與貫徹落實黨中央關于金融工作的大政方針和決策部署結合起來，堅持從嚴治行,把從嚴治黨的成效轉化為該行改革發展的成果。充分發揮黨委把方向、管大局、定政策、保落實的領導作用，積極探索黨建與經營融合發展的路徑,建立完善內部黨建考核制度體系,推進基層黨組織發揮戰斗堡壘作用。

（二）強化公司治理，夯實高質量發展基礎

加強公司治理組織領導，運作高效公司治理體系，通過念好“三字訣”，持續提升公司治理主體履職能力。嚴格規范股東股權，持續優化股權管理機制，規范股東行為，嚴格控制關聯交易。強化運營管理，商業銀行本著“風險、效率、服務、成本”的經營理念，通常將內部控制五要素(內部環境、風險評估、控制活動、信息與溝通、內部監督)構建為運營管理的主要績效評價指標,從績效評價識別商業銀行運營管理內部控制的有效性[5]。夯實高質量發展基礎。

（三）專注本地，專注主業

做好頂層設計，以“實用、適用、實效”為目標，明確授信業務發展方向和重點，科學配置信貸資源。聚焦主責主業重點投放，引導支行開展特色化、差異化營銷，優化信貸資產結構，完善產品體系，提高競爭能力。

（四）加強定位，力促普惠、小微金融強勢發展

秉承“以客戶為中心”的服務理念，進一步推動目標客戶群細分、業務管理下沉、風險預警前移。切實緊扣小微企業金融服務監管評價的相關評價標準，通過健全管理體制機制、持續增加普惠和涉農信貸供給、切實降低融資成本、創新特色產品服務、強化風險合規管理等方式，持續加大普惠小微企業和涉農業務信貸投放，大力探索金融服務創新，更好緩解普惠小微企業“融資難”“融資貴”難題，提升金融服務便利性和獲得感，推動實體經濟高質量發展。

（五）大力發展零售業務，彌補業務發展短板，挖掘新的增長點

零售業務轉型，堅持以客戶為中心、以客戶需求為導向，跨界整合資源，通過線上線下融合、跨界社區融合，構建社區服務中心等社區銀行新模式、多維度的銀行平臺和金融生態圈，打造眾多與市民深度融合、高頻交互的生態場景，將安全便捷、智能精準、溫暖貼心、超值增值的產品和服務送到居民的家門口，為客戶創造價值、提供增值服務，推動零售業務以數字金融、養老金融、價值金融為特色的業務模式深耕細作。

（六）創新經營理念，夯實公司存款

逐步形成一家支行一家特色的網點個性化經營模式，構建優質存量客戶庫，深入發掘存量客戶潛力，不斷尋求新的合作內容，提升客戶管理能力。深耕區域經濟，融入地區經濟社會，多渠道拓展資金來源，提升科技支撐，推進線上業務發展，加快存款產品更新迭代速度，保持較高的市場競爭力，穩步提升存款規模和市場份額。

（七）持續深化資產負債期限結構改革

保持資產負債總量、結構合理匹配，以穩定的核心負債為限確定長期資產運用總量，持續優化資產負債的期限結構，加強流動性管理，以適度的流動性為原則，實現可持續發展目標，科學配比增強結構穩定性。

（八）推進資本集約化轉型，逐步優化資產結構

一是拓寬資產端業務渠道，降低表內資產平均風險權重。加大對小微企業、扶貧涉農、綠色發展、科技創新、戰略性新興產業等重點領域的金融支持力度；加強金融市場業務平均風險權重管理，充分發揮金融市場業務期限靈活、風險權重低、緩釋項目多等特點，強化重視重要時點資本占用的規劃，避免重要時點占用緊缺的資本資源，緩解資本補充壓力。二是業務“減負”發展。大力發展貸款承諾、開出保函等低資本耗用的表外業務，以低資本耗用的業務替代表內信貸資產，促進高資本消耗業務向低資本消耗業務轉移。

（九）提高盈利能力，增加內源性資本補充

一是加強成本效益管理，建立健全綜合定價機制，有效提高定價管理精細化水平，合理控制成本支出。二是大力發展金融市場業務，不斷豐富發行鄉村振興債、綠色金融債、再貼現、再貸款等金融市場負債來源，走多元化發展的道路來擴大金融市場業務規模，提高金融市場業務對利潤的貢獻度，將金融市場利潤作為盈利能力的有力補充。三是大力發展中間業務，開拓新的盈利增長點。

（十）加強數據治理，夯實數字化轉型基礎

從數據治理工作入手，探索打造數據管理及應用平臺，以自主核心業務系統上線運行為契機，建立起平臺化、服務化、標準化的數據資產管理體系，滿足監管數據治理要求的同時逐步提高數字信息化、智能化管理能力，助力實現數字化轉型目標。

（十一）提升科技賦能，實現數字化轉型發展

一是實現數字化營銷。通過數據驅動，利用數據分析工具、數字傳播渠道及內容，從客戶畫像、客戶流失預警、大額到期預警等維度，對管片客戶、存量客戶、商圈客戶做到精準識別和跟蹤服務，提升銀行品牌好感度。二是實現數字化管理。將數字化轉型貫穿信貸全流程，構建全面、精準、多維的信貸營銷、營運、管理、考核體系；搭建全面價值管理平臺，逐步提高全行資產負債精細化管理能力，實現價值管理為核心的高質量發展轉型。持續夯實信息科技基礎，逐步完善內部管理系統，實現辦公效率最大化。三是精準對位。利用大數據的精準算法，可以對現有客戶、潛在客戶進行精準計算，“投其所好”精準營銷，減少不必要的運營成本，增強客戶的滿意度、留存度。

（十二）健全全面風險管理體系，筑牢高質量發展保障

唯有采取一系列的風險防范措施才能夠有效規避運營風險，提升商業銀行運營管理的質量和水平，進而在確保商業銀行穩健運營的過程中實現可持續發展[6]。

一是健全風險治理體系以先進的風險控制技術、科學的風險管理手段、專業的風險人才隊伍，同時全面提升全行人員的風險意識培訓，從細處為抓手，防微杜漸，實現風險控制向風險管理的根本轉變，全面提高風險管理水平。二是夯實資產質量，強化風險管理能力。從嚴防新增和加強存量兩方面著手，嚴控重點業務和重點行業風險，加強集中度管理，有效分散業務風險，持續加強信貸和非信貸資產質量管理。三是建立風險防控防御機制，定期開展風險調度會，強化各部門的風險排查，打好主動戰，及時加強風險研判，制定防御措施，強化風險管理。

（十三）加強“內控”和“案防”管理，彌補管理漏洞

一方面持續做好內控體系建設。查缺陷、堵漏洞、補短板，建立全面、系統、有效的內控制度體系，確保內部控制政策、措施覆蓋各主要風險點，不斷夯實制度建設。另一方面加強案件風險防控，遏制案件發生。加強風險排查，嚴肅整改與問責，加強“案防”培訓，強化案件警示教育。

（十四）持續加強作風建設，營造風清氣正的政治生態環境

形成風清氣正的政治生態環境，摒棄形式主義、官僚主義，遵從“清風公正”的引領，讓清風的精神融入血液、變成習慣，形成價值觀，切實為基層減輕政治負擔，把更多的時間運用到提高工作效率方面，全行上下團結一致，沉心靜氣，切實貫徹落實全行高質量發展工作，共同為實現高質量發展轉型目標努力奮斗。