成本管控和數據運營雙驅動 推動公立醫院高質量發展

●孟賢濤 劉曉蘋 王 月 胡 楊 李 盈 李曉玲

一、引言

為推動公立醫院高質量發展，加快實現公立醫院發展方式和運行模式的“雙轉變”，從政策要求和管理需求兩個角度深入解決目前醫院成本運營工作中遇到的“難點”和“痛點”，逐步構建基于數據運營的成本管理控制體系。本文基于近年來醫院組織的“經濟管理年”“成本管控年”“增收節支”、“DRG支付改革下的管理轉變”等系列活動中的改革實踐及經驗總結，探索建立起適合醫院實際的成本管控運營體系，有效地提升了全員成本管控意識，提高了全院精細化管理水平；同時以運營信息化平臺建設為抓手，持續加強數據運營，提升數據運營價值創造，不斷推動醫院高質量可持續發展。

二、背景研究

（一）政策要求

在2020至2021年間，國家衛健委及國務院辦公廳發布的《關于開展“公立醫療機構經濟管理年”活動的通知》《關于加強公立醫院運營管理的指導意見》《關于印發公立醫院全面預算管理制度實施辦法的通知》《關于印發公立醫院內部控制管理辦法的通知》《關于印發公立醫院成本核算規范的通知》《國務院辦公廳關于推動公立醫院高質量發展的意見》等文件通知中都明確提出了：公立醫院要加快補齊內部管理的短板和弱項，加強成本核算控制，有效提升單位內部管理水平和運營效率；加強全面精細化運營管理，實現發展和運營模式的“雙轉變”，促進公立醫院高質量發展。

（二）管理需求

成本報表項目繁多冗雜，數據整合難度大耗時多，需要建立多層數據清洗規則；成本報表結構平面化，數據空間維度缺失，數據共享存在信息壁壘；成本報表分析單一化，數據挖掘能力欠缺，管理層無法獲得有效決策數據支撐[1]。醫院的戰略決策者亟需在數據運營支撐下，建立統一的成本數據運營中心，對醫院的成本管控采取精準措施，加強成本管控的精細化。

醫院經濟管理部門綜合型技能人才較少，對成本運營數據的分析更多地指向報表表面數據，難以探求到醫院更深層次的業務問題，缺少真正數據運營管理人才。

成本結構嚴重不合理，物耗（藥品和耗材）成本比例居高不下，管理成本比重也是逐年增加。醫院迫待解決的問題是如何優化成本結構，改善成本拉動力。

三、成本管控和數據運營的研究與實踐

（一）成本管控的制度體系建設

2018年醫院首次制訂《全面成本管控實施方案》。按照方案要求，對醫院成本管控工作進一步審視和梳理，創新強化工作措施，尤其對歷史因素累積難以解決的工作重點突破，提升了醫院成本管理工作的執行力、精細化和全面性。

成本管控方案首次整合財務預算管理、運營管理、物資采購、藥品管控、耗材管控、后勤維保、全員化理念七大管控方向，將各大管控方向分工推進，納入職能部門日常工作管理中；成本管控方案創新工作思路，實行分組包干專班督導的工作機制，推動成本管控措施的有效落實，搭建起高效的成本管控制度體系[2]。

（二）成本數據的管理

成本數據的核算、整合和分析是成本管理的首要基礎工作，大量的成本數據存在于醫院日常運行中。為有效地提高成本數據質量，醫院首先扎實做好成本核算科目的內容梳理、信息化基礎字典、會計核算口徑等基礎規范設計；另外醫院通過引進信息化數據平臺，統一成本數據信息索引，建立起全院貫通的成本信息流，為成本管控提供系統、真實、精細的數據[3]。

（三）成本管控工作舉措

1.全院開展增收節支“金點子”活動。全院動員集思廣益、查缺補漏，從細小處著手加強成本的節約控制。各相關職能科室根據業務性質發動全院職工開展討論活動；各黨支部將成本管控工作和黨建工作結合起來，“增收節支活動”納入到支部組織生活會廣泛討論，充分培養提高全院黨員干部職工的成本意識，全院共征集有效增收節支“金點子”百余條，落實轉化具體工作措施80余條。

2.強化預算管理，提高成本管控水平。成本管控要做好成本的全面預算管理，對各成本項目按職能部門歸口管理原則進行細化管理；對各成本項目預算落實月度、季度執行分析，執行過程進行監督分析，重點強化預算專項資金項目績效監管；成本項目預算季度執行分析評價情況提交黨委會督導落實；結合預算管理要求，對電話費、差旅費、辦公用品費用等項目輔助實施定額控制；對收費和非收費耗材采用比例核算控制。

3.規范財務基礎工作，加強成本核算控制。通過日常報銷、掛賬業務、耗材出入庫、工資福利支出、往來款等五大方面對醫院財務報銷、審核、簽批流程進行梳理，重點加強對成本支出的內控設計，出臺了《財務報銷成本管控方案》，對報銷標準、內控流程、核算管控環節存在的薄弱環節進行完善強化。

4.合理優化資源配置，提高資源利用效能。合理優化人力資源分布，按照醫院需求引進各行各類人才，依據醫院發展方向合理規劃進修學習內容，根據臨床科室需求和專業發展調整各科室人員配比；同時穩步調控人員經費，對于部分非專業性崗位采用第三方人員支出控制成本。

充分利用全院檢查、治療等醫療設備，最大效率服務于患者；對資產的購置及修繕需進行科學規范論證；建立通用設備全院調配的微信溝通群，保證設備周轉率，提高使用效率。

合理調整醫院房屋布局結構，優化房屋資源配置，有序推進改善診療環境，加強合理布局論證提升現有資源的配置效率。

5.提高總務后勤精細化管理水平。實行后勤物資定額管控，提高了總務辦公物資的管理精細化水平。嚴把辦公物資的采購關，貨比三家，建立采購價格實地探查、核實及公示機制。建立全院科室后勤物資的配額和限領制度，完善修訂物資定額指標管理制度并建立現采和量采管理制度，實施后院內連續三年辦公用品等后勤物資費用持續下降。

節約水電氣運營等成本。杜絕“常流水、常明燈”，制訂并落實具體工作措施《關于全院照明包干責任管理規定》《醫院節約水電管理辦法》等[4]。

建立物資調配機制，節約新增設備成本。論證建立全院閑置物資設備調配機制，全院發出設備閑置調配倡議，在2020年全年調配落實60多次，調配設備器械100余臺（件）。

6.加強維護費用管理，降低維護成本。梳理、完善維修各個環節的管理制度，建立完善各流程節點的內控措施。創新維修管理機制，成立“一站式”運修中心，探討外包、定額、維修員專崗專修、交叉核查等各類管理形式。實行對維修價格論證對比，加強維修材料的管理，建立外來維修職能管理人員現場跟蹤核查機制。建立科室維修項目、明細、金額的通報公示機制，通過各項維修成本管控措施，實現了醫院維修成本連續兩年15%的降幅。

7.加強醫用耗材精細化管理。加強醫用衛生材料管理制度梳理，落實耗材管理工作路徑流程化；推行SPD耗材管理模式；運營管理部門將耗材管理作為運營監管的重點工作，重點監管耗材閉環流程化，有效堵塞管理中存在風險漏洞；針對耗材是否計費分別制定了考核管理辦法，加大對耗材的績效考核獎罰力度，切實降低耗材占比指標。

8.加強藥品成本管控。重點遴選采購質優價廉藥品，推進藥品品種的清理更替，充分融合績效考核機制，加強國家、省市基本藥物和集采藥品的使用；加強科室備存藥品、剩余藥品精細化管理，采取措施最大限度減少浪費。根據國家三級公立醫院綜合績效考核指標要求，從藥品分類、藥品均次、藥品占比三大維度，進行藥品考核指標體系建設。

9.實施DRG分組下的成本管控工作。根據歷史數據及費用標桿值、結合標準的臨床路徑工作，利用數據運營平臺深入臨床各個科室，對物耗成本與標桿值差距較大的病種進行一一剖析指導，進而優化流程管理，優化病種的費用結構，提高臨床科室人員對成本費用管理和控制的主動意識。

（四）搭建數據運營信息化平臺，加強數據價值創造

醫院運營管理部門利用大數據和信息化工具，對成本數據進行多維度精準評價和各類測算分析，為醫院不同層級的管理者及時推送準確、精細的數據，讓管理者心中有“數”、管理有“據”，全面提高了醫院工作決策科學化規范化[5]。

1.建立起“四梁八柱”數據運營信息化平臺。從戰略規劃、運營分析、績效考核、質控考核四大方向出發，建立綜合績效考核、預算目標、運營管理、財務管理、績效核算、成本管控、DRG的質控分析、其他質控分析八大維度數據運營分析體系，實現全院數據向下集中整合，向上共享、服務和應用，數據流閉環運轉。

2.深挖數據價值創造，動態監控成本變動。從數據源出發不斷優化醫院流程，加強對醫院現有醫療資源的監管。在實際工作中通過數據運營加大對工作中的堵點漏洞進行分析、梳理工作。對于指標變動較大耗材進行總分類成本項目分層級分析，抓取數據產生的臨床科室及患者信息，及時反饋解決費用變動異常情況。

3.加強醫保控費信息化建設。根據醫保監管要求加強醫保控費信息化建設，建立起院內網絡化、精細化的醫保監管信息系統；通過監管規范診療行為，有效減少醫保違規扣罰；同時加強臨床科室督導、檢查力度，將存在問題納入科室績效管理。

（五）深化運營管理助力醫院發展提質增效

醫院在采取了一系列措施進行醫院運營環節的流程再造，加強成本運營精細化管理，降低運營成本，統籌提高醫院整體運營效益的基礎上，深入創新運營管理，有效助推醫院高質量發展。

通過出臺醫院運營助理管理制度，確定運營助理十大崗位職責，選拔了綜合素質較高的專兼職運營助理12名，通過100余次的運營助理業務培訓，打造業務和經濟管理能力兼具的復合型管理人才[6]。運營助理在醫院和業務部門之間構建起有效的溝通橋梁，彌補業務科室經濟管理上的不足，有效地幫助一線科室提升了運營效率和效益。

醫院不斷加強運營助理工作機制建設，建立運營助理與業務科室“周溝通”工作機制，在科室數據通報、專項培訓、資產耗材管理、收費管理、績效管理、運行分析、問題建議提報等建立專項工作機制，及時發現醫院盲點與管理堵塞點，并以問題和目標為導向深入各個部門，解決醫院內部的管理缺陷、風險漏洞，持續優化服務及管理流程。

四、成本管控與數據運營實施體會

（一）“一把手”參與是保證，制度落地是關鍵

醫院成本管控涉及面廣、事務繁雜、矛盾點多、推動難度大，我院工作管控和數據運營工作由一把手親自參與，總會計師統一調度，監察審計專班督導推進。各職能部門各司其職且相互配合，以問題為突破口，精準施策，使得各項規章制度能夠實實在在落地見效。

（二）制度流程設計是基礎，運營人才是關鍵

成本管控工作是系統性工作，順應公立醫院高質量發展要求，結合醫院實際做好頂層設計，進一步完善現代醫院制度體系，以預算管理、內控建設等工作為抓手，全面梳理醫院運營管理各流程環節，在完善制度流程的基礎上，醫院以培養現代經濟管理人才為著力點，培養一批熟知業務、精通運營能夠沉到一線科室的運營助理，深度打通業財融合鏈條，在成本管控和數據運營上發揮了不可替代的作用。

（三）數據運營是載體，數據價值創造是關鍵

數據運營在成本管控中起到了至關重要的作用，是醫院運營管理最重要、最核心的一環，醫院通過建立運營數據平臺，綜合全院運行數據，為精細化的成本管控提供了精準的數據分析支撐。運營助理及各管控職能部門通過統計分析、圖表分析、多維度的數據模式搭建，推出一系列的問題臺賬、意見建議、專項報告等成果，有力地指導了醫院成本管控工作落實、落細，真正做到數據創造價值、管理創造效益。