房地產(chǎn)集團企業(yè)績效管理優(yōu)化研究

●郝淑琴

一、引言

近年來，房地產(chǎn)相關(guān)的政策陸續(xù)出臺，“房住不炒”已成為政策的指導(dǎo)方針，隨著限購、限貸、限售層層加碼以及“房產(chǎn)稅”的醞釀，房地產(chǎn)市場已跌入冰點。在此背景下，房企面臨著重大戰(zhàn)略選擇，如何適應(yīng)市場變化，度過冰封期，成為當下房企要攻克的難題。基于此，降本增效和精細化管理成為房企順勢而為的主旋律。精細管理是對戰(zhàn)略和目標進行分解、細化和落實的過程，是讓企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃能有效貫徹到每個環(huán)節(jié)并發(fā)揮作用的過程。這就要求企業(yè)強化績效管理，落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，并在過程中發(fā)現(xiàn)問題及時糾偏，共同達成目標。

二、績效管理的基本理論

（一）績效管理的概念

績效管理是指各級管理者和員工為了達到組織目標，共同參與績效計劃制定、績效輔導(dǎo)溝通、績效考核評價、績效結(jié)果應(yīng)用、績效目標提升的持續(xù)循環(huán)過程，績效管理的目的是持續(xù)提升個人、部門和組織的績效。

（二）組織績效的概念

組織績效是指在某一時期內(nèi)組織任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量、效率及贏利情況。組織績效實現(xiàn)應(yīng)在個人績效實現(xiàn)的基礎(chǔ)上，但是個人績效的實現(xiàn)并不一定保證組織績效的實現(xiàn)。唯有組織績效按一定的邏輯關(guān)系被層層分解到每一個工作崗位以及每個人，且每個人達成了組織的要求，組織績效方可實現(xiàn)。

（三）個人績效的概念

個人績效是指組織內(nèi)部的員工為組織所做的努力及貢獻的收益，是針對企業(yè)中每個員工所承擔的工作，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對員工行為的實際效果及其對企業(yè)的貢獻或價值進行考核和評價。

（四）績效管理的意義

績效管理可以把企業(yè)的戰(zhàn)略、資源、業(yè)務(wù)和行動有機地結(jié)合起來。首先績效管理有助于保證企業(yè)目標和員工行為相一致，在績效計劃階段，通過目標的層層分解，使得部門和員工的努力與企業(yè)的發(fā)展相協(xié)同，促進企業(yè)目標的達成，是保證組織目標實現(xiàn)的重要手段。其次績效管理是提高組織管理效率和工作效率的重要手段。最后，績效管理是員工找出差距、分析原因、改進工作、謀求發(fā)展的重要途徑。

三、績效管理在工作實踐中存在的問題

（一）管理目標不明確

1.組織管理目標不明確。組織管理就是讓員工形成合力的過程。在實踐中，各項目、各部門之間往往存在著本位主義，此類現(xiàn)象的發(fā)生主要是由于組織的目標不夠明確，比如銷售部門認為售價越低越好，成本部門認為成本越低利潤越高，產(chǎn)品部門認為品質(zhì)呈現(xiàn)可以提升核心競爭力，而經(jīng)營管理者則以人、財、物等資源的最大效能為經(jīng)營目標。組織管理目標必須為組織的成員所理解和接受，只有當組織成員對目標的理解沒有太大差異時，才能成為協(xié)作系統(tǒng)的基礎(chǔ)。

2.個人管理目標不明確。日常工作中員工基本清楚工作職責，但對于細化的管理目標的制訂，卻不擅此道。常見的問題有：目標設(shè)置不明確。是什么、為什么、誰來做、什么時間做、在哪里做、怎么做、費用預(yù)算是多少、做到什么標準以及相關(guān)上下游的利弊影響、計劃與目標是否相匹配、計劃與行動是否可以有效配置等等。一個足夠清晰和具體的目標，不但能讓每一位團隊成員清楚工作方向，同時對大家也是一種激勵和督促。

（二）相關(guān)制度不完善

企業(yè)制度不健全，缺乏相應(yīng)的約束與激勵，不利于精細化管理。精細化管理就是要用具體、明確的量化標準取代籠統(tǒng)、模糊的管理要求，把抽象的戰(zhàn)略、決策，轉(zhuǎn)化為具體的、明確的發(fā)展舉措。結(jié)合企業(yè)的現(xiàn)狀，按照“精細”的思路，找準關(guān)鍵問題、薄弱環(huán)節(jié)，完善并修訂相關(guān)管理體系，使企業(yè)在規(guī)范化和標準化的基礎(chǔ)上，對其業(yè)務(wù)流程、管理流程進行科學(xué)細化和合理優(yōu)化。

（三）難以全面客觀評價

同一工作結(jié)果，不同維度的評價各不相同。下級經(jīng)驗值偏淺，對于工作結(jié)果一般認同度較高，而平級更看重是否可以帶來直接的效益，上級更在乎價值是否和貢獻相匹配以及后續(xù)的發(fā)展?jié)撡|(zhì)，這就使得同一工作結(jié)果在不同管理層級中褒貶不一。

（四）組織目標和個人績效呈弱關(guān)聯(lián)態(tài)勢

1.組織目標由集團經(jīng)營管理層制定并推動。組織目標由集團經(jīng)營管理層和項目經(jīng)營管理層共同制訂，更多的關(guān)注組織目標和組織利益，沒能全面地考慮普通管理層和執(zhí)行層不同觀點和意見，也未曾得到大部分員工的理解和支持，組織目標缺乏由下而上搜集信息的渠道，上級無法獲知下級員工在拆解及執(zhí)行組織目標過程中遇到的阻力，組織目標客觀上難以達成，也降低了員工將自身目標與組織目標掛鉤的積極性。

2.組織目標與員工個人目標存在一定差異。對于組織而言，在資源匹配上首先是要確保組織目標達成，這就要求員工個體是相關(guān)領(lǐng)域的佼佼者且有過該項目的成功經(jīng)驗，相互取長補短，從而保障組織績效達成率。對于員工而言，希望自身承擔更重要且高成長、高價值的工作，對于已經(jīng)熟練掌握的工作意愿度較低，如短時間內(nèi)無法提升又難以破局，或引起倦怠甚至造成離職風險。

四、績效管理在工作實踐中的優(yōu)化研究

（一）制訂并明確各級管理目標

1.組織管理目標的確立。組織目標是組織的靈魂和活動的宗旨。當目標清晰，心中有所持，能量聚焦價值，行動力方可更強。（1）自上而下制定組織目標。首先，拿地前要先確立戰(zhàn)略目標，是以贏利為目標，還是以打造品牌口碑為目標，或是嘗試新產(chǎn)品系列、搶占市場份額為目標。而后，根據(jù)戰(zhàn)略目標設(shè)定概念規(guī)劃方案，進一步推演可行性研判，匡算投入多少，成本多少，什么時間實現(xiàn)現(xiàn)金流回正，利潤多少，從而倒推拿地成本，在預(yù)算范圍內(nèi)取得土地。其次，在組織目標制訂階段，根據(jù)戰(zhàn)略目標和市場調(diào)研進一步明確項目定位，并分解和細化各級管理目標，使組織的成員對全景、年度、季度、月度部門的管理目標理解并接受。最后，為進一步明確和保障組織目標的有效實施，集團和項目就全景經(jīng)營計劃和年度經(jīng)營計劃中的核心節(jié)點、一級節(jié)點、二級節(jié)點、三級節(jié)點進行分層管理和考核，明確指標的目標值、挑戰(zhàn)值，明確完成期限和考核規(guī)則，通過月度計劃任務(wù)來監(jiān)控各部門工作的完成情況，通過匯報機制，線上運營系統(tǒng)監(jiān)控工作進展情況，同時也為目標結(jié)果評價提供依據(jù)。（2）自下而上檢驗組織目標。合理的管理目標是經(jīng)充分溝通和雙方確認后才能行之有效的。從組織的最小單元出發(fā)，根據(jù)5W2H分析法，自下而上檢驗組織目標實現(xiàn)所需的前置條件，目標達成所需配置的人力、物力、財力等，同時召開跨部門溝通會議，解決部門的本位主義、缺乏全局、專業(yè)林立等問題。銜接各子目標，以“交圈”信息共享的形式，把企業(yè)看作運營整體，去平衡各方資源，保障整體利益最大化，實現(xiàn)自下而上檢驗矛盾點，解決經(jīng)營決策層的視線盲區(qū)，掃除信息不對稱造成的障礙，幫助員工解決管理難題，從而達成統(tǒng)一的組織目標，減輕組織目標執(zhí)行可能面臨的潛在阻力，為個人績效與組織目標掛鉤清除障礙。（3）設(shè)定以平衡計分卡為核心的組織目標。平衡計分卡是通過財務(wù)、客戶、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習與成長4個維度相互驅(qū)動的因果關(guān)系實現(xiàn)績效考核、績效改進及管理目標的修正。其中，內(nèi)部業(yè)務(wù)是基礎(chǔ)，學(xué)習與成長是核心，客戶是關(guān)鍵，財務(wù)是最終目的。房地產(chǎn)集團各項目根據(jù)戰(zhàn)略目標的不同，設(shè)定不同的權(quán)重，通過組織績效考核制度，確保達成組織目標。（4）確立全景經(jīng)營計劃和年度經(jīng)營計劃，簽訂各級管理責任狀。

2.個人管理目標的確立。管理是通過別人拿結(jié)果，通過結(jié)果培養(yǎng)人，因此特別強調(diào)管理者和員工的互動，形成利益共同體，為績效計劃的實現(xiàn)而共同努力。個人管理目標主要來自于兩個方面。首先是組織管理目標層層分解形成以KPI為核心的績效計劃，績效計劃分為目標值和挑戰(zhàn)值，并明確完成目標后的績效結(jié)果應(yīng)用；其次是個人成長目標，鼓勵員工不斷學(xué)習，提高專業(yè)技能，提升綜合素質(zhì)，為個人職業(yè)生涯發(fā)展奠定堅實基礎(chǔ)。

（二）優(yōu)化管理架構(gòu)，完善相關(guān)管理制度

1.設(shè)置矩陣管理架構(gòu)，優(yōu)化工作流程。矩陣式管理能使各個部門的管理聚焦到企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展上，既方便各項目獨立核算又可以資源共享，通過梳理架構(gòu)、流程，明確上下游之間的關(guān)聯(lián)性，相互之間需要傳遞的文件，以及文件的標準及傳遞節(jié)點等，理順各個崗位之間的工作，從全局上把控組織目標不偏離，有效提高團隊執(zhí)行力，減少溝通環(huán)節(jié)，加快信息的共享，提高反應(yīng)速度。

2.完善各級崗位分析，統(tǒng)一評價標準。崗位分析是對工作內(nèi)容和任職資格的高度概括。工作內(nèi)容包括職位設(shè)置的目的、基本職責、組織圖、業(yè)績標準、工作權(quán)限等內(nèi)容；任職資格主要包括該職位的行為標準，勝任職位所需的知識、技能以及對人員的培訓(xùn)需求等。其中基本職責是具象的工作描述，明確了崗位的責、權(quán)、利，明確了應(yīng)該干什么、怎么干、干到什么標準。因此，完善各級崗位分析，是統(tǒng)一評價標準的重要依據(jù)。

3.強化組織績效考核，確保達成目標。鼓勵通過管理出效率、出效益，提升企業(yè)競爭力，強化組織目標的達成。具體管理舉措如下：（1）評分維度上采取平衡計分卡方式，選取進度和質(zhì)量指標、財務(wù)指標、團隊管理指標以及客戶滿意度4個指標進行評分，作為組織目標的評價要素。（2）過程管理上強化日報、周報、月報、季度匯報、半年度匯報、年度匯報等運營系統(tǒng)的管理，品質(zhì)評比、亮點分享、常見缺陷分享等工程系統(tǒng)的評比管理，目標成本、動態(tài)成本等數(shù)據(jù)管理，專業(yè)條線抽查、互查、月度巡查、綜合巡查、外部檢查等現(xiàn)場管理，保障過程中及時糾偏，也為客觀評價提供數(shù)據(jù)支撐。（3）績效結(jié)果上設(shè)置里程牌節(jié)點獎勵、項目跟投、利潤預(yù)分配、利潤分配、超額利潤分配等激勵辦法，使項目各級員工的收益分配得到有效保障。

4.優(yōu)化個人績效考核，激勵員工成長。為充分調(diào)動和激發(fā)員工的工作積極性和創(chuàng)造性，績效評估“結(jié)果達成”和“能力發(fā)展”兩者兼顧。一方面強化以組織目標層層分解后確立的個人績效目標的達成，與淘汰機制、培訓(xùn)資源、績效獎金、激勵分配機制、調(diào)薪相掛鉤；另一方面，優(yōu)化員工成長激勵方案，與評優(yōu)、輪崗、梯隊人才培養(yǎng)、晉升機會相掛鉤，促成企業(yè)與員工持續(xù)優(yōu)化提升，實現(xiàn)共贏。

5.建立項目巡查制度，及時跟進糾偏。巡查是根據(jù)目標檢查情況，及時記錄，整理匯報。其目的有三：一是，強化關(guān)鍵目標，做到“早發(fā)現(xiàn)、早提醒、及時糾偏”；二是，取長補短，各項目亮點推廣至全集團共同學(xué)習提高，不足及改進措施匯編成冊，集中授課，避免其他項目出現(xiàn)類似情況；三是，過程記錄。為績效考評提供客觀依據(jù)。

6.健全面談管理機制，調(diào)節(jié)認知差異。健全面談管理機制，關(guān)注業(yè)績達成和員工成長，通過面談?wù){(diào)節(jié)認知差異，對于績效優(yōu)異的給予肯定并指出下一個挑戰(zhàn)目標；對于績效合格的找出差距、明確改進方法，使員工更清晰組織目標和個人目標，并在過程中及時糾偏，切實助力員工成長。

（三）搭建多維度客觀評價體系

1.組織績效的評價體系。組織績效評價的核心指標是：進度和質(zhì)量指標、財務(wù)指標、團隊管理指標以及客戶滿意度4個維度，按權(quán)重賦值，且每個維度均由可量化的指標分解構(gòu)成。在此基礎(chǔ)上，依照項目難度值（在拿地至定位階段評估難度系數(shù)）和資源配置值（投入的資源越多，賦值越低）動態(tài)調(diào)差，從而平衡各項目間資源不均衡帶來的評價差異。

2.個人績效的評價體系。一方面是基于績效結(jié)果的評價，主要從計劃、過程、結(jié)果3個維度評價。首先評估組織目標與個人績效的關(guān)聯(lián)度，計劃和實際績效結(jié)果的達成情況；其次通過關(guān)鍵事件記錄法、案例分析、巡查打分、第三方評分、互查互檢分、抽查分等進行過程評價；最后由各級員工就績效結(jié)果做管理述職和管理復(fù)盤，有效總結(jié)，實現(xiàn)管理提升。另一方面是基于個人成長的評價，主要從能力和潛質(zhì)兩個維度出發(fā)，具體評價方式有：面談、測評、考試、培訓(xùn)通關(guān)、勝任力評估，以及九宮格落位、個人述職、輪崗、經(jīng)驗分享、360評價、情境模擬、管理案例分析、晉升通關(guān)等全方位進行評價。評價結(jié)果由直接上級向員工做績效反饋面談，雙方就績效結(jié)果進行確認，同步制訂下一周期的績效計劃并予以確認。為防止評價結(jié)果不一致的現(xiàn)象，對于有爭議的績效考評進行復(fù)評，切實統(tǒng)一各方認識差異，確保考評結(jié)果客觀、公正。

（四）引入阿米巴經(jīng)營模式實現(xiàn)合伙共創(chuàng)

阿米巴經(jīng)營模式是獨立核算的運營機制，培養(yǎng)具有管理意識的領(lǐng)導(dǎo)，讓全員參與經(jīng)營管理，從而實現(xiàn)“全員參與”的經(jīng)營方式。每個阿米巴自行制定各自的計劃，并依靠全體成員的智慧和努力來完成目標。阿米巴核心是：公司平臺化、小組企業(yè)化。這既能讓大企業(yè)在保持規(guī)模優(yōu)勢的同時，又具備小企業(yè)的靈活性。

房地產(chǎn)集團各項目間相對獨立，矩陣管理架構(gòu)下更適合阿米巴經(jīng)營模式。在企業(yè)績效管理中植入阿米巴經(jīng)營模式，綁定組織目標和個人目標，通過責、權(quán)、利的捆綁將人員凝聚在一起，使員工成為合伙人，按照管理權(quán)限參與決策，依照組織績效結(jié)果參與里程牌節(jié)點獎勵、項目跟投、利潤預(yù)分配、利潤分配、超額利潤分配等激勵，所有人真正為企業(yè)著想，上下齊心，降低內(nèi)耗，降低企業(yè)成本，提高企業(yè)發(fā)展速度，實現(xiàn)企業(yè)和員工共贏。

五、總結(jié)

管理是對組織所擁有的資源進行有效的計劃、組織、領(lǐng)導(dǎo)和控制，以便達成既定的組織目標的過程。“管”的著力點在于改變?nèi)耍淖內(nèi)说膽B(tài)度，改變?nèi)说哪芰Γ欢袄怼钡闹c在于改變事，改變流程，改變不合理的做法。通過績效管理使組織標和個人目標得以實現(xiàn)，同時內(nèi)部人才得到成長，組織和個人績效得以提升，有效推動企業(yè)從粗放型管理向精細化管理的升級，真正實現(xiàn)企業(yè)和員工共贏。