信息化背景下的企業管理人員培訓優化研究

王薇薇 王冰

中國人民大學

一、引言

第二次世界大戰后，西方強國深刻認識到信息化建設的重要性，開始提升信息化建設的內容，形成了以信息化為中心的社會體系，在國民經濟的發展中發揮了很好的作用。對于我國來說，中國的信息化建設起步晚，只有充分把握信息化建設內容，國民經濟的建設才能得到本質上的提升。在當前時代環境下，企業所面臨的機遇與挑戰以及市場內外環境都發生了新的變化，對于企業發展而言，人力資本所產生的作用也進一步加重。其中，培訓投資是人力資源投資的重要組成部分，人力資本的再生產被看作為一種更為長遠的投資。如何通過人力資源培訓提高企業管理人員的素質和能力，把握好信息化的進程，從而促進企業核心競爭力的發展，是所有企業在市場競爭過程中都必須思考和解決的重要問題。

二、信息化和企業管理人員培訓的概述及基礎理論

1963 年，日本學者梅棹忠夫（Tadao Umesao）首次提出“信息化”的概念，在題為《論信息產業》的文章中，他提出“信息化是指通信現代化、計算機化和行為合理化”。社會計算機化程度是社會是否進入信息化的重要指標。后來，梅棹忠夫的“信息化”概念引起了西方社會各界的廣泛關注和廣泛影響。“信息社會”已經成為西方學術界分析工業化社會之后的基本工具，信息化被認為是信息技術轉變企業業務、提高業務績效的基本過程。“信息化”的概念在引入中國的過程中發生了許多變化。在20 世紀80 年代，信息化對中國的影響相對有限。一方面，由于中國的工業化水平相對較低，在中國很難產生對后工業化缺乏必要理解的“信息社會”。同時，由于當時中國企業應用信息技術的能力相對較低，信息化的利用仍然不是很理想。但是自1990 年以來，隨著“三金”工程的實施，信息化發揮了巨大作用，人們對“三金”項目的作用的認識，促使我們從理論上提高和加深了對信息化的理解。

為此，1997 年，首屆全國信息化工作會議從國家的戰略層面提出了中國的信息化的意識框架。它的主要內容包括：信息化是指以智能工具和造福社會的歷史進程為代表的新生產力的培育和發展。國家信息化是在國家統一規劃和組織中，現代信息技術在農業，工業科學技術，國防和社會生活等方面的應用，是信息資源的廣泛利用，以促進國家現代化。

管理人員是指在企業與組織中具有管理權限與一定的決策權，通過帶領團隊、指導員工來完成具體工作任務，能夠較大程度影響企業未來發展的人員。

從廣義的角度來看，人力資源培訓主要是指組織向內部員工傳授其完成本職工作任務、提高業務能力所必須掌握的相關知識和技能的過程。其中，知識和技能包括與工作任務相關的知識、價值觀念、行為規范等內容。從狹義的角度來看，人力資源培訓是指為組織利益而有秩序、有效提高內部員工工作績效的行為，提升自我激發及創造力等智力資本的途徑。綜上所述，人力資源培訓主要是指根據組織的戰略發展目標和崗位要求，為使企業員工適應工作環境，提升知識、技能、態度、素質，改善員工的工作績效的系統化的訓練活動。

按照不同的分類標準，人力資源培訓分類不同。具體來說，主要有以下幾種類別：

1.按培訓內容劃分，培訓可分為知識培訓、技能培訓和態度培訓。其中，知識培訓是使員工在了解組織發展戰略及目前業務狀況的基礎上，明確自身工作任務與工作目標，熟練掌握工作中需要用到的基本知識等；技能培訓是指為更好地完成本職工作，使員工不斷增強相應的勝任能力，如溝通表達能力、突發事件的處理能力等；態度培訓是指在培訓的過程中，使員工建立起友誼，形成深入的情感交流，從而建立信任的基石，促進企業團結向上氛圍等企業文化的進一步形成。

2.按培訓對象劃分，培訓可以按照管理層級分為高層管理人員培訓、中層管理人員培訓、基層管理人員培訓、專業技術人員和一般員工培訓。也可以按照崗位職能分為黨支部培訓、各行政職能部門培訓、銷售部門培訓、研發技術部門培訓、項目部門培訓、涉外部門國際化培訓等等。

3.按是否脫產劃分，培訓可分為在職培訓和脫產培訓。其中，在職培訓是指不占用工作時間，在工作的同時進行培訓，主要在員工的休息時間或工作較少時進行培訓。

做好培訓需求分析工作是開展好一切培訓工作的前提，1961 年，在企業的人力資源培訓方面，麥格希（Mc Gehee）與塞耶（Thayer）提出了“三種分析法”，即組織分析、任務或經營分析和人員分析。組織分析是指通過對企業未來發展戰略的調查與研究，來確定企業培訓和開發的范圍。企業培訓規劃應該與企業未來發展戰略目標相適應、相匹配。通過組織進行分析，審查和梳理企業市場環境、企業發展戰略、企業資源等，以確定培訓的重點內容。任務或經營分析是指以工作任務為研究對象，通過對工作任務的分解、對崗位工作說明書的梳理、找出完成相應工作任務所需要具備的專業知識、專項技能和業務能力，以此來設計培訓內容。人員分析主要是指發現需要培訓的員群體，同時通過對其個人的調查分析以及對員工目前實際的績效與工作所應達到的目標績效相對比，找出差距，確定員工個人急需培訓的內容。

三、企業管理人員培訓中的問題分析

在企業的人力資源管理中，對管理人員的培訓常出現以下問題：

1.培訓需求分析程度較低

這一缺陷又可分為三種具體情況。首先是培訓需求分析與崗位匹配程度不高，培訓內容和人員崗位以及企業實際業務之間缺乏直接的聯系，培訓內容無法滿足企業管理人員工作的實際需求。培訓者沒有建立企業管理人員的崗位標準和目標，因此無法從更高的層次、更全面的角度來把握目標學員的能力素質水平與崗位要求的能力素質水平之間的差距，也很難實現培訓需求分析全面性、整體性、層次性和具體性，很難使培訓內容直接、有效地轉化為工作中能夠用到的技能。

其次，培訓需求分析與參訓學員個人需求匹配程度不高，管理人員很少參與培訓需求分析工作的問題，進行深入了解，參訓人員可能大多是臨時收到通知參加培訓，很少能夠參與前期的調研準備工作。不同的管理崗位所需要的能力不同，不同的人對能力的理解也各不相同，雖然具備一定的通用能力要求，但缺少對參訓學員個人能力素質與學習意愿的甄別，培訓很難符合學員預期，學習效果難以保證。

最后，培訓需求分析很大程度上只是符合組織目標，培訓項目大多是依據人力資源部門的要求，也就是僅僅由人力資源部門的領導根據組織層面的目標、與自身所計劃指派的參訓人員情況提供培訓需求，沒有考慮到企業管理人員的知識水平、學歷層次、職位特點、工作經歷以及以往培訓經歷。受到慣性思維的影響以及培訓決策者的個人偏好的影響，這種缺乏具體崗位要求以及參訓者需求解析的方式，會造成培訓成果無法有效轉化，久而久之可能會使得管理人員消極對待培訓工作，存在完成任務、應付差事的心理，甚至是產生抵觸情緒。同時，也因為培訓組織者在接受到培訓意向時，時間緊迫，并沒有足夠的時間進行深入調研。因此，培訓調研大多停留在組織層面，進而培訓需求分析也更多的只是符合組織目標。

2.較大程度的傳統培訓導致培訓方式較為單一

有調查研究表明，大部分企業管理人員對于所參加培訓形式的多樣性與適當性有一定程度的不滿意，其中絕大多數調查對象所參與的培訓均為講授式，培訓方式較為單一。針對這一問題進行深入分析，發現多數企業中，管理人員外出學習和培訓的機會雖然逐年增加，但大部分還是在企業內部進行，在培訓方式的選擇上，常以授課教師講授式為主，同時輔助以研討式、體驗式、導師制、現場教學等方式。由于受到新冠肺炎疫情的影響，企業人力資源培訓作為人員密集型活動受到了挑戰，在此期間，根據疫情防控情況與相關要求，企業管理人員培訓采取線上錄播課程培訓、教師直播課程培訓、線下面授課程相結合的方式，其中線上培訓則全部為講授式。講授的方式比較適合知識類的培訓，適合理論的講授與傳播，授課老師在課堂上進行注入式的輸入，參訓學員則為被動接受，缺少獨立思考、參與互動的過程，參訓學員與老師的溝通較少，因此，參訓者吸收的程度難以確定，培訓知識無法與快速發展的形勢任務相結合，實際應用較差，在此情況下，培訓在企業人力資源管理中的重要作用難以實現。

3.課程師資開發程度不足

課程的內容、授課師資的授課水平是決定管理人員培訓是否成功的重要內容之一。首先，在企業管理人員培訓中，常常是人力資源管理部門負責培訓，他們可能也不能夠完全掌握和了解企業發展的全部戰略信息，設置的課程內容與企業戰略常常不能完全匹配。同時，由于企業管理人員所涉及的崗位、年齡層很多，很難對全部的管理人員進行全方位的培訓。

其次，在授課師資方面，內訓師的培養、管理、激勵等方面缺乏具體完善的制度，內訓師隊伍的接續力不足，急需進一步開發。同時，外部師資開發有所不足，外部師資雖然是很多知名專家、學者、教授等，但授課師資更替性不強，課程內容的迭代普遍不足，存在培訓課程的迭代速度有時無法與快速變化的形勢任務和多樣化、個性化的培訓需求相匹配，師資局限性強。

第三，授課師資針對不同培訓對象對于課程的個性化的調整程度，很少有清晰的掌握，而且大部分企業也缺乏對授課師資的考核與監督，具體授課師資的課程內容與授課效果大多停留在培訓組織者與實施者的腦中，缺少固化的經驗與判斷，難以遷移。因此，對于師資與其授課內容以及每一年師資新變化的不了解，使得在不同的培訓項目中，容易產生培訓設計的偏差與局限，培訓效果無法得到有效保證。

4.培訓效果的評估方式較為簡單

培訓效果評估是整個培訓活動中的重要環節，通過培訓效果的評估，不僅可以掌握參訓學員的培訓效果，還可以找到培訓中所存在的不足，進一步發掘之前未曾注意到的培訓需求，為下一步的培訓工作提供指導。然而，在企業培訓中，對培訓評估的重視程度普遍不夠。對于企業管理人員培訓來說，首先在意識上對于培訓效果的評估與轉化的重視程度不夠，通常情況下參訓者認為課程結束培訓就結束了，對于參訓學員在培訓過程中的表現與管理，以及回到工作崗位后培訓內容的轉化，沒有進行進一步的科學評價，更多的是重點關注培訓期間的人員出勤率以及培訓期間各項任務的完成度，忽略了課程的參與度、所培訓知識在實際工作中的運用程度等。培訓與考核是割裂的狀態，對于培訓激勵不足，培訓成了單純的形式上的培訓，無法發揮培訓在人力資源管理中應有的作用。

四、企業管理人員培訓優化設計

對于上述企業管理人員培訓中的問題，可從以下角度入手進行優化：

1.扎實培訓需求分析

培訓需求分析通過分析企業及員工理想的工作績效與其實際工作績效之間的差距，找出企業及其員工在技術、知識和能力方面的差距，確定培訓目標和培訓內容。針對需求分析不足的問題，在企業管理人員培訓中，可以根據不同的培訓目標與參訓人員，選擇不同的方式進行培訓需求分析，進一步扎實培訓需求分析工作。

對于培訓內容與崗位匹配程度低的問題，可以依據勝任力模型等方式進行培訓需求分析，以此保證培訓內容的設計更加符合崗位需求能力。勝任力模型作為一種有效現代化管理工具，在世界500 強的企業中又得到了廣泛的運用并取得良好的效果，對識才、選才，發揮人力資源作用，提高企業整體的管理水平起到了科學有效的促進作用。企業可依據企業發展戰略、市場內外部競爭環境等，建立企業管理人員勝任力模型，明確崗位所需要的各項能力要求，如知識要求、技能要求、態度要求等，對企業管理人員進行深入具體的研究，建立真正符合實際的細化的企業管理人員標準。

在此基礎上，還應建立科學的人才測評體系，以測評企業管理人員現有能力與崗位所要求的能力之間的差距，也就是說根據不同的能力建立具體可測量的評估指標體系，識別現有管理人員的能力水平，找到管理人員現有能力素質水平與勝任力模型中崗位所需能力之間的差距，制定出針對問題與能力短板的培訓，以促進培訓的針對性和有效性的提升，有效提高企業管理人員的弱項能力，達到人崗匹配，這樣可以在很大程度上解決上文提到的培訓需求和課程內容設置與崗位匹配程度低的問題。隨著企業發展戰略的不斷推進以及市場內外競爭環境的不斷變化，企業對于管理人員崗位勝任力的要求也會發生變化，因此用人選材標準應該是動態變化的標準，需要不斷的進行修正。培訓需求分析也要不斷對照變化的選材標準，不斷做出調整，與時俱進。

2.創新企業管理人員培訓方式

企業管理人員培訓需進一步創新培訓方式，具體培訓方式的選擇，應以培訓目標為根本遵循，以實現培訓效果，保證培訓質量。可以樹立戰略性培訓理念，戰略性培訓是人力資源管理的核心內容，并直接與組織的整體戰略相聯系，戰略性培訓強調的是其在企業戰略中的重要地位，側重變革培訓和人本管理，戰略性培訓關注組織發展的戰略性因素，其戰略性作用也具有一定的長期性和整體性。針對課程設置與組織戰略不匹配的問題，企業應構建戰略性培訓，將戰略性培訓的理念貫穿整個企業管理人員培訓設計的始終，以科學先進的理念引領培訓業務的相關工作。

同時，企業還應該進一步開發線上培訓方式。要充分認識到新冠肺炎疫情對培訓工作所帶來的挑戰，充分運用現代信息技術，大力發展遠程培訓、線上網絡培訓，進一步拓展培訓的空間與載體，利用軟件以及科學培訓理論，進一步創新線上培訓的培訓形式，將線上直播講授擴展為線上小組研討、線上案例模擬等多種方式，可以利用AR 技術開發立體化沉浸式教學，增強企業管理人員培訓的效果和吸引力。比如可引入大數據技術，將管理人員的培訓通過大數據分析精準定位，將知識類需求的培訓通過平時零散的時間在線上進行，不再局限于時間和地點。通過大數據的運用和分析，將績效類需求以行動學習、團隊學習等方式進行，促進培訓實效的提升。

五、結語

信息化是我國經濟發展的大趨勢，而人力資源的管理是服務于企業發展的，因此在當前的信息化背景下，為了適應市場的發展和需求，企業管理人員培訓方式必須進行調整和變化。本文以信息化和管理人員培訓理論為基礎，分析了企業管理人員培訓中的問題，并且提出了扎實培訓需求分析和創新培訓方式的優化策略，以及對信息化時代企業的管理人員培訓起到一定的參考和借鑒。