淺議集團財務共享中心在關聯企業管理中的作用發揮
——以國有大型集團公司為例

鐘佳

中國海油集團有限公司財務共享中心環渤海分中心

一、集團化管理企業的競爭優勢

國有大型集團的競爭優勢顯著，主要表現在：一是發展戰略統一，有利于聚焦主責主業，形成統一發展思路，集中力量辦大事；二是內部分工明確，集團內部單位各司其職，發揮比較優勢，形成產業鏈供應鏈的整體優勢；三是制度完整統一。通過建立集團內部統一的管理制度，打破內部管理壁壘，提高管理效率，規范業務行為；四是共享管理資源。集團內部成立共享服務中心，如財務共享中心、采辦共享中心，人力共享中心等，形成統一的管理模式，實現規模效應和成本優勢，增強對外議價談判能力，達到資源要素的集約管理。

然而，集團化管理企業也存在著一些問題，尤其是對關聯企業疏于管理容易造成效率低下，甚至是法律合規風險。筆者認為財務共享中心作為集團的財務管理職能部門，應該積極發揮監督職能，提供合理管理建議，以確保把準發展方向，充分運用資源要素，從而為建設中國特色國際一流的大型集團化管理企業保駕護航。

二、集團化管理企業可能存在的管理漏洞

國有集團化管理企業一般可以分為兩種類型：一是主業突出，上下游集中的一體化企業集團；二是以管資本為主，集團多元化、業務單元專業化的企業集團。隨著企業規模的擴大，集團內成員企業的增多，必須警惕集團化管理企業可能存在的管理漏洞。集團財務共享中心掌握集團內部的重要數據，要善于用數字說話，發揮財會監督的職能，及時糾偏止損，確保集團公司的可持續健康發展。筆者認為，必須對關聯企業管理中的下述問題高度關注：

1.偏離企業發展愿景

集團化發展應立足公司的發展愿景，緊緊圍繞公司的發展戰略，實現各個業務板塊的協同發展，達到公司利益最大化、經營風險得到有效規避的目的。但是一些公司在發展過程中出現野蠻生長、盲目擴張的問題，嚴重偏離了公司的發展愿景和發展戰略，公司的管理團隊不具備跨多個領域管理的能力，公司盈利能力大幅下滑，財務成本和管理費用居高不下，甚至出現資金鏈斷裂、公司破產重組的重大危機。國有企業是國民經濟的命脈，對國民經濟發展起著決定性作用，必須確保筑牢國有資本安全的防線，防止系統性風險的發生，使得集團化國有企業聚焦主責主業，為國民經濟的穩定和發展發揮應有作用

2.集團公司的稅務風險上升

隨著集團化步伐的推進，公司產業鏈的延長，集團公司內部涉及大量的關聯交易，甚至是跨國之間的關聯交易。跨國集團公司利用轉讓定價將利潤轉移至低稅負甚至零稅負的國家和地區已經成為常見的稅務籌劃手段。目前全球正在推行BEPS 行動計劃，針對關聯交易定價的審核日趨嚴格，如果集團內部關聯交易定價未做嚴格審核，極有可能觸發轉讓定價風險，遭到稅務局的巨額罰款，甚至被迫退出有關國家市場。

3.公司整體盈利能力下降

集團化發展給企業帶來的可能是規模效應、成本優勢，也有可能是機構冗余、效率低下和整體盈利能力的下降。造成后者的主要原因，筆者認為主要包括以下幾點：一是無效并購。企業進行集團化發展過程中并購的企業不能與集團內部現有企業實現有效協同，抑或是并購企業實力不能匹配集團整體的發展方向，即無法實現“1+1＞2”的效果。二是無效管理。集團內部現有管理人員不具備管理新進企業的能力，導致無法發揮新進企業的原有戰斗力，出現管理上的混亂、低效，并購后的整合效果未達預期。三是無效搭配。集團公司資產組合過于單一，規避風險能力較差，難以應對經濟周期、市場波動等帶來的經營風險。

4.內部關聯企業間的分工不明確

國有企業集團化發展中面臨著內部分工的問題。產業鏈間的內部分工混亂則容易造成業務重疊、資源浪費、推諉扯皮，不利于集團整體效能的發揮。此外，集團內部的成員公司肩負著各自領域為集團尋找外部要素資源的職能，如果內部關聯企業間形成無序競爭，則會大幅提高尋源成本，提高外部供應商和客戶的議價能力，最終導致集團整體利益的損失。

5.內部管理成本的增加

集團內部關聯交易錯綜復雜，尤其是如果集團內部存在上市公司，關聯交易則受到監管機構、外部審計師和集團公司的高度關注。如果關聯公司之間存在非實質性交易，或者關聯方之間的交易價格不公允，則可能存在操縱利潤，影響中小股東利益等違法行為。因此集團公司需要加大合規監管力度，確保關聯交易符合獨立交易原則，且關聯交易對賬及時、準確，上述行為將勢必提高集團的管理成本。

語文是一門綜合性的人文學科。教師在農村小學語文的教學中，可以結合教學的實際需要，開展多樣化的口語交際活動，讓學生在參與活動的過程中不斷提高自己的口語交際水平。例如，教師在語文教學活動中，開展“朗誦”活動，朗誦的題材不限，可以是詩歌、散文等。朗誦準備的過程以及參與比賽的過程，就是加強學生口語交際訓練的過程。此外，農村小學語文教師還可以積極地開展演講比賽、辯論賽等與語言交際有關的活動，讓學生在積極參與活動的過程中得到很好的語言交際訓練，促使學生語言表達能力的提升。

三、財務共享中心在管理關聯企業中的作用發揮

近年來國有大型集團公司正在全力推廣財務共享中心，通過財務處理的標準化、財務信息系統的自動化、智能化和經營管理的數字化等手段，完善財務功能，提升財務能力，推動管理升級，助力實現中國特色國際一流。

針對集團內部關聯企業管理，筆者認為財務共享中心也可以充分發揮其專業優勢，在戰略層面、業務層面、職能層面發揮重要作用。主要可以包括以下幾個方面：

1.把準公司戰略方向，確保戰略目標落地

公司在集團化進程中容易偏離公司愿景和戰略目標，犯盲目擴張的錯誤，最終導致企業大而不強。“虛胖”的企業無法在國際競爭中占據優勢。

財務共享中心應選擇對標對象，善于用數據說明問題。比如企業的戰略目標是在行業內發展成為世界一流，則需要與行業內世界前列的企業做好對標，分析目前公司的劣勢和短板，并制定短期、中期和長期的發展計劃，在相應的時間節點做好有關財務指標的對比分析，向管理層提供合理管理建議：比如對有利于目標實現的領域戰略性進入，對于影響企業長期發展的包袱及時止損、戰略放棄等。

對標對象除了行業翹楚外，還要與不同時期的本企業做好同比和環比分析，既要關注短期表現，同時要具備長期眼光。針對短期表現不佳，但具有戰略意義的企業行為，要巧用數據模型，并說明從問題業務升級為明星業務和現金牛業務可以采取的具體措施；針對其他短期表現不佳的企業行為，要協同有關部門做好原因分析，及時糾正錯誤，推動企業重回正軌。

2.制定統一財會制度，有效降低合規風險

在集團公司內部制定統一的財會制度，將財務共享中心的職能設計進入集團內部成員企業的管理程序中。特別是針對關聯交易和轉讓定價，財務共享中心應對轉讓定價的合理性、執行合同的嚴謹性、稅務遵從的合規性等進行審核把關。

針對內部關聯交易的轉讓定價，要遵從獨立交易原則（Arm’s Length Principle）。可由財務共享中心編制轉讓定價管理手冊，并就常用的轉讓定價方法進行舉例說明，如：可比非受控價格法、再銷售價格法、成本加成法、交易凈利潤法等。對集團內部成員企業提交的轉讓定價方案進行審核把關后，可由集團外部稅務顧問進行復核，以確保合規風險降至最低。

3.加強內部成本管理，助力降本提質增效

財務共享中心可以通過對集團內部單位間的財務數據橫向比較，促進集團內部單位間形成良性競爭，并最終達到降本提質增效的目的。比如：可以通過對有關單位人均貢獻收入的比較，區分出管理先進和管理落后的單位。一方面可以分析出管理先進單位的管理經驗，要求管理落后的單位加強學習，積極整改；另一方面通過獎懲機制鼓勵先進懲罰落后，推動集團內部良性競爭的氛圍。同時，也可以分析出哪些產業是朝陽產業，哪些產業是落后產業，在集團內部向朝陽產業傾斜資源，如果落后產業不利于集團整體發展，則可以擇機選擇退出。

針對集團內部二級單位，財務共享中心也可以接受委托，助力其實現降本提質增效的目的，具體措施可以包括：一是同質類型服務，積極推行集團共享。集團財務共享中心可以通過跨二級單位的調研，分析各單位都具有的同質類管理服務，比如財務、采辦、人力資源等，可以提級至集團公司層面統籌推動，形成規模效應、統籌安排，使得集團管理成本降至最低。二是發揮財務數據庫職能，加強對二級單位內部的財務明細科目管理。通過細化管理顆粒度，將管理責任層層落實。使得每一個班組、每一條業務線、每一個成本中心、利潤中心、投資中心均可以實現實時經營狀況分析，形成全員成本意識和利潤意識，并據此與其KPI 考核指標掛鉤，提高全體員工經營管理的責任感和使命感。

4.集團內部分工明確，關聯企業有效協同

筆者在調研過程中發現，國有企業在集團化管理過程中仍然有分工不明確，形成不必要的內部競爭的情況。這不僅僅會造成資源的浪費，成本的提高，不利于集團公司的長遠發展。筆者認為集團公司內部的產業鏈應該分工明確，鏈條之間無縫銜接，針對鏈與鏈之間的銜接問題，可以通過集團制度規定、客戶與供應商之間的合同約定等約束條件予以規范，形成集團統籌管控、二級單位間高效銜接運轉的工作模式。針對現有內部競爭的業務，應通過內部劃轉、收購兼并等方式劃清界面，形成集團統一整體，實現拳頭優勢，提高整體競爭力。

財務共享中心應保持對產業鏈的深入研究和高度關注。對于集團現有產業鏈中缺乏競爭優勢，或者集團外存在高度競爭的有效市場的，應尋求業務外包或者將該業務進行私有化；對于集團外部企業具有競爭優勢，且是集團發展所急需的，如關鍵技術、重要市場、管理能力等，可以通過收購兼并、聯營合營、共同經營等方式實現集團產業鏈的延鏈補鏈強鏈，最終推動集團公司整體效能的不斷提升。

5.提供有效管理建議，提高集團管理效率

財務共享中心對于內部關聯企業的日常業務管理應多提供管理建議，提升集團內部資源要素的周轉速度，提高集團公司整體的管理效率。

以集團內部的應收賬款管理為例。由于集團公司內部的關聯企業經營業務范圍不同，現金流狀況不盡相同。對于現金流充裕的企業，容易形成資金冗余和資金沉淀，冗余資金投資渠道較為狹窄，且如果沒有專業管理人員容易形成投資管理風險。對于現金流緊張的企業，如果應收賬款回收不利，則可能需要對外融資，且現金流緊張的財務狀況將會大幅度拉升其融資成本，造成集團整體的利益受損。因此財務共享中心有必要制定統一的內部應收賬款管理制度，規定最長付款期限（一般短于外部供應商的付款期），加速集團內部現金周轉速度，提高集團整體的資金使用效率。

再以關聯交易對賬工作為例。集團內部的關聯企業之間交易量大，是外部監管機構和審計師關注的重點。財務共享中心應作為仲裁員和監管者的角色，對集團的關聯交易進行統籌管理。首先，對于存在爭議的交易，雙方無法根據合同并通過友好協商解決的，可由任何一方提交至集團財務共享中心進行仲裁。財務共享中心依據合同規定、集團制度和國際慣例對爭議事項進行仲裁，交易雙方應根據仲裁結果在一定期限內進行賬務處理。其次，財務共享中心應負責搭建關聯交易對賬平臺，有關交易雙方應在關聯交易平臺上完成對賬，財務共享中心對關聯交易對賬工作進行監管。做到對關聯交易的事前提示、事中監測和事后分析，完成數字化和可視化圖表，對關聯交易存在差異雙方進行提示，提高關聯交易對賬管理效率。

四、結束語

財務共享中心是近年來國有企業進行數字化轉型道路中的重要一環，具有發展早、基礎好、人才精等先天優勢。然而目前財務共享中心在數字化轉型方面也有短板，建設“數字中國”僅僅依靠財務共享中心現有資源是不夠的。因此財務共享中心應主動融入國家發展戰略，拓展數據來源、實現數據融合、做好數據挖掘、用好數據工具、建好數據模型、歸納發展規律，并將企業發展的數字化經營做好總結和推廣，為建設“數字中國”積極貢獻力量。