人力資源價值管理的發展研究

羅慶　羅忍

摘要：隨著我國經濟體制的改革，人力資源管理的研究以及實踐也隨之從導入、發展、成熟階段發展到創新重塑階段。不同的學者在不同的發展階段針對當時的一些管理問題作出了不同的解讀。人力資源價值管理體系的形成需要根據當前的各方面因素以及未來發展趨勢的研判，從多個角度研究參與企業管理各方的真實需求，文章根據人力資源管理的發展規律來闡述人力資源價值管理的發展趨勢以及與企業管理之間的關系。

關鍵詞：企業管理；人力資源管理；價值管理

一、緒論

2018年開啟的貿易戰，引發了全球化的分裂，直接或間接造就了一個嚴重分化、撕裂的二元對立世界，澳洲火山，美國大流感，東非蝗災以及新冠肺炎為代表的國際公共衛生事件，以前所未有的沖擊力改變著世界政治經濟格局，從宏觀經濟到微觀個體都面臨著嚴峻的挑戰，世界百年未有之大變局加速演進。企業和社會面臨前所未有的不確定性，不確定的是受到外部各種客觀環境的影響，國內的相關政策不斷調整，都會對社會帶來各種的不確定性。在這種不確定性的外部環境既是危機也蘊含著新機遇的到來，從企業角度來看，有的企業出現斷崖式滑坡，有的企業積極重塑商業生態體系，一方面，打破組織邊界，改變傳統的經營模式，以開放的心態與商業生態圈中的參與方合作共贏，另一方面，通過企業內部構建人力資源價值管理體系，從而使得組織更加具有競爭優勢。從員工角度來看，有的員工面臨薪酬降低乃至被裁的人生困局，有的員工則抓住機遇，將知識儲備化為力量，在一些提前重組為“無圍墻的企業”中，創造并升華自我價值。確定的是中國經濟的發展趨勢還是很強勁，大循環帶動了國內外的雙循環正向發展，在未來的幾年，這種趨勢都不會有太大的改變，在這種發展趨勢下，企業保持健康可持續發展的戰略實施以及重塑人力資源價值管理體系比任何時候都更加迫切，在危機中抓住機遇，冷靜思考轉型升級，構建新的生態型人力資源價值管理體系是長期目標，新體系的重塑帶來的是企業的成長空間。

企業在發展過程中需要應對社會公共衛生危機，政治環境彈性變化，經濟結構轉型以及企業發展轉型等諸多難題，統計與監測員工的流動方向和客戶的流失趨勢能夠幫助企業在危機時期避免因人力資源管理的疏忽造成對組織的負面沖擊。人力資源是驅動企業發展和變革的首要動力，優化組織結構，依據環境變化后的中長期人才發展需求，重塑人力資源價值管理體系凸顯出前所未有的重要性。人力資源管理從簡單協作的形式存在發展到勞動分工，再到專業分工以及精細分工模式的變化符合各個時代的發展要求。近年來，隨著數字化技術的迅速發展，越來越多的企業通過加強人力資源的價值化管理，搭建多樣流程化管理模式以及企業平臺化的建設，人力資源的價值體現越來越受到組織的關注。筆者認為，人力資源管理發展至今，已經進入“價值為本”的人力資源價值管理時代，企業在管理活動中有必要構建適合自己的人才生態圈。人才生態圈的構建，將會使員工，企業相互構建成一個“命運共同體”，人力資本參與企業管理決策，致力于提升人力資本價值和重塑人力資源價值管理體系。

在企業管理發展歷史過程中，人力資源管理（HRM：Human Resource Management）的形成以及發展，受到了外部的客觀環境以及企業自身環境變化等各種因素的影響。人力資源管理發展至今日，被一些企業管理者以及學者深思研究的是構建具有價值管理性質的人力資源管理體系，通過重塑共創·共享價值管理的人力資源管理體系，由此實現員工的自我升華和企業健康可持續發展的雙贏局面。

盧梭在《社會契約論》里說“人人生而自由，但又無所不在枷鎖之中”。每個人都是生而自由的，但是進入到企業之后，就會有各種各樣的企業管理制度的制約，無法升華為自己的主人，實現自我價值以及與企業互動中共創價值的最大化。孔子在《論語·陽貨》里說“唯上知與下愚不移”，想移即可移，這是一種思想上的轉變。現代企業管理也是如此，太多的企業管理枷鎖會阻礙員工的積極性，創造力，繼而也就不能夠實現員工的自我凈化與管理。在企業管理中，要實現人力資源價值的最大化，就要反思現代企業管理制度帶來的枷鎖阻礙，重新打造一座“沒有圍墻的花園”，創造性地重塑價值管理體系，和員工共享、共創價值帶來的成果，以此再來創造新一輪的價值，從而實現良性的價值管理良性循環體系（見圖1）。隨著我國經濟體制的改革，中國經濟經歷了高速增長，年均增長不低于9% ，這已經創造了世界經濟史上的奇跡，但是按照經濟發展的規律和發達國家走過的歷程所給出的經驗和啟示都證明，中國的經濟轉型勢在必行，中國的經濟轉型刻不容緩，同樣，人力資源管理的研究以及實踐也隨之從導入、發展、成熟階段發展到創新階段。不同的學者在不同的發展階段重塑，針對當時的一些管理問題作出了不同的解讀。人力資源價值管理體系的形成需要根據當前各方面因素以及未來發展趨勢的研判，從多個角度研究員工與企業的真實需求。本文根據人力資源管理的演變歷史來闡述人力資源價值管理的發展趨勢以及與企業管理之間的關系。

二、人力資源管理理論演變歷程

隨著第四次工業革命的發展進程，促使了社會產業結構的變化，也可以說是正在顛覆所有的產業，原有的單獨產品因為第四次工業革命的技術融合，消除了物理世界、數字世界和生物世界之間的界線。企業管理在第四次工業革命發展進程中，要么自我升華與時代共存；要么自我僵化，維持原有的管理模式，就有被時代淘汰的可能。企業管理的這種發展趨勢亦是人力資源管理演進的歷史過程，不同的時代有其不同的管理模式，實現的方式和企業成長空間也具有不同時代的歷史特征，從人力資源發展的動因來看，就其發展的理論基礎而言，在于不斷深化產業模式和管理方式的現代化進程，就其理論演變的制度背景而言，在于發達國家企業的管理模式在全世界的擴展，就其實現的體系方式而言，主要在于市場化在世界范圍內的深化和經濟結構的轉型升級。合理構建人力資源管理模式，才能支撐企業分工一體化及價值管理的順利實施，才能不斷推進員工與企業的價值創造流程新體系逐步形成。在當前的時代發展趨勢下，如果沒有意識到人力資源價值管理的重要性，就很容易在企業管理中背離企業健康可持續發展的要求，只有不斷完善人力資源價值管理體系，才能讓員工與企業，在價值創造產業鏈中提供各自的產品和服務，依靠這一體系的生態循環實現自身價值創造的再循環。在企業管理活動中，員工與企業二者之間相互依存，相互作用，共同構成一條獨特的產業價值鏈，形成相互影響的價值供求關系，這種關系的構建也是商業生態競爭的高級進階表現形式。

縱觀人類發展史，主要經歷了四個重要階段，一是蒸汽機的發明，進入了工業革命時代；二是發電機的誕生，進入了電氣時代；三是計算機的發明，進入了信息化時代；四是互聯網的出現，進入了數字化時代。人力資源管理的發展也隨著時代的發展而生產質與量的變化，并對企業組織、商業模式、企業管理機制等產生了顛覆性變化。人力資源管理的發展，最早可以追溯到部落社會時期的簡單協作。部落的發展，部落成員的生存需要制定一定的規章制度來維持，這就出現了勞動分工，產生了階級制度，通過這樣簡單的人力資源管理來實現部落整體的目標，這種“原始共同體”的形成也是一種部落成員之間“共享觀念”的融洽生活方式，在“原始共同體”中各個部落成員之間是有機結合的，而非簡單地相加而是整合成一個整體。隨著商業和貿易的不斷發展，依靠技術突破，使得人們的勞動生產方式產生了重大變化。機器生產代替了手工勞動。機器生產提高了生產效率，提升了工廠效益，隨之而來的就是員工關系的改變以及員工管理的問題接踵而來。為更好的提高員工勞動能力和工作績效，來達到提高企業績效的目的和解決勞資矛盾，一些企業管理人員提出了一系列的管理方式和方法。

20世紀初葉，泰勒（Taylor）提出的科學管理理論引起了人事管理理論和實踐上的一次科學革命。泰勒認為企業管理應該采取科學和客觀的經營方式來研究如何有效的設計工作，通過精確開發工作分析方案來雇傭員工并支付相應的薪酬，通過以金錢為主的激勵因素最大限度提高勞動生產力。科學管理理論由于時代背景的局限性，并沒有從員工的角度出發設計開發工作，僅是把員工看作等同機器的生產成本要素來對待，從而影響了勞資之間的關系，也影響了金錢激勵效果的發揮。從另一方面來看，泰勒的管理理論是第一次引入到人事管理實踐當中的，通過當時的實踐效果，證明了科學的人事管理和勞動生產力以及生產效率之間的關系。

到了20世紀30年代，美國經濟大蕭條以及全球經濟危機，泰勒的科學管理理論難以有效的證實金錢激勵是提高員工生產力，提升企業績效的有力科學理論支撐。為解決這一問題，當時的一些學者從人際關系的處理角度出發，著重與員工和管理人員之間的人際關系研究，這一新的人事管理方法被更多的企業采用、實踐，自此開始，人事管理的重點從工作轉向員工，側重于企業管理與員工的關系和諧統一，這就是后來的霍桑試驗和人際關系管理理論誕生的時代背景。因為時代和理論自身的局限性，這一理論在實踐中不斷被檢驗，自20世紀50年代開始，這一理論逐漸不能滿足企業管理需求，以人際關系為主的人事管理方法在企業管理的過程中未能提高企業的生產力，而且員工的滿意度和個人需求度并未得到很好的改善，為改善這種管理狀況，一些激勵理論隨之誕生。與此同時，彼得·德魯克（Peter f. Drucker）的《管理實踐》首次提出了“人力資源”的概念。而人力資源管理的概念則是在懷特·巴克（E.Wight Bakke）和雷蒙德·邁爾斯（Raymond E. Miles）的論文中得到了確切的解釋。

隨著科學技術的迅猛發展，使得企業的發展得到了顯著提高，與此同時也產生了一系列的管理問題。為深入研究和解決這些問題，一些企業管理者和理論研究者都針對不同的管理問題，提出了相應的理論支撐，從而出現了多個管理流派和相對應的管理理論，出現了一種“百花齊放”的理論誕生現象。

計算機等新技術的產生和廣泛應用，人力資源管理的相關理論也得到了快速發展，進入了當代管理理論的時代。為應對日益多變且競爭激烈的經營環境，人力資源管理的職能也在不斷的發展，一些管理者在企業發展過程中思考如何將企業的戰略實施管理和人力資源有機結合起來，讓人力資源管理同樣能發揮戰略性的作用。一些學者也在對戰略人力資源管理進行詳細的解讀，從理論的形成到實踐管理中的應用。對此也是不同的學者有不同的解讀，但他們都一致強調的是讓人力資源管理發揮戰略性的管理作用，企業應該從宏觀戰略層面去思考如何發揮人力資源管理的戰略性作用，如何體現它特有的價值所在，從而讓企業保持一種健康可持續的競爭狀態。理論的發展與實證研究是相輔相成的，戰略人力資源管理的實施與企業的發展，企業的業績提升二者之間的關系，學者們進行了事實的實證研究。在實證研究過程中有效的將人力資源管理和企業戰略管理相結合，有力論證二者雙向影響的關系。

綜上，從人力資源管理的進化史來看，經歷了從簡單的勞動管理，具有一定規章制度的人事勞動管理，比較全面的人力資源管理體系的出現到具有高度戰略意義的戰略人力資源管理和現在的以價值創造為中心的人力資源價值管理的個四發展階段。人力資源發展至今不難發現，不同時代背景下的管理模式也會隨著時代的發展而發展，對于不同時代背景的研究視角和管理實踐，不再局限于微觀層面，而是從高階級的生態競爭層面，建立價值創造目標，來獲得獨一無二的生態級別的競爭優勢，來提升企業的價值創造能力，從而達到健康可持續發展的目標（見表1）。

三、人力資源價值管理的發展趨勢

人力資源價值管理這一理念逐漸被廣泛接受。智能化，數字化技術的發展深刻改變著人力資源管理的類型和結構，人力資源管理理論的發展也對科學技術的發展起到了推動作用，在企業的實踐管理中也將帶來深遠的影響。

人力資源價值管理新體系的構建，從企業經營資源的整體來看，人力資源的流動和配置會更加透明、有效和迅速，“價值為本”的原則將會成為商業生態競爭中的成敗關鍵。近年來，全球范圍內的產業轉移和以“5G”為代表的數字化革命的發展，企業的管理模式發生了前所未有的變化，加速了企業經營資源的整合，淡化了行業，產業的邊界。一方面，是對各企業的人力資源管理模式的轉型重塑提出了新課題，傳統的人力資源管理模式是否適應當代時代背景下的需求，值得企業管理者和理論研究者的思考。在智能化、數字化的發展形勢下，推動了企業持續開發人力資源管理新模式與轉型升級的探索，數字化革命的發展也為人力資源管理模式的重塑注入了新動力。在這過程中，人力資源的價值將得到充分開發，員工與企業的價值將會得到空前發揮，各企業之間對于核心人才的競爭也將變得異常激烈。數字化的技術創新和資本積累促進了全球化的發展，全球化的發展又推動了世界政經體系的全新構建與價值體系的重塑，傳統的，靜態的人力資源管理體系已經成為歷史、動態的，互聯互動的人力資源管理模式成為未來的發展方向。

另一方面，站在全球化發展的新時代背景下，知識型員工逐漸成為企業價值創造的主導要素，就改變了過去勞動和資本之間的雇傭關系。由原來的資本雇傭勞動轉變為知識雇傭資本，勞動與資本相互雇傭，在這種新型的勞動關系背景下，人力資源價值的體現，不再是被動地適應貨幣資本的要求，而是人力資本逐漸占據了主導地位，出現了人力資本和貨幣資本并存的現象，勞動與資本同樣具有剩余價值分配權，價值共創、價值共享也是這個時代人力資源價值管理的新特點。在“價值為本”時代，只有讓員工、企業在商業生態中角色互換，在價值管理體系中互動、互換中才能創造新的價值，形成一個合理公正的“價值創造共同體”，形成一個共同創造共同分享的價值創造循環生態體系。“價值創造共同體”有賴于員工與企業建立平等相待、共進共退的伙伴關系，作為企業發展演化的必然產物，“價值創造共同體”能夠適應當今時代發展的趨勢，有助于構建共創、共享的管理新體系，在新體系構造下，企業得到價值增值，員工得到品牌增值，新體系的實施對初次分配實現中央所提出的“共同富裕”有重大的意義。人力資源價值管理體系重塑的目的在于提高員工與企業的價值增長。人力資源價值管理體系的構建隨著企業變革而不斷創新重塑，通過新的戰略調整和價值管 理體系重塑，為企業的生態競爭優勢提供有效的人才生態鏈，面向的是整個行業，整個人才市場的人才，不再有企業邊界的員工歸屬，而是追求無邊界人才的知識共享。

人力資源價值管理的核心目的是激活員工的價值創造，激發員工的價值創造活力與創新能力，讓每一個員工成為價值創造者。但是，企業管理者在管理活動中要遵循價值創造的規律，依據價值貢獻來確定分配，讓價值創造的員工獲得相應的回報，同時也要在遵循企業經營本質的基礎上，完善并發展價值評價體系，讓每一個員工了解自己所創造的價值，公正科學的價值評價體系，能夠有效的激勵員工的開發潛能，創造高績效，提高企業的生態競爭能力（見圖2）。智能化，數字化的發展為不斷提升企業員工的價值體驗，在價值體驗過程中互聯互網的新型交流方式創造新的價值，智能化，數字化的發展促使企業的管理模式逐步走向無邊界管理模式，在這種發展趨勢下重塑個性化的人力資源價值管理服務和產品，需要企業管理者和人力資源管理者具有跨界思維，站在員工既是客戶，客戶也員工這樣的雙重身份的角度出發，構建“價值創造共同體”的體系，是不可避免亟須解決的一個管理難題。

四、結語

人力資源價值管理的創新沒有終點，在這樣百年未有之大變局的時代，無論是作為價值創造的個體的人還是個體的企業，都無法改變時代變革的軌跡。重塑人力資源價值管理體系，融合個體的人和個體的企業價值創造能力，才是這個時代的主旋律。作為企業管理者或者人力資源管理者來說，在人力資源價值管理體系的重構和管理實踐過程中，如何選擇適合自己企業愿景的企業管理理論和人力資源價值體系，是一個管理實踐的難題。對于理論研究者來說，如何為當下以及未來的企業管理提供具有可參考性的管理理論，也是一個理論研究的難題。筆者認為，企業和員工需要明確各自的價值創造力，各自為實現自己的價值目標而相互協調匹配相應的資源，這樣才能達到各自的目的，進而形成正向循環的“價值創造共同體”。

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[3]郝壽義，曹清峰.后工業化初級階段與新時代中國經濟轉型[J].經濟學動態，2019，703（09）：26-38.

【作者單位：羅慶，櫻美林大學國際學研究科；羅忍，華電聯合（北京）電力工程有限公司貴州分公司】