基于成本費用項目化管理的預算全流程控制模式

張丹

隨著現代企業治理能力不斷提升，業務模式、運營模式加速向場景化、項目化轉型，傳統預算管理模式已經無法滿足企業精細化管理需求。同時近年降本增效工作的重點領域從業務降本不斷向管理降本、運營降本延伸，對企業精細化、全流程的資源管理能力和預算管理模式提出了更高要求。成本預算項目化全流程管理模式成為順應企業轉型發展、降本增效的必然選擇。

區別于科目維度預算管理，項目維度管理模式是以單個獨立的業務項目為劃分，開展預算立項、執行申請、合同簽訂、報賬直至報告分析的閉環管理。項目化全流程的預算管理旨在通過劃小管理維度、閉環管理流程，有效指導企業科學、合理、高效配置資源，助推經營目標達成、企業價值提升。

預算項目化全流程管理總體原則

剛性約束原則 預算管理是落實企業發展戰略、優化資源配置的重要抓手，是企業業績增長的價值引擎。預算管理應保持嚴肅性和剛性，堅守無預算不開支、有預算不超支原則，在支出需求立項、合同簽訂、費用結算等各個環節，確保所有經營事項匹配成本預算進行審議和決策，同時貫穿支出項目全流程，持續開展項目預算執行控制和監控分析。

責權利統一原則 預算管理通過標準的管理制度，合理界定各預算責任單元的責任與義務，確保其享有的成本資源與承擔的業務、收入、利潤目標相匹配。財務部門作為預算管理牽頭部門，負責組織各經營單元、職能部門開展預算編制及調整工作，負責監控整體預算執行情況。資源需求部門是預算資源管理的第一責任人，對資源相關業務、收入、效益達成進行承諾，對資源申請、使用、評價全流程管理負主體責任。歸口預算管理部門是各類預算資源的專業管理部門，圍繞資源投入節奏、成本效益提升、運營風險把控等重點方面開展管理，發揮專業管理和垂直管理優勢。

全流程管控原則 預算項目是全面預算管理在預算編制及執行控制中的基本落地單元，貫穿企業經營管理、業務拓展全過程。一方面，基于經營邏輯，預算與戰略、績效三者有機統一、形成閉環，戰略解碼是預算編制的過程，預算規劃是績效達成的路徑，預算作為銜接戰略落地與績效評價的橋梁，貫穿經營管理全過程。另一方面，基于業務流程，預算管理匹配業務立項、采購、執行、決算流程，開展配置、使用、監控、評價全流程管理。

預算項目化全流程管理實施環境

預算管理模式與企業經營環境、管理水平密切相關，基于項目的預算全流程控制模式需重點關注企業組織協同機制和信息系統建設情況。

組織協同機制 預算項目化全流程管理的實施有賴于較為成熟的全面預算管理基礎。首先是全員參與，要求員工樹立全面預算管理意識，全面參與業務、財務預算編制工作。其次是全方位管理，要求各職能部門、經營單元各司其職，清晰界定、充分發揮各自的預算管理職責，使各項工作有序運轉。最后是全過程控制，預算項目化管理是基于經營邏輯、業務流程的全流程管理，要求各責任單元做好協同，通過一套行之有效的管理制度和組織機制，實現預算項目管理的橫向和縱向協同，形成管理合力。

信息系統建設 預算項目化全流程管理是對預算管理深度的進一步挖掘和廣度的進一步延展，是一項綜合的、系統性的管理活動，需要一套高效智能的系統平臺予以承載。首先是信息共享，預算管理涉及企業工作計劃、采購計劃、業績規劃，需強化系統融通，實現業財數據的匯聚、共享和交互。其次是標準化流程，針對不同類型、不同層級的預算項目，系統固化審批流程，實現高效、規范授權和審批。再次是自動化控制，通過預算、供應鏈、合同、報賬等相關系統，確保成本預算剛性控制。最后是分析報告，信息系統建設較為成熟先進的企業，應當探索通過系統實現智能監控、分析、提示、預警，提升管理效率。

預算項目化全流程管理實施路徑

預算項目立項 一是預算管理職責。企業根據職責分工，結合業務特點和管理需要，通過崗位職責矩陣、預算相關制度，設置各項成本費用的歸口預算管理部門，推動責權利匹配。歸口預算管理部門負責本專業所屬費用的預算編制、監控、評價工作，包括對專業條線資源需求開展策略引導與業務審核，制定資源使用及相關業務管理規范，對條線費用執行情況與存在問題開展監控指導。

二是項目立項流程。在企業整體預算規劃的范圍內，各經營單元、職能部門將重點經營戰略和工作舉措逐項分解為具體項目，匹配申請預計耗用的成本預算資源。財務部門根據整體經營目標要求，審核、溝通、平衡后，形成預算立項建議并提交企業管理層決策，決策通過后下發至相關責任單位執行。

從立項時點上，預算項目分為分批立項與緊急立項兩類。分批立項一般定期由財務部門發起，通過會議審議或系統審批方式決策。預算管控較為嚴格、目標達成要求較高的企業，會要求所有計劃內項目在年初統一立項，確保預算項目滿足年度經營目標要求。計劃外項目按照后續分批立項或緊急立項流程實施。緊急立項根據業務需求不定期開展。

從項目權限等級上，預算項目可分為預立項與正式立項兩類。企業可通過預立項方式對采購時間要求較為緊急或其他金額較大、對生產經營較為重要的項目，給予預算資源支撐，強化業務運營保障。原則上預立項可適當放寬審批要求，預立項金額不高于或與上期預算較為接近，項目最終預算額度以正式立項為準。正式立項是對未立項或預立項項目進行的正式審批立項。

三是項目立項維度。項目既是企業經營戰略和全年重點工作舉措逐步分解的結果，也是預算編制、后續執行控制的基本單元。項目維度劃分是否合理，直接決定了預算精細化管理程度和成效。企業應當根據各類成本費用驅動因素，結合管理需要，合理確定預算項目立項維度。也要注意做好管理便捷性與精細度之間的平衡，避免造成較大工作量負擔。例如廣告宣傳費可按照合同、投放媒介立項，房屋租金可按照房屋立項。

四是編制審核原則。管理較為完善的大中型企業，可通過線上或線下方式建立項目維度預算編制模型，支撐預算項目填報，清晰展示成本計算邏輯、對標變動分析、預期效益承諾等。

資源需求部門按照預算項目編制模型，開展立項申請，合理規劃項目起止時間、合同周期、預算科目、數量單價、預算額度等，解析成本構成，厘清計算邏輯，推動降本增效，并對業務拓展、利潤貢獻、能力提升等預期效益進行承諾。

財務部門和歸口預算管理部門聚焦項目合規性、預算合理性、資源效益性開展審核，推動資源合規高效配置。

預算執行監控 一是預算執行控制。企業各責任單元要嚴守預算紀律，在經營管理各環節、各方面強化預算剛性約束。原則上項目啟動前需完成預算立項工作，采購、合同、結算等環節均需匹配相應預算資源，可通過供應鏈、合同及報賬系統實現自動化預算控制，確保經營事項均在預算范圍內開支。二是預算監控分析。財務部門做好統籌抓總，歸口部門強化專業指導，需求部門落實資源管理主體責任，就項目預算使用進度及承諾效益達成情況，常態開展預算項目執行監控，通過通報、提示、預警等多種方式，及時發現執行問題，跟進改進成效，強化資源使用過程管理。

預算動態調整 當經營環境、組織機構、工作計劃、原材料價格等發生變化，使得原定預算失去客觀性，財務部門定期組織或各預算責任單元不定期發起預算調整申請，經過一定審批后，對原定預算項目開支進行修訂調整。

一是預算調整原則。穩定性原則。企業整體經營目標預算一經確定不得隨意調整。項目預算圍繞整體預算，應當保持總體穩定，調整數量及金額不得偏離原定規劃較多。內部挖潛原則。當不利于預算執行的因素出現后，應當首先采取措施補救、避免不利影響，或通過內部挖潛方式、在責任單元內部調整，避免對其他單元或整體預算造成影響。及時性原則。當外部環境或內部條件發生重大變化時，相關責任主體應當積極主動提出調整申請，保證預算方案符合實際情況。

二是預算調整方式。常見的預算調整方式包括以下幾類。

結合收入規劃聯動聯調。企業應當建立預算滾動預測機制，采取“量入為出，總量控制，內部調優”的管理方式，加強收入預算與成本預算的聯動聯調，收入增成本增、收入降成本降，確保既定的業績目標精準達成。

結合工作規劃及時調整。需求部門合理規劃項目開始時間、資源投入節奏。針對長期未啟動或執行嚴重滯后項目，復盤項目開展必要性、及時性，推動資源及時釋放再利用。針對提前啟動或執行進度過快的項目，采取合理手段控制成本支出，確需調增的方可提交調整申請。

結合采購結果聯動釋放。采購流程結束后，及時比對采購結果，開展項目預算額度釋放，避免項目資源空占。

結合承諾達成動態回收。根據預算監控情況，重點針對承諾達成慢、使用效益低的預算項目進行風險提示、補救提升、預算回收或核減，避免資源低效無效占用。

預算項目評價 一是項目閉環管理。每年年末或項目周期結束后，需求部門統計項目預算執行進度及承諾達成情況，結合項目后評估情況，對資源投入產出效益效果進行評價，落實資源申請、執行、評價的閉環管理。二是考核評價兌現。為做好預算評價結果應用，提升資源效益，企業可將預算項目執行結果納入績效評價體系，通過量化評價預算達成率、資源效益，對資源浪費情況進行考核扣罰，本期評價結果作為后期是否持續投入、加大或縮減投入的決策依據等方式，推動預算執行與考核評價有效銜接，促進資源投入與效益產出的良性循環。

目前，基于項目化管理的預算全流程控制模式，已經在大中型企業中廣泛應用。預算項目全流程管理模式能夠有效監控資源投入產出情況，深度挖掘降本增效空間，全面帶動預算管理水平提升，有效促進企業內部協同和業財融合。通過本文的介紹，希望能為企業在預算項目化全流程的具體實踐上提供一些參考和借鑒。