精細化管理視域下國有企業降本增效探討

齊菲

摘 要：國企作為我國企業的重要組成部分，在市場經濟發展過程中占據關鍵性位置。近年來受市場環境、國家政策、供需環境等因素影響，國有企業面臨改革的重要風口，如何降低成本、增加效益，是國企應重點考慮的問題。持續提升國企管理的精細化水平，能為降本增效奠定堅實基礎。鑒于此本文從精細化管理視域入手，探析國企降本增效的阻力與改進措施，為突出降本增效的真實性，本次將地鐵運營國企作為分析對象，針對地鐵運營現狀，給出針對性的降本增效改進措施。

關鍵詞：精細化管理；國有企業；地鐵運營；降本增效

強化內部管理，提高管理的精細化程度，是當前國企提升市場競爭力、降低運營成本的關鍵措施。地鐵運營公司是國企的重要組成，維持地鐵運營企業的正常運轉，能夠為群眾提供穩定的交通服務，提高交通的快捷與便利性。地鐵運營有著公益性質，依靠售票獲利有限，在有效利潤區間內降低運營成本，能在一定程度上增加企業效益，實現降本增效的既定目標。結合當前地鐵運營的現狀，通過控制人工成本、融資方式、能耗成本等方式，能夠為國企降本增效提供強有力的助力。

一、精細化視域下國有企業降本增效的價值

國有地鐵運營企業在降低成本、提升效益方面具有重要價值：第一，地鐵運營管理精細化，實現成本管理量化，改善傳統定性管理模式。通過精細量化的成本管理指標，有助于節省地鐵運營的成本，持續提升企業核心競爭力；第二，加快粗放管理模式向精細化管理模式的過渡，有利于國有運營企業樹立全新管理意識，持續更新國企的成本管理態度；第三，現代化技術手段融入地鐵運營管理，將每個運營環節轉化為具象數字，所有運營流程數字化，提高運營管理數據的清晰度與精準度，持續提升信息技術水平，能為降本增效助力；第四，持續降低國企管理成本，有助于企業精準把控財務工作，提高財務管理質量，持續提升財務管理的標準化程度[1]。

二、基于精細化視域，分析國企降本增效阻力

精細化視域下開展降本增效工作，是當前國企提升自我、突破傳統管理模式桎梏的關鍵措施。但目前國企降本增效工作的阻力較大，本次以國有地鐵運營公司為對象，全面分析企業降本增效遇到的阻力。

（一）管理標準尚未統一

城市地鐵發展水平與城市建設水平息息相關，近年來我國城市地鐵建設速度較快，高速發展期間地鐵運營管理問題也日益凸顯。運營管理不統一，是導致當前地鐵運營效果不理想的主要原因，受當地氣候、城市規劃、當前城市生活水平等因素的影響，地鐵運營開展統一化管理難度較大。部分城市開展地鐵試驗路段，借鑒其他城市的優秀管理經驗，初步提升地鐵運營管理水平，但實驗路段的管理方案不適應其他地鐵線路，城市地鐵運營企業還需較長時間梳理、分析運營管理問題，持續推進運營管理的統一化進程。

（二）運營成本控制困難

地鐵運營管理過程中，人工、能源、維修養護等工作均需花費成本，目前地鐵運營側重提升管理質量，忽略運營成本的控制，導致運營成本控制困難。當前，部分地鐵運營企業的成本控制難度較大，主要體現于：地鐵站內崗位設置不合理，人員冗余，導致人工成本增加；缺乏統一化的管理標準，多條地鐵線路的運營維護無定額計劃，導致維修養護成本過高；電、水等能源消耗過大，導致地鐵運營管理成本增加；缺乏科學合理的設備維修養護計劃，未落實“責任制”模式，地鐵內設備維修和養護次數過于頻繁，增加成本[2]。

（三）能源消耗成本高

電力是地鐵運行期間消耗的主要能源，地鐵運行里程、車站數量與電量消耗量為正比關系。現階段隨著我國地鐵線路的逐年增多，每年用于地鐵運行的電量也持續增長，電能占據地鐵運營成本的37-40%，持續消耗電能會給地鐵運營造成較大的成本負荷。地鐵運營管理期間，電能消耗成本增加的主要原因為：設備老化后，需要更多的電能支撐運轉，導致能耗增加；政府對地鐵運營并無優惠與扶持政策，當地用電成本高，從而增加電能的消耗。

三、基于精細化視域，探索國企降本增效措施

地鐵運營過程涉及較多的成本管理類型，包括人工成本、維修成本、能源成本等，協調管理各類成本，對提高國企運營管理質量具有重要的推動作用。本次以G地鐵運營企業為案例，探索國企降本增效的相關措施。

（一）統一管理標準，優化定額管理計劃

每個城市的地鐵運營情況不同，運營復雜程度也有差異，構建統一化管理標準，必須結合城市地鐵運營的實際情況。在制定統一管理標準的過程中，可從以下方面入手：第一，構建整體性、統一化的管理理念，搜集各地區城市的地鐵運營數據，結合本城市的地鐵運營現狀，總結當前運營管理的問題，針對問題構建整體性解決方案；第二，從地鐵發車時間、資源共享等多個角度入手，全面分析地鐵運營的成本支出情況，構建成本降低方案；第三，區分每條地鐵線路的運營情況，針對每條地鐵構建個性化運營管理辦法，規避地鐵運營管理中的惡性競爭現象。

在管理標準統一的基礎上，持續優化地鐵運營的定額管理計劃。首先，構建單獨的定額管理組織委員會，負責協調分配資源、開展定額編制、強化定額計劃執行與監督等工作。其次，結合歷史資料與數據，結合地鐵當前運營情況，構建科學有效的定額編制方案，規范設置辦公用品、能耗、物料等材料的定額上限，在地鐵運營期間嚴格執行定額編制方案。最后，構建定額監督管理體系，定額管理組織委員會負責監督地鐵運營成本，對比實際成本、定額分析數據，若實際成本超出定額，立即分析原因并進行整改。監督結果納入地鐵工作人員的績效考核范疇，獎勵績效優異的員工，持續刺激和挖掘員工的工作積極性[3]。此外，定額編制方案需根據地鐵運營情況進行動態化調整，持續維持定額方案與地鐵運營管理的高度黏性。

（二）優化地鐵運營的融資方式

國企地鐵運營單位主要依靠國家財政撥款維持正常運轉，隨著地鐵線路數量、距離的逐漸提升，國家撥款已經難以滿足地鐵運營。優化自身債務結構，探索多渠道融資，是當前地鐵運營企業提高自身資金保障的關鍵性措施。結合地鐵運營情況，可從以下方面，持續優化地鐵運營的融資方式：第一，與銀行聯動，爭取更多的信貸融資。；第二，國企與民企合作，選擇實力強勁、資源雄厚的民營企業作為合作伙伴，例如在地鐵售票中引入第三方支付技術，增加國企資金儲備，實現民企與國企的雙贏；第三，瞄準“綠色金融”、“雙碳”理念，發行綠色債券，持續推動綠色軌道交通，通過債券發行為地鐵運營企業獲得更多融資。

（三）控制地鐵運營的人工成本

1.運營初期人工成本控制

運營初期地鐵執勤人員的需求量較大，但不能盲目增加工作人員，初期人工成本控制主要體現為以下幾方面：第一，合理設置地鐵工作者的工資與福利待遇，控制工資成本占總成本比例；第二，定期培訓地鐵設備維護員，提高設備維護員的專業技術能力，同時降低地鐵損壞率；第三，外委資源與內部人力相互結合，綜合統籌資源，提高資源分配的精準率；第四，持續優化地鐵運營的內部組織架構，合理配備地鐵內部崗位，削減不必要職位，降低人工成本。

2.成熟期人工成本控制

地鐵運營進入成熟階段，工作人員逐漸趨于飽和，傳統靜態化崗位管理方案不再適用于當前的地鐵運營，加快靜態管理向動態配置方案轉變，是成熟期地鐵運營人工成本控制的重要措施：

合理設置地鐵工作的動態化人員配置測算周期。以年為單位對地鐵站內工作人員的崗位配置情況進行評估，一年為一個測算周期，年底參照當年1-12個月的運營數據，動態化調整地鐵崗位。

合理設置人員配置指標，綜合分析換乘站、客流量、行車設備、站臺數量等因素，設置動態化配置依據。（1）值班站長的動態化配置標準為：≤4人是值班站長的標準配置，雙線換乘站不增配值班站長，≥3線換乘增配4名值班站長。（2）值班員的動態化配置標準為：雙線、三線換乘站點分別增配2名、4名值班員，每增加1條地鐵線路，增配1名值班員，同時增加2名通道換乘值班員。根據地鐵日均客流量情況決定值班員增配人數，12-18萬、＞18萬各增配1名、2名值班員。根據行車設備增設值班員，遇到下述情況均需增配2名值班員：雙轉轍機、一級、二級道岔、雙集中換乘站。（3）站務員的動態配置標準：根據日均客流量確定站務員增配人數，8-12萬、12-18萬、＞18萬分別增配站務員2名、4名、8名；每增加一個站臺，增加1名站務員；行車設備存在雙轉轍機、一級、二級道岔、雙集中換乘站情況，增加2名站務員；增加1個客服中心，增配2名站務員；站外限流車站增加一個出口，增配1名站務員[4]。

（四）控制地鐵運營的能源費用

地鐵運營過程使用的能源較多，包括取暖費、電費、水費等，控制地鐵運營能源費用，是降低地鐵運營成本，增加運營效益的關鍵。可通過以下措施對地鐵運營的能源費用進行控制：第一，盡量爭取政府支持，例如稅費減免、特殊時期免稅等政策，或爭取電價優惠政策，減少電費支出；第二，綜合分析地鐵日均客流、車次、行車間隔等，制定運行期間的節能模式，例如減少地鐵內燈光、減少視頻播放時間等；第三，構建系統化地鐵運營規章制度，落實每項節能措施，采用“責任制”模式控制能源消耗上限，當某個環節能源過度消耗，第一時間詢問責任人原因；第四，減少取暖費用，鍋爐燃燒為地鐵供暖，為減少能耗，可優化鍋爐內部結構、根據室溫及時調節燒爐時間。

（五）控制地鐵運營的修理維護費

設備維修、定期檢修、車輛維護等都包括在地鐵的修理維護工作中，控制修理維護費用，能有效提升國有地鐵運營企業的降本增效質量。多措施并行降低地鐵修理維護費用，可從以下方面入手：第一，持續優化檢修工序與流程，構建科學合理的維修保養計劃。采用“獎金制”模式激勵維修保養人員，利用維修記錄單比較不同技術員的工作情況，通過車輛損壞次數、維修次數、保養次數等指標對比，選出工作效率最高的技術員進行獎勵。通過獎金制度，約束并規范技術員工作，同時增加車輛服務壽命；第二，綜合分析閘機、安檢門等專業化設備的特點，制定物料消耗定額標準。當專業設備的修理維護費用超過定額，及時分析原因，合理選擇報廢或維修計劃；第三，持續提升對專業資源的利用率，包括培訓課程、外出培訓機會、設備維修技術規程等，持續為地鐵運營輸送高質量人才；第四，加強地鐵運營管理期間的技術改造。持續更新地鐵的輪胎制造工藝，實現單軌列車輪胎國產化[5]。優化自動售票機、閘機配置，降低硬幣、紙幣模塊的故障率，減少維修費用。引進電工滑塊技術、信息交互技術等新興技術，節約地鐵每年的運行成本，或開展跨座式單軌行走輪胎的性能提升實驗，提高輪胎行走公里數，延長輪胎壽命。

結束語

基于精細化視域，對國有企業進行降本增效管理，是推動國企可持續發展的重要措施。國企必須綜合分析自身的發展情況與戰略規劃，以精細化為導向，量化降本增效指標，創新管理辦法，才能最大程度管控成本，保證國企管理效率。本次通過G地鐵運營國企單位的案例分析，持續優化地鐵運營過程中的人工、能源、融資、定額管理等工作，不斷降低地鐵運營成本，實現降成增效。相信在未來發展中，國企地鐵運營管理質量會持續提升。

參考文獻：

[1]梁畢明，宋佳怡.公益類國有企業混合所有制改革路徑探究——以長春市軌道交通集團有限公司為例[J].會計之友，2021（19）：148-152.

[2]刁芳.經濟發展新形勢下國企降本增效對策[J].中文科技期刊數據庫（全文版）經濟管理，2021（2）：85-86.

[3]朱英喆.降本增效在國有企業預算管理中的實現策略[J].全國商情·理論研究，2021（17）：87-89.

[4]田沃，王國霖，孫嶸.基于城市軌道交通票務系統創新優化單軌交通的研究[J].城市軌道交通，2022（5）：38-41.

[5]袁紅霞.交通建設類國企深化改革的措施探討[J].商業文化，2021（25）：108-109.

（作者單位：北京市地鐵運營有限公司）