國有企業績效考核體系優化的路徑探索

修靜

摘要：國有企業績效考核體系優化是對人力資源管理制度的深入探索和有效完善。本文簡單介紹了績效考核的相關內容，然后立足國有企業實際，通過分析績效考核體系現狀和存在的問題，對體系優化的路徑進行探索，主要聚焦管理責任劃分、考核指標和方法設計、績效溝通與反饋機制建設、考核結果合理運用等四個方面，旨在為國有企業績效考核工作提供些許建議。

關鍵詞：國有企業；績效考核；體系優化；路徑探索

中圖分類號：F272

引言

績效管理是人力資源管理的組成部分，也是激勵員工積極性、提高員工績效的有效工具，是新時代增強企業核心競爭力的重要途徑。但很多國有企業受限于管理體制和發展方向，對績效考核體系的研究和引入不夠全面，績效考核體系建設的效果差強人意。如何真正發揮績效考核的激勵作用，切實提高企業人力資源管理水平，將是當前國有企業開展績效考核體系優化工作的重點和目標。

一、績效考核概述

績效考核是人力資源管理中績效管理的中心環節，具體是指企業采取一定考核辦法與考核途徑，參照崗位職責與績效目標，對員工的履職情況、工作任務完成情況、個人表現與潛能發展等進行分析、評定，并將考核結果反饋給員工的管理過程。績效考核并不是孤立存在的，而是包含管理制度、員工關系、企業文化等在內的系列工程，是企業提高績效水平、激發員工積極性的重要激勵機制［1］。

國有企業的績效考核不僅是一種激勵手段，同時也是營造內部競爭氛圍、提高員工績效水平、增強團隊凝聚力的管理方式［2］。國有企業的績效考核并不是孤立的管理制度、考核過程，而是以提高企業生產要素配置效率為中心，對員工績效表現、工作成效等進行評價、分析和提升的完整體系。對國有企業績效考核體系進行優化，能夠推動企業內部激勵機制與約束機制的完善，提高員工個人和部門團隊的績效表現，營造良好的內部競爭氛圍，促進企業核心競爭力的提升。

二、國有企業績效考核體系現狀及存在的問題

（一）國有企業績效考核體系現狀

目前絕大部分國有企業引入了人力資源管理與績效考核相關的內容，并將其作為員工工作情況的階段性評價方法，納入管理制度之中。大部分國有企業轉變管理思想，以員工為中心調整管理制度，并以調動員工積極性、激發員工創造性、挖掘員工潛能為目標開展員工管理工作［3］。在績效考核方面，國有企業將其與員工工資相聯系，通過調整員工薪酬結構，將原本的固定績效調整為浮動績效，并增加團隊績效、季度獎金等內容，這在一定程度上發揮了激勵作用。但除此之外，績效考核的體系性并沒有得到很好體現，大部分工作都相對孤立，效果也并不理想。

國有企業受長期傳統管理思想的影響，盡管積極引進新思想、新方法，但管理體制與管理制度仍存在不同程度的僵化、固化問題。同時，績效考核體系的不完善又進一步加重了管理思想落后、管理制度僵化的問題。目前很多國有企業的領導者對人力資源管理工作不夠重視，很多績效考核項目也不涉及他們，在企業內部形成不良導向，嚴重影響了績效考核工作的效率和效果。針對管理層的績效考核，則缺乏有效監督和固定標準，形式化相對嚴重。對于普通員工，績效考核指標的設計不夠科學，有的指標劃分過細或過寬，難以對員工表現做出區分；有的指標界定不夠清晰，難以被員工理解。同時，很少有國有企業開展績效溝通工作，甚至有部分企業并不對考核結果進行公示，績效考核結果的應用方式、作用效果很少直觀地呈現在員工面前。這也導致經常有員工對績效考核的公平性進行質疑，無論管理層還是基層員工對績效考核的關注度和重視度都不夠。

（二）國有企業績效考核體系存在的問題

從國有企業當前實際來分析，績效考核體系的確存在較多問題，總體來看主要表現在四個方面：績效考核的管理責任劃分不夠明確，績效考核指標的設計和考核辦法的選擇不夠合理，績效溝通機制和結果反饋機制不夠完善，考核結果的運用不夠充分。

首先，績效考核管理責任劃分方面［4］。雖然人力資源管理一般作為獨立部門直接受企業領導管轄，但在國有企業內部并不受重視，管理權限并不高，對于一些部門領導、高層管理人員的績效考核工作甚至沒有監管權力。同時，績效考核工作在實施時并不能由人力資源部門獨立完成，而是需要各部門的協調配合，各部門管理人員在績效考核過程中的職責權限也沒有明確的界定。另外，很多國有企業績效考核管理制度本身不夠完善，很多管理條例與企業實際并不相符，部分崗位績效考核針對性不強，導致形式化、走過場問題。

其次，績效考核指標設計與考核方法方面。績效考核指標設計是績效考核準備環節的中心工作，考核方法則直接關系到績效考核結果的有效性。很多國有企業缺乏績效考核專業人才，在人力資源管理部門中有很多工作人員都是轉崗而來的，難以勝任指標設計和協調考核方法的工作。加之部分企業缺乏對績效考核過程的重視，指標體系、考核方法等都照搬其他企業或單位，導致績效考核結果的有效性難以得到保證。還有部分國有企業績效考核指標設計得不夠科學，評價指標并不能完全涵蓋崗位職責的要求，或者相鄰指標間存在交叉，導致指標權重不夠精準。比如，在對銷售崗位進行指標設計時，很多企業只將銷售額、銷售數量、客戶滿意度納入其中，而忽略返單率、回款周期兩個關鍵要素，影響績效考核結果與員工實際表現的符合度，甚至造成部分銷售人員為追求高績效而刻意忽略風險因素，導致壞賬發生，使企業利益受損。

再次，績效溝通機制與結果反饋機制方面。很多國有企業的績效考核體系并未進行溝通機制建設：一方面，部分企業缺乏可進行績效溝通的專業人才和管理人才；另一方面，部分企業開展績效溝通并未取得預期效果，在衡量開展績效溝通所需的人力、物力成本后，而放棄這部分工作。也有部分國有企業只針對核心技術人員、管理人員等少部分員工開展績效溝通，但大部分績效溝通過程很少圍繞員工具體工作環節、工作方法展開，經常在不自覺間演變成空喊口號的精神鼓勵。結果反饋機制主要指接受考核的員工在考核過程完成后，可以就不合理的考核結果提出質疑、尋求公正評價的過程。但很多國有企業并不公開員工的績效考核結果，也不允許員工私下討論薪資待遇、績效工資，這對績效考核的公平性造成很大的負面影響。

最后，績效結果的運用方面。績效結果的科學運用應是在績效溝通的基礎上延伸而來的，在績效溝通人員依據績效考核結果與員工進行面談后，對后續績效考核周期、績效目標、考核方法等進行調整，并為企業的人才戰略規劃、員工培訓計劃、薪酬制度設計、員工晉升等提供依據。但在很多國有企業內，績效考核只是被當作一項行政任務，考核結果并沒有得到有效應用。還有的國有企業雖然將績效考核結果應用到員工的加薪提職、績效獎勵、選拔任用等過程中，卻在績效考核中大搞“平均主義”，并沒有真正肯定績效考核的價值。

三、國有企業績效考核體系優化策略

（一）明確劃分企業績效考核管理的責任

對績效考核管理的責任進行明確劃分，是保證各項考核工作準確執行的有效辦法。首先，國有企業需要對績效考核制度進行科學調整，建立自上而下的管理體系。企業領導者應發揮好帶頭作用，切實提高績效考核的管理效力。其次，國有企業應組建由人力資源管理部門和其他各部門管理人員構成的績效考核管理小組，專門負責績效考核的各項工作。同時，對績效考核小組成員的職責權限進行劃分，各部門管理人員負責協助績效考核人員完成自己部分考核資料發放、考核數據收集、績效結果公布與反饋信息收集、績效溝通等工作，以及監督其他部門績效考核工作的執行。績效考核過程必須由包括績效考核人員、該部門管理人員與其他部門管理人員在內的三人或以上人數管理人員完成。最后，國有企業還要建立績效考核管理評價機制，通過對績效考核過程的梳理分析，對其中不合適的管理制度、考核辦法、權限劃分等進行調整，從而確保管理體制的先進性與科學性。

（二）合理設計績效考核指標和考核方法

績效考核指標的設計與考核方法的選擇需要專業績效考核人員的科學分析。一方面，國有企業可以加強績效考核專業人才的引進和培養，組建人才隊伍，再由企業內部績效管理人員與各部門管理者一起，結合崗位說明書和員工任務完成情況，進行指標設計，并選擇考核方法［5］。績效指標設計完成后，企業需要先在小范圍內進行測試，不斷調整其中不合理的內容，從而形成科學的指標體系。在進行績效考核時，企業可采取定量與定性評價相結合、主觀指標與客觀指標相結合的方式完成考核。另一方面，國有企業也可以將績效考核工作外包，或外聘考核專家對考核指標、考核方法進行安排布置，并由考核專家與企業人力資源管理部門共同完成績效考核過程。

（三）建立溝通交流和考核結果反饋機制

國有企業建立績效溝通和結果反饋機制，不僅能夠保障績效考核的公平、公正，更好地提升員工績效水平，能夠有效加深員工與企業的情感聯結，激發員工積極性與創造性，增強企業核心競爭力。在績效溝通方面，首先，在開展績效溝通之前，部門管理人員與績效考核人員應對績效溝通的流程、主題、目標等進行交流，并結合員工實際情況制訂溝通計劃。其次，績效溝通的開展要以員工為中心，充分尊重員工個性特點、主觀努力，圍繞員工工作表現具體展開，切實為員工進步提供方法和條件支持，要讓員工在正視自身不足的同時發現進步的可能，同時也要讓員工感受到企業的關注與用心。在反饋機制方面，國有企業應在不涉及企業機密的基礎上，最大限度地保證績效考核結果的透明性，并保持反饋渠道的暢通。一方面，國有企業可以在企業公告欄對績效考核結果進行公示，規模較大的企業可以在部門內對部門內員工的績效考核結果進行公示，并指派專人對考核結果進行解釋說明，確保員工準確理解；另一方面，國有企業需要搭建好員工反饋平臺，通過設置反饋信箱、開通線上反饋的方式，為員工提供反饋渠道。

（四）做好考核結果的運用

績效考核結果代表了員工在績效考核周期內工作表現和任務完成情況，國有企業要加強考核結果的運用必須重視兩方面問題：一是肯定考核結果的差異，獎罰分明，發揮績效考核激勵作用；二是重視考核結果的階段性，肯定員工的努力與進步，推動績效水平的提升。因此，在考核結果的運用過程中，首先，國有企業要避免“平均主義”的問題出現，嚴格規范績效考核過程，確保結果的合理性與科學性。其次，國有企業需要進一步健全獎懲制度。比如，在績效結果出現后，及時對表現優秀的員工進行表揚，并對表現不佳的員工提出批評；將績效考核結果納入員工晉升、評獎評優的指標體系中等。同時，國有企業還要設定進步獎。績效考核過程是一個持續循環的過程，國有企業可以根據員工兩次績效考核結果的變化情況對進步較大的員工予以獎勵。進步獎不作為員工晉升評價指標，但可以酌情提高進步獎的物質獎勵程度。最后，國有企業還應結合績效溝通過程，深刻分析績效考核的結果，為員工培訓、人才戰略提供有力支持，保證培訓活動的切實有效，同時建立起內部人才檔案。

四、結束語

面對當前時代發展的要求和競爭環境的改變，國有企業必須持續推進內部改革，有效發揮自身資源優勢，重視人力資源管理相關工作，推進績效考核體系建設。國有企業績效考核工作是一項系統性工程，優化績效考核體系需要從績效考核的管理思想、考核過程、溝通與反饋、結果運用等多個方面逐步深化。國有企業應深刻分析影響績效考核體系功能發揮的實際問題，立足自身實際，探索優化路徑，真正將這一管理方法化為己用。同時，國有企業需要端正心態，將績效考核體系的優化視為與制度改革一樣，當作一項長期工程，伴隨企業發展不斷提升。

參考文獻：

［1］左正.完善國有企業改制后績效考核與薪酬體系探析［J］.商業文化，2022（10）：72-73.

［2］周慧春.國有煤炭企業人力資源管理中的績效考核體系建設［J］.現代工業經濟和信息化，2022，12（09）：147-148+150.

［3］景麗.國有企業人力資源績效考核體系的改革與完善措施探討［J］.企業改革與管理，2022（18）：74-76.

［4］常涓.試論國企績效考核體系存在的問題及優化策略［J］.全國流通經濟，2022（23）：82-84.

［5］李洋.國有企業績效考核體系優化研究——以寧波市A公司為例［J］.中國工程咨詢，2022（07）：68-72.