探討國有企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理現(xiàn)狀及優(yōu)化策略

文/陳贊莉（衡陽市翼鴻資產(chǎn)經(jīng)營有限責(zé)任公司）

自改革開放以來，我國市場化經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展，各類企業(yè)進(jìn)入我國市場中，特別是大型外資企業(yè)對我國市場的沖擊尤為嚴(yán)重，其憑借先進(jìn)的科技和管理手段，給我國本土企業(yè)發(fā)展帶來了巨大的沖擊，國有企業(yè)正是對抗外來資本的重要力量。

為了不斷增強(qiáng)自身生產(chǎn)經(jīng)營優(yōu)勢和適應(yīng)我國多變的市場狀況，協(xié)調(diào)各部門發(fā)展方向與資源，增強(qiáng)企業(yè)凝聚力和經(jīng)濟(jì)效益成為了國有企業(yè)改革的重點(diǎn)。全面預(yù)算管理體系全面化、全員化、全程化、全額化的特點(diǎn)正好與國有企業(yè)改革方向相契合，彌補(bǔ)國有企業(yè)資金管理的漏洞，推動(dòng)了國有企業(yè)的現(xiàn)代化變革。

一、相關(guān)概念概述

（一）全面預(yù)算概述

全面預(yù)算是通過對企業(yè)內(nèi)部管理制度與資金使用狀況以及面臨的外部市場環(huán)境進(jìn)行的綜合分析，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)營收為最終目的，對企業(yè)未來的資金收支和未來發(fā)展方向進(jìn)行預(yù)測和安排，在這基礎(chǔ)上整合企業(yè)現(xiàn)有資源，并統(tǒng)一為各職能單位調(diào)配相應(yīng)資源的一系列具體計(jì)劃[1]。全面預(yù)算以企業(yè)的銷售預(yù)算為各環(huán)節(jié)預(yù)算編制的出發(fā)點(diǎn)，圍繞銷售預(yù)算編制結(jié)果對生產(chǎn)、采購、收支等部門的任務(wù)量進(jìn)行分析、預(yù)測和編制，是由各項(xiàng)單體預(yù)算組成的有機(jī)整體，其中主要構(gòu)成部分包括業(yè)務(wù)預(yù)算、財(cái)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算等。進(jìn)一步細(xì)化，業(yè)務(wù)預(yù)算包括銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算、材料預(yù)算、人工薪酬預(yù)算、機(jī)械制造成本預(yù)算及其他相關(guān)預(yù)算；財(cái)務(wù)預(yù)算包括資產(chǎn)負(fù)債狀況、預(yù)計(jì)損益、現(xiàn)金收支預(yù)算和籌資預(yù)算等；資本預(yù)算包括新項(xiàng)目擴(kuò)展預(yù)算、研發(fā)項(xiàng)目預(yù)算及調(diào)整性項(xiàng)目預(yù)算等。全面預(yù)算通過預(yù)算編制、執(zhí)行、分析與考核等環(huán)節(jié)實(shí)現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動(dòng)的控制。

（二）全面預(yù)算管理概述

全面預(yù)算管理指的是企業(yè)通過實(shí)施全面預(yù)算方案來全面管控、分析、分配內(nèi)部財(cái)務(wù)的與非財(cái)務(wù)的各項(xiàng)資源，達(dá)成統(tǒng)一企業(yè)各職能單位任務(wù)，推動(dòng)各部門協(xié)調(diào)發(fā)展。促使企業(yè)各項(xiàng)經(jīng)營管理活動(dòng)的可持續(xù)發(fā)展，確保國有企業(yè)資產(chǎn)的保值升值，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)制定的生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)。是一種以企業(yè)預(yù)算制定與執(zhí)行為基礎(chǔ)的管理模式，以資源或資金的明確數(shù)量為基礎(chǔ)，形象地展示了企業(yè)未來某個(gè)特定季度的實(shí)際財(cái)務(wù)經(jīng)營狀況、實(shí)際經(jīng)營成果和企業(yè)其他財(cái)務(wù)相關(guān)目標(biāo)。通過預(yù)算編制的方法將各種資源整合到一起，再結(jié)合日常監(jiān)督機(jī)制、績效考核機(jī)制等企業(yè)管理工具，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)的管控，推動(dòng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的盡快落實(shí)[2]。

二、國有企業(yè)實(shí)施全面預(yù)算管理的必要性

（一）全面預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體化

企業(yè)實(shí)行各種制度的主要目的都是為了增加經(jīng)濟(jì)收益，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，全面預(yù)算管理制度也不例外。全面預(yù)算管理對企業(yè)經(jīng)營管理有整體規(guī)劃功能，通過了解各部門經(jīng)營狀況，制定合理的戰(zhàn)略目標(biāo)后再將企業(yè)總體戰(zhàn)略目標(biāo)細(xì)化分解，將其具體化、明確化、數(shù)字化，再根據(jù)部門職能分?jǐn)偘l(fā)展任務(wù)[3]。全面預(yù)算體系不僅提高了企業(yè)對生產(chǎn)經(jīng)營成本的管控力，還結(jié)合績效監(jiān)督等機(jī)制增強(qiáng)了對分子公司的控制力，提高企業(yè)整體戰(zhàn)略實(shí)施力，確保改善各部門戰(zhàn)略任務(wù)完成度，推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)的全面實(shí)現(xiàn)。全面預(yù)算管理建立了全面的企業(yè)資金使用監(jiān)管機(jī)制，全面性的監(jiān)控有利于及時(shí)發(fā)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營中存在的問題并解決，在一定程度上節(jié)省了企業(yè)的經(jīng)營成本。全面預(yù)算機(jī)制還有助于企業(yè)管理層把握企業(yè)發(fā)展進(jìn)程與市場轉(zhuǎn)向，制定符合市場發(fā)展規(guī)律的經(jīng)營戰(zhàn)略，確保企業(yè)決策的有效性，最大化地利用一切資源實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)[4]。

（二）全面預(yù)算管理是企業(yè)內(nèi)部控制的重要手段

全面預(yù)算的編制過程需要企業(yè)全體部門的參與，最大限度地確保預(yù)算編制的合理性，因此可以讓企業(yè)全體部門理解預(yù)算編制的各項(xiàng)指標(biāo)設(shè)定和具體業(yè)務(wù)內(nèi)容。而預(yù)算的執(zhí)行過程中需要監(jiān)督機(jī)制的全面參與，幫助企業(yè)管理層進(jìn)行執(zhí)行情況差異分析，實(shí)現(xiàn)對企業(yè)各部門業(yè)務(wù)情況的掌握，預(yù)算考核結(jié)果可以作為整體績效考核指標(biāo)之一。因此全面預(yù)算管理制度是企業(yè)內(nèi)部控制的有效補(bǔ)充，是強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部控制的重要手段之一。為企業(yè)提供一個(gè)全員、全額、全程、全面的預(yù)算管理模式，增強(qiáng)員工對于企業(yè)決策的參與度，激發(fā)員工的工作積極性和主觀能動(dòng)性。通過建立自上而下全面貫通的溝通機(jī)制，集中征求各部門發(fā)展意見，保持各部門之間發(fā)展目標(biāo)的一致性，增強(qiáng)部門之間的配合度和工作協(xié)同性，推動(dòng)企業(yè)內(nèi)控體系的全面發(fā)展。

三、國有企業(yè)全面預(yù)算管理過程中出現(xiàn)的問題及其原因

（一）全面預(yù)算認(rèn)識(shí)不到位，缺乏全面預(yù)算實(shí)施環(huán)境

雖然全面預(yù)算管理已經(jīng)得到了大部分國有企業(yè)的關(guān)注，但是大部分企業(yè)對于全面預(yù)算的具體執(zhí)行落實(shí)的認(rèn)識(shí)仍然不到位，導(dǎo)致全面預(yù)算的執(zhí)行達(dá)不到預(yù)想效果。全面預(yù)算體系涉及部門眾多，職能整合與重分配耗時(shí)過長，因此需要專門的預(yù)算管理人員進(jìn)行操作執(zhí)行，但大部分國有企業(yè)內(nèi)部相關(guān)執(zhí)行人員都缺少全面預(yù)算管理的意識(shí)，也沒有統(tǒng)籌管理的素養(yǎng)，增加了全面預(yù)算管理具體落實(shí)的難度，導(dǎo)致全面預(yù)算管理通常處于事倍功半的狀況，得不償失。這就造成國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層錯(cuò)誤地認(rèn)為全面預(yù)算管理的推進(jìn)是不必要的，對于全面預(yù)算管理的投資得不到應(yīng)有的管理成效和經(jīng)濟(jì)效益。這部分國有企業(yè)內(nèi)部通常缺乏體系化的全面預(yù)算管理體制，只是設(shè)立了一個(gè)單獨(dú)的全面預(yù)算管理部門，部門人員設(shè)置不完善、部門權(quán)限有限，無法開展正常的全面預(yù)算管理工作。各業(yè)務(wù)部門中也缺少專業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算銜接人員，全面預(yù)算缺乏具體的實(shí)施環(huán)境[5]。

（二）全面預(yù)算編制方法不科學(xué)，預(yù)算目標(biāo)不一致

在全面預(yù)算具體編制工作中，不少國有企業(yè)并沒有圍繞企業(yè)的實(shí)際需求和發(fā)展目標(biāo)進(jìn)行預(yù)算的編制，而是簡單地接受上級管理部門下發(fā)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)，并將考核目標(biāo)進(jìn)行簡單的分解，以此為藍(lán)本進(jìn)行簡單的預(yù)算編制，不考慮考核目標(biāo)與企業(yè)發(fā)展目標(biāo)是否具有一致性。這樣的預(yù)算編制下，即使各部門認(rèn)真執(zhí)行了預(yù)算計(jì)劃，但與企業(yè)實(shí)際發(fā)展需要背道而馳，損害企業(yè)的實(shí)際利益。

還有一種情況導(dǎo)致預(yù)算編制的科學(xué)性不足，就是全面預(yù)算編制人員由企業(yè)中基層財(cái)務(wù)人員擔(dān)任，這部分人員對于企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略不甚了，因此無法確定全面預(yù)算的總目標(biāo)。另外由于溝通渠道的缺失，預(yù)算編制人員對于企業(yè)基層業(yè)務(wù)部門和人員工作訴求無法及時(shí)征集，導(dǎo)致全面預(yù)算始終只能夠體現(xiàn)高層管理人員要求，無法體現(xiàn)全面預(yù)算的全民性特征。這兩種預(yù)算編制方法都是我國國有企業(yè)存在的漏洞，導(dǎo)致全面預(yù)算編制對企業(yè)實(shí)際運(yùn)營的參考意義不大。

（三）全面預(yù)算執(zhí)行與控制力度不足

全面預(yù)算制度，如果只停留在合理科學(xué)的編制結(jié)果上，不重視預(yù)算管理的實(shí)際執(zhí)行，那么全面預(yù)算編制就像一張廢紙，無法對國有企業(yè)經(jīng)營管理發(fā)揮任何積極作用。全面預(yù)算編制對企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略具有很強(qiáng)的計(jì)劃性和指導(dǎo)性，特別是對于國有企業(yè)部門管理者來說，更要根據(jù)編制內(nèi)容組織部門工作。但根據(jù)目前的調(diào)查數(shù)據(jù)來看，部分國有企業(yè)存在全面預(yù)算管理執(zhí)行與控制力度不足的問題。首先體現(xiàn)在預(yù)算執(zhí)行不徹底，部門管理者沒有將預(yù)算數(shù)據(jù)與部門實(shí)際業(yè)務(wù)板塊相結(jié)合，只在部門內(nèi)部設(shè)立了大致的發(fā)展目標(biāo)，沒有將預(yù)算目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化到部門員工日常工作目標(biāo)上。

其次在于全面預(yù)算的動(dòng)態(tài)監(jiān)管缺失，大部分國有企業(yè)預(yù)算執(zhí)行成效只是由年度或季度部門財(cái)務(wù)報(bào)表體現(xiàn)。在日常工作中缺少對于項(xiàng)目進(jìn)展、國際形勢、國家政策、市場取向轉(zhuǎn)變等種種企業(yè)經(jīng)營影響因素的觀測、分析和總結(jié)，預(yù)算編制始終無法做到動(dòng)態(tài)調(diào)整，整體經(jīng)營方式死板教條，導(dǎo)致對于風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)判和管控缺失。實(shí)時(shí)監(jiān)控缺失，預(yù)算執(zhí)行過程中出現(xiàn)的漏洞和問題也無法及時(shí)管控，導(dǎo)致預(yù)算與現(xiàn)實(shí)經(jīng)營出現(xiàn)錯(cuò)位。

（四）全面預(yù)算考核環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題

首先，體現(xiàn)在全面預(yù)算考核指標(biāo)出現(xiàn)問題，國有企業(yè)與私營企業(yè)績效考核只專注經(jīng)濟(jì)效益不同，國有企業(yè)的績效考核往往具有一定的政治性質(zhì)。因此國有企業(yè)的全面預(yù)算考核環(huán)節(jié)往往會(huì)出現(xiàn)預(yù)算完成指標(biāo)與實(shí)際績效考核結(jié)果并不相符的問題。主要原因在于國有企業(yè)的考核指標(biāo)中存在很多非財(cái)務(wù)指標(biāo)，如黨風(fēng)黨紀(jì)、工作年限、個(gè)人學(xué)習(xí)成長等。這些因素的占比太高就會(huì)導(dǎo)致預(yù)算指標(biāo)對于績效考核的影響并不大，部分員工由于非財(cái)務(wù)指標(biāo)的高評分，往往無視財(cái)務(wù)指標(biāo)的完成度。這種預(yù)算考核制度嚴(yán)重挫傷了員工的生產(chǎn)積極性，阻礙了全面預(yù)算的執(zhí)行。

其次，國有企業(yè)全面預(yù)算考核存在的另一問題在于考核結(jié)果的時(shí)效性與指導(dǎo)性缺失。只進(jìn)行季度或年度考核，大部分的考核數(shù)據(jù)對于實(shí)際業(yè)務(wù)的執(zhí)行缺少指導(dǎo)性，只能作為下一個(gè)季度工作開展的指導(dǎo)性數(shù)據(jù)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也無法充分掌握業(yè)務(wù)開展實(shí)際狀況。

四、國有企業(yè)全面預(yù)算管理的優(yōu)化措施

（一）強(qiáng)化全面預(yù)算意識(shí)，優(yōu)化全面預(yù)算環(huán)境

首先，需要強(qiáng)化國有企業(yè)全體員工的全面預(yù)算意識(shí)，特別是高層管理人員對于全面預(yù)算的認(rèn)知，這直接決定了全面預(yù)算是否能夠在企業(yè)內(nèi)部得到實(shí)施。國有企業(yè)應(yīng)該強(qiáng)化人員培訓(xùn)機(jī)制，邀請外部優(yōu)秀專家或高管對企業(yè)員工進(jìn)行全面預(yù)算管理的理論培訓(xùn)，以及組織預(yù)算管理人員去國內(nèi)外全面預(yù)算試點(diǎn)成功企業(yè)進(jìn)行考察學(xué)習(xí)。提高全員預(yù)算管理意識(shí)的同時(shí)，也利于推動(dòng)預(yù)算管理優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)的建設(shè)。

其次，建立全面預(yù)算管理專業(yè)部門，增強(qiáng)部門管理權(quán)限，確保全面預(yù)算的順利編制與執(zhí)行。增強(qiáng)預(yù)算管理部門與各業(yè)務(wù)部門之間的銜接，確保企業(yè)各部門都能順利參與到預(yù)算編制中。完善全面預(yù)算部門結(jié)構(gòu)，設(shè)置編制、監(jiān)督、評價(jià)等各部門，保證預(yù)算管理工作開展的秩序性和有效性。確保全面預(yù)算編制始終要與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相一致，預(yù)算目標(biāo)與企業(yè)未來的發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，才能發(fā)揮全面預(yù)算管理對于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)逐步實(shí)現(xiàn)的推動(dòng)作用[6]。

（二）優(yōu)化全面預(yù)算編制程序，提高編制科學(xué)性

將上級部門下發(fā)的生產(chǎn)經(jīng)營目標(biāo)與國有企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略充分結(jié)合，以此為藍(lán)本編制企業(yè)的全面預(yù)算計(jì)劃。確保企業(yè)預(yù)算編制與企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的一致性。再根據(jù)各部門具體職能將預(yù)算計(jì)劃進(jìn)一步細(xì)化。在全面預(yù)算編制中，要充分考慮企業(yè)可能要面臨的市場變化、企業(yè)內(nèi)部人員調(diào)整等因素，確保預(yù)算執(zhí)行的持續(xù)性。

在預(yù)算編制時(shí)，要充分考慮企業(yè)各部門的意見。不僅僅是企業(yè)高層的發(fā)展意見，還要充分吸取基層人員對于企業(yè)發(fā)展的意見和員工自身發(fā)展需求，建立“上下上下”多重反饋溝通模式，確保預(yù)算編制的全面性與科學(xué)性，保證預(yù)算編制能綜合考量企業(yè)長期戰(zhàn)略和企業(yè)目前實(shí)際經(jīng)營狀況，推動(dòng)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（三）完善全面預(yù)算控制和執(zhí)行環(huán)節(jié)，確保全面預(yù)算管理落實(shí)

各業(yè)務(wù)部門應(yīng)該重視全面預(yù)算的指導(dǎo)作用，結(jié)合預(yù)算指標(biāo)和部門業(yè)務(wù)特點(diǎn)，對部門預(yù)算指標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化到部門日常具體的工作計(jì)劃中。如銷售部門接收到部門預(yù)算編制后，銷售部門管理者應(yīng)將銷售目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化到客戶量、客戶滿意度、銷售數(shù)量、銷售市場拓展等指標(biāo)上。確保銷售部門具體工作與企業(yè)全面預(yù)算的深度融合。為了確保預(yù)算執(zhí)行的徹底落實(shí)，預(yù)算的控制監(jiān)督機(jī)制不可或缺。國有企業(yè)需建立全面的實(shí)時(shí)預(yù)算監(jiān)督體系，不定期地對部門預(yù)算執(zhí)行狀況與預(yù)算指標(biāo)進(jìn)行差異分析，便于企業(yè)管理決策層及時(shí)了解預(yù)算執(zhí)行的一線情況。及時(shí)發(fā)現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行過程中發(fā)展的問題和偏差，制定解決措施與調(diào)整預(yù)算方向，并對差異改善效果實(shí)時(shí)跟進(jìn)。定期對市場環(huán)境、國家政策等風(fēng)險(xiǎn)因素總結(jié)分析，確保全面預(yù)算的有效性。如在浙江移動(dòng)中，各級管理部門需要在規(guī)定時(shí)期內(nèi)上交“成績單”，成績單的主要內(nèi)容為各項(xiàng)預(yù)算管理指標(biāo)的完成率，這種管理新模式全面提升了浙江移動(dòng)的管理效能。

（四）健全全面預(yù)算考評體系，提高員工的認(rèn)可度

根據(jù)各部門擔(dān)負(fù)職能不同，制定不同的考核指標(biāo)，優(yōu)化財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)的占比，適當(dāng)加重對經(jīng)營成果貢獻(xiàn)程度的權(quán)重。對指標(biāo)按照個(gè)人能力和業(yè)務(wù)需求逐層細(xì)化分解，橫向到邊，縱向到崗，確保預(yù)算考核指標(biāo)的科學(xué)性、適用性、全面性。如國家電網(wǎng)許繼集團(tuán)有限公司就通過全員目標(biāo)責(zé)任體系將公司戰(zhàn)略層層分解落實(shí)到每一位員工實(shí)際工作中，做到“千斤重?fù)?dān)有人挑，人人肩上有指標(biāo)”，形成了全閉環(huán)的績效開合機(jī)制，全面實(shí)現(xiàn)了企業(yè)的高效運(yùn)營。將預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行考核結(jié)果與員工績效考核相結(jié)合。保證員工薪酬與企業(yè)效益的統(tǒng)一性，激勵(lì)員工的工作積極性和自我約束性，增強(qiáng)全面預(yù)算管理編制、監(jiān)督、執(zhí)行等環(huán)節(jié)的全體參與度，全面提升預(yù)算管理的科學(xué)性、適用性。對預(yù)算執(zhí)行的前期、中期、后期都建立相應(yīng)的考核機(jī)制，強(qiáng)化企業(yè)管理層對業(yè)務(wù)狀況的全面掌控，發(fā)揮考核結(jié)果的時(shí)效性。

（五）利用信息技術(shù)，推動(dòng)全面預(yù)算管理進(jìn)度

信息平臺(tái)的主要作用在于強(qiáng)化全面預(yù)算管理的監(jiān)督機(jī)制與溝通機(jī)制。建立覆蓋全部部門的信息平臺(tái)，實(shí)時(shí)關(guān)注各部門上傳的業(yè)務(wù)進(jìn)展?fàn)顩r，通過大數(shù)據(jù)技術(shù)對信息進(jìn)行整理分析，提升了部門信息處理效率，進(jìn)一步確保了預(yù)算執(zhí)行信息的時(shí)效性。同時(shí)推動(dòng)了國有企業(yè)信息溝通反饋機(jī)制，增加了部門信息的透明性、共享性，方便收集各部門信息、征集各部門反饋。提升預(yù)算信息管控力度，幫助企業(yè)積累大量歷史經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)共享，增強(qiáng)預(yù)算管控能力。

五、結(jié)束語

綜上所述，全面預(yù)算管理方法與傳統(tǒng)預(yù)算管理方法相比，企業(yè)全體人員的參與度更高，對于企業(yè)日常經(jīng)營管理的指導(dǎo)性更強(qiáng)，對企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的推動(dòng)力也更強(qiáng)，是國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)代化改革的必要選擇。我國國有企業(yè)雖然存在全面預(yù)算環(huán)境不理想、編制方法不科學(xué)、預(yù)算考評體系出現(xiàn)問題等漏洞，但針對相關(guān)問題采取必要的措施，同樣可以在國有企業(yè)內(nèi)部建成完善的全面預(yù)算模式，達(dá)到節(jié)約企業(yè)成本、提高生產(chǎn)經(jīng)營效率、增加企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的目的。