光伏新能源公司內(nèi)部控制存在的問題及優(yōu)化對策

文/徐珍英（江蘇中利集團股份有限公司）

近年來，受產(chǎn)業(yè)鏈原材料價格不斷上升等事件的影響，不少光伏新能源制造企業(yè)經(jīng)營成本不斷增高，多家上市公司出現(xiàn)業(yè)績不及預(yù)期；現(xiàn)有光伏企業(yè)產(chǎn)能擴張迅猛、項目進(jìn)程受阻，而傳統(tǒng)石油巨頭、汽車名企、養(yǎng)豬大王、乳業(yè)巨頭、拖鞋大王，越來越多的企業(yè)將光伏視為淘金池，競爭加劇；在垂直一體化往下游發(fā)展過程中又面臨著強配儲能、土地問題、非技術(shù)成本、消納等多重困境；增加企業(yè)經(jīng)營管理風(fēng)險，對企業(yè)內(nèi)部控制水平提出了更高的要求。基于此，針對光伏新能源制造公司內(nèi)部控制存在的問題及優(yōu)化對策進(jìn)行研究，具有積極的現(xiàn)實意義。

一、光伏新能源企業(yè)強化內(nèi)部控制的重要性

內(nèi)部控制是指企業(yè)在經(jīng)濟活動中建立的職責(zé)分工制度以及相互制約的業(yè)務(wù)組織形式，是企業(yè)為保護(hù)企業(yè)資產(chǎn)安全完整、保證會計信息的真實準(zhǔn)確、確保各項經(jīng)營方針可以貫徹落實、實現(xiàn)預(yù)期經(jīng)營目標(biāo)等而采取的自我控制、約束、規(guī)劃、評價等方法、手段的總稱。因而內(nèi)部控制的實施能夠更好地規(guī)范企業(yè)各項業(yè)務(wù)活動的開展，使得企業(yè)發(fā)展不偏離戰(zhàn)略規(guī)劃，各項業(yè)務(wù)有章可循、有規(guī)可依。完善內(nèi)部控制體系可以有效提高企業(yè)的靜態(tài)管理能力和動態(tài)內(nèi)控水平，有效的規(guī)避經(jīng)營管理中的各類風(fēng)險，避免出現(xiàn)資產(chǎn)流失和浪費。比如通過提升財務(wù)數(shù)據(jù)信息的真實性和完整性和快速性，為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃、管理決策等的制定提供真實、全面的財務(wù)分析報告，降低決策過程中財務(wù)風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險的發(fā)生概率。

二、光伏能源制造公司的內(nèi)部控制問題分析

（一）控制環(huán)境層面

海外投資者多次指責(zé)實控人從2006年開始就涉嫌利益輸送，侵害公司股東權(quán)益；沒有改正的關(guān)聯(lián)交易和利益輸送最終導(dǎo)致公司破產(chǎn)。其從公司治理結(jié)構(gòu)上充分體現(xiàn)為民營企業(yè)實控人及管理層的舞弊行為缺乏有效控制的治理環(huán)境。再就是重大戰(zhàn)略投資方面缺乏科學(xué)決策機制，容易造成產(chǎn)能的過剩或者上下游產(chǎn)能不配套、競爭性定位不清晰。

首先，企業(yè)獨立董事人數(shù)較少，無法對中小股東權(quán)益進(jìn)行有效保護(hù)，無法與經(jīng)理層形成制衡機制。其次，審計委員會沒有按照有關(guān)規(guī)定定期組織有關(guān)人員召開會議，很少與審計人員進(jìn)行有效的實質(zhì)性溝通或引起必要的關(guān)注。再次，快速發(fā)展期、人才競爭的加劇，任人唯親，關(guān)鍵崗位的管理人員專業(yè)能力有待提高，不利于部門工作效率的提高和職權(quán)規(guī)劃的完善。最后，企業(yè)沒有建立科學(xué)完善的績效考核標(biāo)準(zhǔn)，無法為內(nèi)控體系的優(yōu)化提供依據(jù)。

（二）風(fēng)險評估層面

受國際金融危機影響，SD還是盲目擴張資產(chǎn)規(guī)模成為最大的生產(chǎn)基地，集中了95%以上的產(chǎn)能， 2012年，由于行業(yè)惡性價格戰(zhàn)、全球產(chǎn)能過剩。與某供應(yīng)商簽訂了長達(dá)16年的15億美元無條件支付合約；提供了1000萬美元的無息貸款；同時公司還向并未實現(xiàn)產(chǎn)能生產(chǎn)的某供應(yīng)商提供了6120萬美元的預(yù)付款、不計成本與某供應(yīng)商進(jìn)行合作，按照高出市場價的10%進(jìn)行長期的采購。以及自身決策頻繁失誤和內(nèi)部管理問題等原因，公司運行陷入極端困境，充分體現(xiàn)了企業(yè)管理層缺乏對風(fēng)險評估工作的重視，主要體現(xiàn)在三個方面：

首先，企業(yè)沒有設(shè)立專門、有效的風(fēng)險管理機構(gòu)，無法針對各類風(fēng)險建立防范措施。其次，在開展項目投資、企業(yè)收購等活動時，會將風(fēng)險評估工作外包給第三方機構(gòu)，無法保證調(diào)研結(jié)果的可靠性；甚至用投機的習(xí)慣代替投資的風(fēng)險決策過程。最后，企業(yè)各層級員工缺乏風(fēng)險意識、未能在日常工作中及時應(yīng)對潛在風(fēng)險進(jìn)行梳理和防范。

（三）控制活動層面

1.授權(quán)審批制度

由于大部分公司是民營企業(yè)，而公司審批權(quán)限的設(shè)計思路極大程度受失控人的個性所決定，實際執(zhí)行中更有隨意性的體現(xiàn)。

企業(yè)將授權(quán)審批的工作重心放在支出額度較大的基建項目上，授權(quán)審批環(huán)節(jié)較為復(fù)雜；而在企業(yè)業(yè)務(wù)較為分散的、常規(guī)的物資采購、資金收支、運營管理等方面由于授權(quán)的層級過于快速、分割、粗放和隨意化，沒有建立起科學(xué)規(guī)范的授權(quán)審批制度。加上制度的執(zhí)行沒有得到及時的監(jiān)督，無法對各類新增風(fēng)險進(jìn)行有效的識別與防范。

2.預(yù)算控制方面

縱觀某光伏能源公司連續(xù)多年公司經(jīng)營目標(biāo)不能實現(xiàn)，基本的目標(biāo)設(shè)定管理與經(jīng)營層面的預(yù)算管控存在脫節(jié)情況、權(quán)威式預(yù)算的情形較為普遍。

首先，目標(biāo)設(shè)定不合理，導(dǎo)致預(yù)算的編制過于粗放；也未能對各個部門的工作任務(wù)目標(biāo)進(jìn)行細(xì)化、量化，使得許多員工缺乏對預(yù)算管理工作的重視，無法及時提交業(yè)績考核所需的數(shù)據(jù)。其次，在預(yù)算執(zhí)行過程中，管理人員只針對規(guī)模較大的工程項目進(jìn)行專項監(jiān)督，對于預(yù)測不確定性較大的資金項目未能有效地進(jìn)行日常監(jiān)督、并對預(yù)算使用情況進(jìn)行核實。最后，企業(yè)管理層缺乏對預(yù)算控制工作的重視，沒有建立有效的考核與激勵機制，甚至找個理由就能豁免，不利于員工參與積極性的提高。

3.采購管理方面

由于光伏行業(yè)的政策變化大，計劃趕不上變化是常態(tài)，特殊時期生產(chǎn)計劃每天都有更新。客戶訂單的數(shù)量、價格與交期的變化，導(dǎo)致生產(chǎn)與采購也要面臨很大的壓力。而直接反映出的問題主要為：

第一，采購人員對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)缺乏了解，可能會使得采購物資實際到貨時間、數(shù)量與實際需求的庫存、生產(chǎn)需求不匹配。第二，未能按照有關(guān)規(guī)定選擇采購方式，采購人員能自行較大程度地選擇供應(yīng)企業(yè)，管理人員無法對產(chǎn)品價格的合理性進(jìn)行判斷。第三，企業(yè)沒有編制詳細(xì)、合理的資金預(yù)算，使得財務(wù)部門的資金計劃壓力較大，不但要保證資金的充足，還要合理安排采購付款的時間；不精準(zhǔn)的銷售收款預(yù)測可能會導(dǎo)致現(xiàn)金流不足、影響采購業(yè)務(wù)的進(jìn)行。

（四）內(nèi)部監(jiān)督層面

企業(yè)沒有建立科學(xué)完善的內(nèi)部監(jiān)督機制，內(nèi)部審計機構(gòu)形同虛設(shè)。財務(wù)部門未能安排專門的成本管理人員對物資消耗進(jìn)行檢查，成本過程管理工作由生產(chǎn)部門內(nèi)部進(jìn)行監(jiān)督，不但違背了不相容崗位分離的原則，而且也不限制內(nèi)部監(jiān)督機制效用的發(fā)揮。

三、光伏新能源公司改進(jìn)內(nèi)部控制問題的策略

（一）為內(nèi)部控制創(chuàng)造良好的環(huán)境基礎(chǔ)

為了保證內(nèi)部控制各項工作的順利進(jìn)行，企業(yè)管理層要深入了解內(nèi)部控制的重要作用，加強對內(nèi)控工作的重視、營造良好的決策與經(jīng)營環(huán)境。首先要重視公司治理結(jié)構(gòu)規(guī)范和議事規(guī)則的建設(shè)，明確反舞弊機制、堅持懲防并舉重在預(yù)防的原則，要增加有效的外部監(jiān)督機制；建立起能約束某些實控人或管理層等損害公司和中小股東利益的關(guān)聯(lián)交易、資金占用行為的反舞弊機制；而且要建立起確保公司戰(zhàn)略層面決策科學(xué)性和公平性的完備公司治理結(jié)構(gòu)，確保公司在戰(zhàn)略性定位、產(chǎn)能設(shè)計、上下游配套與合作等重大投資決策方面能科學(xué)決策、保持適應(yīng)激烈的市場競爭的競爭能力和應(yīng)變性。

同時從管理制度與理念上不斷優(yōu)化建立內(nèi)部控制企業(yè)文化，提高所有員工參與內(nèi)部控制工作的積極性，主要從以下幾個方面入手。

（1）企業(yè)管理人員要結(jié)合自身實際情況進(jìn)行內(nèi)部控制手冊的編制，詳細(xì)闡述企業(yè)的歷史使命和責(zé)任，列示員工應(yīng)當(dāng)遵循的道德要求，通過定期進(jìn)行內(nèi)部控制有關(guān)知識的專項培訓(xùn)，將內(nèi)控理念覆蓋到所有員工的思想意識當(dāng)中[2]。

（2）管理層要提高對內(nèi)控工作的重視，成為企業(yè)內(nèi)控管理和風(fēng)險防控的主要力量，在各項工作的組織實施過程中，發(fā)揮模范帶頭作用，嚴(yán)格按照企業(yè)內(nèi)控規(guī)范進(jìn)行落實，為基層員工提供指導(dǎo)。

（3）企業(yè)要建立科學(xué)完善的獎懲制度，鼓勵員工發(fā)現(xiàn)各類風(fēng)險時及時上報，并將風(fēng)險防范制度的落實情況作為業(yè)績考核指標(biāo)，從而激發(fā)員工參與內(nèi)控管理的積極性，為各項工作的執(zhí)行提供助力。

（4）要建立科學(xué)合理人才選拔和任用模式，為各項工作的實施奠定人才基礎(chǔ)。管理人員要對關(guān)鍵崗位的員工進(jìn)行定期培訓(xùn)，為所有員工建立崗位晉升通道，激發(fā)員工自主學(xué)習(xí)和參與培訓(xùn)的積極性，有效提高所有員工的專業(yè)能力和綜合素質(zhì)，從而更好的內(nèi)部控制各項工作的落實奠定基礎(chǔ)。

（5）企業(yè)要對內(nèi)控審計部門的職責(zé)和權(quán)力進(jìn)行明確，安排審計部門定期對下屬子公司和分支機構(gòu)的內(nèi)控工作執(zhí)行情況進(jìn)行審核和檢查，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)控體系中的薄弱環(huán)節(jié)，結(jié)合自身實際情況制定整改意見，從而為內(nèi)控體系的優(yōu)化提供依據(jù)。

（二）完善風(fēng)險評估與防御機制

風(fēng)險評估指的是企業(yè)要對內(nèi)外部經(jīng)濟活動中的各類風(fēng)險問題進(jìn)行識別和分析。從長遠(yuǎn)發(fā)展的角度來看，設(shè)立單獨的風(fēng)險防控和管理機構(gòu)可以有效地降低各類風(fēng)險問題出現(xiàn)的概率，避免風(fēng)險問題造成的經(jīng)濟損失，對于企業(yè)的正常經(jīng)營具有顯著的保障作用，所以，風(fēng)險管理部門的設(shè)置與企業(yè)內(nèi)部控制成本效益原則具有一致性。

首先，企業(yè)要設(shè)立專門的風(fēng)險管理委員會，由董事會成員負(fù)責(zé)日常事務(wù)的管理，主要的職能是對風(fēng)險管理工作進(jìn)行整體規(guī)劃，明確管理策略，為企業(yè)風(fēng)險識別和處理工作提供指引[3]。同時，企業(yè)要在業(yè)務(wù)部門中設(shè)置風(fēng)險管理崗位，負(fù)責(zé)對部門中的各類風(fēng)險問題進(jìn)行防范和處理。其次，企業(yè)要對生產(chǎn)經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)進(jìn)行全面梳理，確定關(guān)鍵業(yè)務(wù)，并結(jié)合業(yè)務(wù)特點建立科學(xué)完善的風(fēng)險預(yù)警機制，并制定出應(yīng)急預(yù)案，通過高效及時的信息溝通機制安排專門的人員進(jìn)行演練。最后，風(fēng)險管理部門要定期組織企業(yè)員工召開風(fēng)險評估會議，邀請各個部門的負(fù)責(zé)人以及財務(wù)管理、戰(zhàn)略管理、生產(chǎn)運行、法律咨詢等方面的專家對企業(yè)經(jīng)營中的重大風(fēng)險問題進(jìn)行討論和分析，從而為風(fēng)險評估和防御體系的完善提供意見。

（三）強調(diào)對關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動的控制

1.健全績效考核體系

企業(yè)要以發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)進(jìn)行業(yè)績考核評價指標(biāo)體系的構(gòu)建，將戰(zhàn)略規(guī)劃作為指引，利用平衡計分卡方法有效提高考核標(biāo)準(zhǔn)的合理性和科學(xué)性。通過對員工崗位工作執(zhí)行情況和具體任務(wù)落實情況進(jìn)行分值評估，可以使員工的努力得到認(rèn)可，從而更加積極地參與到工作當(dāng)中。員工績效考核可以分為月度自我考核、季度部門考核、年度管理層考核等不同的形式，在年度時，管理部門要將所有的考核成績進(jìn)行備案，并反饋給風(fēng)險管理委員會進(jìn)行審核，根據(jù)結(jié)合提出有效的整改方案。

2.發(fā)揮預(yù)算控制作用

作為企業(yè)綜合利益的有效協(xié)調(diào)方法，預(yù)算管理體系能夠?qū)芾韺雍突鶎訂T工的業(yè)務(wù)活動和經(jīng)濟行為進(jìn)行約束。一方面，在預(yù)算管理工作進(jìn)行中，要加強對信息化系統(tǒng)的應(yīng)用。ERP系統(tǒng)可以為信息化內(nèi)控系統(tǒng)的構(gòu)建奠定基礎(chǔ)，使企業(yè)管理人員更加快速高效的進(jìn)行內(nèi)部數(shù)據(jù)信息的收集和分析，所以，企業(yè)要將各個部門的信息系統(tǒng)進(jìn)行有效連接，積極利用信息技術(shù)進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況的控制。各個部門要在預(yù)算管理部門的指導(dǎo)下及時將預(yù)算落實過程中的業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)錄入到信息系統(tǒng)當(dāng)中，技術(shù)部門要定期對系統(tǒng)進(jìn)行維護(hù)和更新，從而為預(yù)算控制工作的開展奠定基礎(chǔ)。

另一方面，企業(yè)要將預(yù)算管理指標(biāo)細(xì)化分解為每個員工的任務(wù)，通過對執(zhí)行情況的監(jiān)督和考核，對預(yù)算結(jié)余較多的部門進(jìn)行獎勵，從而使各個部門嚴(yán)格按照預(yù)算開展各項工作[4]。同時也要重視資金收支預(yù)算的滾動更新與日常管理，合理控制資金籌資成本和結(jié)構(gòu)安排，以能應(yīng)對資金密集型與快速變化的資金需求，保證資金鏈的安全。

3.建立授權(quán)審批制度

授權(quán)審批控制主要涉及資金籌集、項目投資、資金運營等，企業(yè)要對具體的流程進(jìn)行明確，同時要結(jié)合公司對不同業(yè)務(wù)類型業(yè)務(wù)的風(fēng)險可接受度、進(jìn)行不同的權(quán)限設(shè)立，明示出重點關(guān)注事項；而且要根據(jù)重點崗位、核心人員的能力進(jìn)行合適的授權(quán)范圍。在資金管理上，要由董事會批準(zhǔn)的財務(wù)戰(zhàn)略指導(dǎo)下確定期限與成本匹配的合理結(jié)構(gòu)；具體籌措業(yè)務(wù)時，財務(wù)人員和法務(wù)人員協(xié)商后給出意見，由融資部門負(fù)責(zé)具體事項的落實；項目投資方面，要建立授權(quán)審批制度和管理流程，對責(zé)任人進(jìn)行明確，提前分析風(fēng)險節(jié)點做好防范措施、并有后評價與責(zé)任追究；運營資金方面，經(jīng)辦人員在開展資金收支業(yè)務(wù)時必須按照規(guī)范化流程進(jìn)行用款申請，詳細(xì)填寫用途和額度，由有權(quán)限的負(fù)責(zé)人簽字確認(rèn)。

4.加強采購環(huán)節(jié)內(nèi)部控制

首先，要重點突出公司確定的戰(zhàn)略性物資采購管理、建立嚴(yán)格的采購申請制度，企業(yè)物資使用部門要提出申請，由有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)簽字確認(rèn)以后提交給財務(wù)稽核人員進(jìn)行審核，上報給分管領(lǐng)導(dǎo)批準(zhǔn)。其次，結(jié)合物資的類型和企業(yè)的需求選擇合適的采購方法，通常包括招標(biāo)、詢價比價、直接采購三種形式，為企業(yè)選擇性價比最佳的供應(yīng)企業(yè)，堅持公開透明的原則，加強采購風(fēng)險的控制。再次，采購?fù)瓿梢院螅獙ξ镔Y的質(zhì)量和數(shù)量進(jìn)行驗收，針對不合格的物資要及時與供應(yīng)企業(yè)協(xié)商確定合理的處理方案，盡快退款或者退貨。在倉儲管理中，要積極采用ABC分類庫存管理辦法，合理控制庫存量，在保證生產(chǎn)需求的基礎(chǔ)上，減少庫存數(shù)量，避免資金被長期占用。最后，入庫以后，要將發(fā)票以及有關(guān)單據(jù)提交給財務(wù)部門進(jìn)行復(fù)核，確定無誤后進(jìn)行核算和付款，同時，財務(wù)部門要定期與供應(yīng)企業(yè)進(jìn)行賬目核對，規(guī)避預(yù)付賬款風(fēng)險問題。

5.落實不相容職務(wù)分離原則

企業(yè)要將資金收支和賬目記錄、業(yè)務(wù)經(jīng)辦和審核批準(zhǔn)、出納和資料保管、核查、收支、記錄等崗位依據(jù)不相容職務(wù)分離原則進(jìn)行調(diào)整，將財務(wù)專用章、印鑒、U盾等分別安排人員保管，定期對賬簿、憑證等進(jìn)行核對，并在關(guān)鍵崗位實行輪崗制度。

（四）強化風(fēng)險導(dǎo)向下的內(nèi)部審計與監(jiān)督

首先，企業(yè)要強化風(fēng)險導(dǎo)向下的內(nèi)部審計和監(jiān)督，以風(fēng)險評估結(jié)果為基礎(chǔ)，對重大事項開展中的內(nèi)控流程進(jìn)行重點審查，針對與企業(yè)發(fā)展需求不匹配的流程進(jìn)行有效的調(diào)整，對內(nèi)控制度中的缺陷進(jìn)行彌補，從而保證內(nèi)控體系的穩(wěn)定運行。其次，企業(yè)要確立內(nèi)控審計部門的權(quán)威性，對審計過程中應(yīng)當(dāng)遵守的制度和流程進(jìn)行細(xì)化，為內(nèi)控審計作用的發(fā)揮提供保障。最后，企業(yè)審計監(jiān)督人員要對資源較為集中的部門、崗位進(jìn)行重點關(guān)注，包括采購部門、項目部門等，對關(guān)鍵資源進(jìn)行動態(tài)監(jiān)控，及時將內(nèi)部控制工作的執(zhí)行情況反饋給管理人員，結(jié)合發(fā)現(xiàn)的問題制定出科學(xué)完善的整改方案，從而持續(xù)地對內(nèi)控體系進(jìn)行優(yōu)化。

四、結(jié)語

內(nèi)部控制體系的構(gòu)建和應(yīng)用是企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險防控和管理優(yōu)化的重要措施，在企業(yè)的生存和發(fā)展中發(fā)揮著積極的作用，所以，光伏新能源制造公司要樹立正確的內(nèi)部控制理念，對組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行優(yōu)化，通過風(fēng)險評估機制的優(yōu)化、審計監(jiān)督體系的完善、信息溝通系統(tǒng)的搭建等措施，加強對關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的控制，使內(nèi)控體系的效用得到充分發(fā)揮，為企業(yè)健康可持續(xù)發(fā)展提供保障。