基于業財融合在制造企業財務管理轉型中的應用分析

文/趙玉婷（浙江恒逸石化有限公司）

業財融合是企業管理變革的重要內容，也是數字經濟背景下企業高質量發展的必由之路。它并非簡單的財務參與業務，而是業務與財務的雙向靠近，一方面，財務監督業務流程并為業務提供所需財務服務，另一方面業務理解財務的基本工作邏輯，為其提供必要的業務信息，與財務協同配合，從而助力企業實現價值最大化目標。在黨的二十大定調“高質量發展是首要任務”的前提下，面對新的行業競爭格局，有效應用業財融合推動財務管理轉型，對于制造企業而言至關重要。

一、業財融合對制造企業財務管理轉型的影響

（一）工作重心轉型

傳統財務管理以事后核算為主，反映、分析已發生的經濟業務情況，對財務與業務間的聯系有所忽略，存在一定的局限性。事實上，財務與業務是相輔相成、相互滲透的關系，前者通過對業務收支、成本費用的管控實現資金的有效利用，后者主要平衡風險與收益的關系，提高企業生產效益。基于業財融合的財務管理模式下，財務的工作重心從事后核算向事前預測評估、事中監督控制與事后分析反饋等方面轉變，有利于企業針對業務實施流程化管理，減少不必要的費用支出，拓展企業利潤空間。

（二）人員職能轉型

傳統財務管理模式下，企業財務人員的職能多為會計核算、財報編制、稅務籌劃等，與業務缺乏有效的互動交流，導致“信息不對稱”問題突出，埋下了風險隱患，對企業管理質量的提升產生了嚴重影響。在業財融合過程中，財務人員逐漸從低附加值、高重復性的財務工作中抽離，參與到決策支持、風險管理、成本控制等價值活動中，為企業實現價值最大化目標奠定堅實基礎[1]。

（三）組織架構轉型

經過長期發展，大多制造企業形成了“金字塔”式的組織架構。隨著企業規模、業務體量的不斷擴大，企業管理層級持續延伸，在這樣的組織架構下，財務數據逐級匯聚到“金字塔”頂端，其時效性、真實性與完整性等難以得到有效保障，這就對企業財務管理提出了更高要求。業財融合倒逼企業將“金字塔”式的組織架構向“扁平化”轉變，將一般財務管理職能下沉到基層，提高管理的靈活性，并在一定程度上保障財務數據的時效性、真實性與完整性，進一步強化財務管理質量。

二、業財融合在制造企業財務管理轉型中的應用要點

（一）研發全流程管理

科技創新是制造企業保持并提升核心競爭力的關鍵所在，產品研發過程中，不只是項目部門的研發人員要完全投入，財務部門與其他業務部門人員也要充分參與。研發前期，財務部門安排專人與項目部門進行工作對接，結合該部門所提供的研發項目信息，組織開展項目論證、評審工作，確保研發項目和企業戰略發展相匹配，并從資金來源、資金回收、預計盈利等方面分析項目的經濟效益，形成相應的評價報告，同時配合專業評審擬定、審核研發合同，避免權屬不清、知識產權存在爭議[2]。另外，也要注重對合作單位的深入調研與慎重選擇，強調該單位研發人員能力、技術、水平與本企業項目的合理匹配。研發中期，財務部門站在財務視角下指導項目部門編制項目預算，通過敏感性分析予以項目風險預警，監督項目預算執行過程，做好研發費用歸集與加計扣除工作，防止研發管理不善、研發成本過高或出現舞弊現象。研發后期，市場部門深入到市場中進行調研，將相關信息反饋給財務部門，由財務部門結合相關信息針對產品的后續試驗、應用與推廣提出優化建議，確保研發成果的有效轉化。此外，財務部門也要配合企業資產管理部門做好對知識產權這一無形資產的有利保護，并通過與人資部門的合作加強對核心研發人員的激勵獎懲。

（二）采購流程監督與采購成本分析

采購流程是否規范、采購成本是否合理，直接影響制造企業的生產經營。現階段，不少制造企業依托ERP（企業資源計劃）系統實施采購管理，并運用MRP（物資需求計劃）計算生產過程中的物料需求量，按照需求及庫存自動生成采購信息。采購環節，財務部門主要扮演“監督者”與“指導者”的角色，著重監督采購招投標審批、采購支付、超預算審批等關鍵流程，及時發現、上報采購風險，避免無效采購或過量采購。同時，指導采購部門對采購價款、物流倉儲成本、資金占用成本等進行綜合分析，在此基礎上選擇優質供應商達成長期的戰略合作。

（三）生產決策與成本管控

為確保決策的合理性，財務部門要從成本、風險、效益等多角度入手，通過深入分析為決策者提供必要的決策支持。產線開停車方面，隨著企業的多元化發展，企業產線結構發生巨大變化，財務部門構建管理會計模型對不同產線開停車方案的總價值貢獻進行分析，在此基礎上確定具體的生產模式，從而提高生產效益。能源選擇方面，運用燃煤、天然氣、生物質等不同能源所產生的技術成本、環境成本等存在明顯差異，生產部門結合市場能源價格波動及預期能源消耗情況進行成本預算，財務部門對此進行匯總與審核，便于企業做出科學的能源選擇決策。特殊訂單管理方面，受市場環境變化的影響，制造企業運營管理中難免會出現計劃外的特殊訂單，財務部門可通過對客戶信用及其運營管理等信息的綜合分析來幫助企業決定是否接受特殊訂單，在拓展利潤空間的同時預防客戶風險。實際生產方面，部分企業具備自產原料的能力，財務部門可對比分析自產原料、外購原料兩種不同方式下的企業成本消耗情況，幫助企業構建基于最小成本的最優生產管理模式，為企業實現降本增效奠定堅實基礎。

具體的成本管控中，財務部門站在全生命周期成本的角度，通過事前預測評估、事中監督控制與事后分析反饋，協助生產部門及其他業務部門有效把控成本費用支出，既關注人機材等顯性成本，又注重溝通、交易、機會等隱性成本，以及市場調研、生產技術更新、流程再造、人才培養等價值創造成本，最大限度減少業務活動中由無增值作業所引起的無效成本費用支出。

（四）銷售回款處理、績效考核與產品定價決策

面對激烈的市場競爭，大多制造企業選擇以賒銷方式吸引客戶，在此情況下，企業應收賬款規模持續擴大。為加速銷售回款，企業財務部門應當與銷售部門、人資部門合作，協同配合處理相關問題。在此過程中，財務部門調研分析客戶信用資質及其支付習慣等信息，與銷售部門進行客戶評級，對不同等級的客戶給予差異化的授信額度，由銷售部門按照已確定的授信額度合理賒銷。同時，兩部門定期或不定期進行回款對賬，財務部門提前對臨近逾期的應收賬款作出風險預警，并指導銷售部門制定賬款催收計劃。績效考核方面，財務部門和人資管理部門共同制定以銷售部門為對象的績效考核制度，科學設置銷售考核指標，并將銷售回款納入考核范圍內，強化人員工作積極性。

產品銷售利潤的多少在一定程度上取決于產品定價，倘若定價過高，則銷量下降、利潤下滑，反之可能出現成本倒掛情況。如何尋找合理的產品價格，需要財務的支持。財務基于對產品成本、行業特征、企業戰略、銷售渠道等的充分考慮，通過運用成本定價法、市場定價法等方法初步確定產品定價，經各部門討論及決策層審議通過后確定最終的產品定價，從而保持定價的合理性。

（五）投資項目管理與評價

投資前期，財務部門充分把握市場需求、項目建設條件、技術工藝要求等信息，合理估算投資數額，對比分析不同渠道、不同融資模式下的資金籌措成本，計算生產成本及利稅總額，并預測銷售收入、投資風險及投資回收期，從經濟上確定投資項目的可行性，形成相應的分析報告，并出具財務審核意見。投資中期，財務部門實時跟進項目進度，緊抓項目預算的執行情況，及時上報超預算問題，分析預算數與實際執行數的差異，給出管理優化建議。投資后期，財務部門開展項目后評價工作，系統評價立項決策、項目目標、項目預算、項目建設過程、項目收益等，總結經驗與教訓，為后續投資活動的有序開展創造良好條件。

三、業財融合在制造企業財務管理轉型中的應用問題

（一）業財融合意識欠缺，認識片面，人員綜合素質有待提升

上文提到，業財融合是業務與財務的雙向靠近，其有效應用需要全員的廣泛參與，并對人員素質提出更高要求。目前來看，不少制造企業從上到下缺乏業財融合意識，并未形成科學認知，現有人員綜合素質還有待提升[3]。具體表現為：企業決策管理者未能站在企業戰略視角下對業財融合進行統籌規劃，將其簡單理解為財務參與業務；業務部門不理解財務部門的工作邏輯，對財務監督產生抵觸心理；現有人員大多從事記賬算賬、報表編制、稅務籌劃等工作，不熟悉企業業務流程及實際業務情況，不具備管理會計職能，難以為業財融合提供有力的人才支持。

（二）組織架構設置合理性不足，崗位職能劃分仍需進一步明確

組織架構的優化調整與崗位職能的合理劃分是業財融合是否能夠得到有效應用的基本保障條件。現階段，多數制造企業組織架構設置并不合理，缺少預算管理、風險管理、投資管理、戰略管理等部門。受人資儲備不足的影響，常有一人承擔多項財務管理事務的情況，違背了“不相容崗位相分離”原則[4]。

（三）業務與財務兩部門各自獨立運行，缺乏有效的溝通交流

在傳統管理思想的影響下，制造企業業務與財務兩部門獨立運行，缺乏有效的溝通交流。日常工作中，財務人員疲于應對低附加值、高重復性的基礎財務工作，難以參與到企業價值活動中，而業務人員則過分關注業績的增長與利潤的增加，對成本控制與風險防范并不重視，導致業財融合進度緩慢。

（四）已有監督與考核機制不完善，導致業財融合缺少動力

監督與考核是制造企業有效應用業財融合的重要動力，企業通過監督管控規范、約束人員行為，并利用考核的激勵作用提高人員工作積極性。總的來看，大多制造企業已有監督與考核機制并不完善，導致業財融合缺少動力。比如，缺少獨立的審計部門；日常監督工作流于形式；考核頻次低，且考核指標中非財務指標占比較小，甚至沒有。

四、業財融合在制造企業財務管理轉型中的應用策略

（一）強化業財融合意識，打破認知誤區，提升人員綜合素質

企業決策管理者應當具備前瞻性眼光，從企業高質量發展的戰略視角出發，結合企業實際，從思想、組織、制度、流程、信息化、人才等方面針對業財融合進行統籌規劃，做好頂層設計，并充分利用自身的核心領導作用，將強化業財融合意識作為應用業財融合的首要任務，多場合反復強調業財融合的重要性及緊迫性，打破各部門人員的認知誤區[5]。

同時，以業財融合為抓手，從知識、技能上提升現有人員的綜合素質，一方面深化其對企業業務流程及實際業務情況的認知，豐富其業財融合相關知識，如全面預算、全生命周期成本、價值鏈管理等，另一方面強化其管理會計職能。

（二）優化調整組織架構，根據業財融合需要明確劃分崗位職能

縱觀業財融合應用成功的企業，其成功離不開強有力的組織保障。以華為為例，華為建立BP團隊，主要以客戶為導向為業務提供端對端的解決方案，并設置戰略與發展委員會及兩大業務管理委員會，以支持企業戰略的實施。制造企業應當不斷優化調整組織架構，根據業財融合需要明確劃分崗位職能。比如，建立戰略管理部門，主要針對企業業務制定戰略決策；設置財務BP崗位，加強業務與財務的聯系等。

（三）統一業務與財務工作目標，加強雙方的雙向互動交流

業務與財務工作目標不同且缺乏有效溝通交流是阻礙業財深度融合的重要因素，對此，制造企業應當統一業務與財務的工作目標，既要強調財務的業務參與，也要注重業務向財務靠近，使二者朝著實現價值最大化的共同目標而努力，并通過健全信息與溝通機制加強雙方的雙向互動交流。比如，定期組織召開成本分析會、預算復盤會等，由財務部門與各業務部門就當前成本控制及預算支出中的問題進行集中分析與討論，匯總各方意見提出優化措施[6]。

（四）完善監督與考核機制，推動業務與財務深度融合

完善監督與考核機制，有利于財務監督、服務職能在業務活動中的充分發揮，對企業推動業務與財務深度融合具有重要意義。監督方面，制造企業應保持監督部門的獨立性，加強日常監督與專項監督的有機結合，推動監督工作常態化。考核方面，適當增加考核頻次，引入平衡計分卡、KPI等績效考核工具對考核指標進行細化，增加銷售回款、預算執行等方面的非財務指標，平衡財務指標與非財務指標的關系。

五、結束語

業財融合管理模式下，制造企業財務管理工作重心、財務人員職能及組織架構等發生巨大轉變。制造企業應當充分把握業財融合在研發全流程管理、采購流程監督與成本分析、生產決策與成本管控、銷售回款處理、績效考核、產品定價決策、投資項目管理與評價等方面的應用要點，逐步加強財務管理。面對當前財務管理轉型中的應用問題，制造企業有必要從實際問題出發，改善業財融合應用策略，從而發揮其應用優勢推動財務管理轉型，為自身實現高質量發展創造有利條件。