企業大規模兼并重組過程中的薪酬福利體系建設

楊旭光 潞安化工集團有限公司

相對于并購交易行為本身，兼并后進行的重組工作則更加困難，企業整合工作的順利與否直接關系到新企業運作的穩定性，能夠對兼并戰略的成果評判產生重要影響。人才作為企業的核心資源，如何解決人才的薪酬問題，解決新企業“價值分配”的難題，是重組工作的重中之重，更是企業得以從兼并的余波中復蘇并走向正?；年P鍵步驟。

一、企業兼并重組的基本概念

從概念上來看，廣義的兼并指的是兩個或是多個企業進行合并，以單一的企業作為主體，其他企業作為輔助部分融入主體企業中，也抹消了輔助企業的法律實體地位。在重組過程中，新企業要整理融合企業的資產、負債以及權益等問題，為新企業統合資源打下堅實的基礎，更為后期的資源配置開拓了前路[1]。重組往往伴隨著資產、運營策略、人員管理策略的變化，如何妥善處置整合問題，成為企業重組工作的重點部分。

依照重組范圍劃分，企業重組可分為內部重組及外部重組兩類。內部重組指的是企業將內部資產、負債進行優化，進行再配置，僅僅調整了企業內部的管理機制及所有權益，并未發生實質的所有權的變動，整個重組過程并未與其他企業建立關聯關系，是完全的、企業內部的管理行為。與內部重組相對應的，外部重組指的是企業與企業之間以資產交易、所有權交易等形式進行資源再配置的過程，強調主體企業與其他企業的交易關聯。

依照重組戰略目標的差異，企業重組也可以分為擴張重組與調整重組。擴張重組指的是企業出于擴大經營規模及資產規模的目的，開展的重組行為，其資產產生了增加變化，而調整重組則是企業整理資產、權益的過程，是以優化資源配置為目的開展的重組活動。

二、企業薪酬策略的階段性分析

（一）初創階段企業的薪酬模式

創業初期階段的企業，資源以及自身競爭力的弱勢地位導致其經營規模及市場占有率處于低位，企業會擔負沉重的財務壓力，現金流不暢?？紤]到資源的匱乏，初創階段的企業應當給予核心員工相對較高的薪酬，提高企業對核心員工的吸引力，維持企業的核心優勢。另一方面，初創階段企業應淡化內部薪酬的公平性特征，強調共同奮斗的價值，以更多的理想與激情沖淡經濟收益的差異[2]。考慮到現階段企業經濟實力的欠缺，領導者應當以諸如股權激勵等長線的激勵形式為主，減輕企業財政壓力的同時又能夠提高員工的使命感，使企業文化與員工的奮斗歷程深度融合。

（二）成長階段企業的薪酬模式

處于成長階段的企業具有一定的資源累積，能夠發展出企業獨有的特質，在市場中占據一席之地。其核心目標便是：做大做強，擴大市場占有率。核心目標的確立也意味著企業即將走向擴張的發展階段，首當其沖的便是人力資源的擴充，先前企業累積的資產能夠為員工帶來稍具競爭優勢的薪酬條件，但是隨著員工數量的發展，領導者也應當平衡薪酬的內部公正性與外部競爭性，使企業獲得極強的發展潛力。

（三）成熟階段企業的薪酬模式

企業步入成熟階段，無論在規模、經濟效益、市場份額方面都達到了頂峰，正處于一個企業發展的黃金時期，也是企業發展戰略制定的關鍵時期。在經歷了初期的奮斗階段后，成熟階段企業應該開始考慮對先期具有卓越貢獻的核心員工予以獎勵，以高薪資、高福利的方式為核心員工分享成果。此時企業應當考慮的首要問題是：如何在穩定先行經營策略的基礎上，為企業經濟效益的增長創造新的“發展極”，實現企業的進一步發展。在此背景下，權衡利弊后形成的精妙的薪酬體系能夠最大限度地延長企業發展的“黃金時期”，也能夠留住更多的核心員工，使企業保持住市場領先地位與優勢，為企業的進一步發展帶來保障。

三、兼并重組企業的階段特性分析

（一）企業分權階段

對于重組企業而言，在經歷了重組的初期階段過后，在一定程度上仍抱有原各融合企業的背景，具體表現為：子企業仍舊獨立完成經營循環，新的企業主體僅在風險控制方面加以干預；新企業主體的管理層仍處于建設階段，集權的模式初顯苗頭但進一步發展的動力不足[3]。

因此，在企業分權階段，重組企業的薪酬模式應當以保持企業運營的穩定性為最優先級，即為通過對原各企業原有薪酬制度進行細微調整與改良，并未打破原企業員工的生存環境，為后續的集權工作打下堅實的基礎。

（二）企業集權階段

在經歷了分權階段的處理后，重組企業邁入了真正的整合階段，集權階段中的重組企業的新主體初具規模，具備一定的管理權利，具備推進薪酬體系系統化建設的能力。企業集權階段的工作主要有以下特征：第一，集權過程從打破原各企業之間的障壁開始，以資源流動、再配置作為主要手段；第二，集權階段強調原各企業之間的相互配合，以增強新公司主體的競爭力為合作目標；第三，集權階段要求原各企業要服從整體最優布局的原則，以新的重組企業主體利益作為出發點。這也就意味著，集權階段的重組企業已經步入了整合的實質性階段，由一定程度上作出“讓步”的“維穩管理”向著統籌規劃的全局管理發展。在集中管理、統籌規劃的大背景下，新的企業主體應當結合內部公平性、外部競爭性進行綜合考量，制定出一套公正、成熟、完善的薪酬體系，為員工的留任、企業的再續發展打下堅實的基礎，為后續戰略目標的設立提供保障。

具體而言，優化資源配置視域下的薪酬體系建設要秉持統一性的原則，以滿足原各企業員工的需求。具體分為以下兩點：

第一，公平性。此處的公平并非“平均主義”的“刻板式公平”，而是結合員工資歷、工作難度考量的客觀公平，即為薪酬與崗位創造的價值高度關聯，是“能者多勞，能者多得”式的公正的薪酬體系要求。

第二，標準性。對于重組企業而言，原各企業薪酬體系各有不同，在整合過程中勢必會面對強大的阻力，為了降低整合工作難度，推進重組工作，管理層應當于新的企業主體內部構建一套標準的薪酬體系，主要表現為同級別員工享受同結構的薪酬，削弱同級員工之間的差異，加快推動原各企業員工的流動，從而實現人力資源的最優配置。

（三）企業正?；A段

在經歷了分權、集權階段的工作后，新的企業主體完成了實質性的重組，開始邁向了新的發展階段，即將面對來自市場上的同體量企業的競爭[4]。因此，正常化階段企業經營的要旨，便是發揮重組企業“集團化”的優勢，加快擴張步伐，在市場上扎穩腳跟。相較于高強度的“集權”，正?；A段的企業工作呈現出一定的“分權”特征，此處的“分權”是經歷了標準化建設過后的“分權”，是經過資源再配置后的真正意義上的“分權”，是有利于企業整體發展的關鍵決策。正?；洜I階段新企業的薪酬制度也應當進行適當“分權”，薪酬體系的建設在保有標準性、公平性的基礎上，依照子公司的實際情況因地制宜地進行修正，以促進局部優勢的方式帶動企業的整體發展。

四、兼并重組企業薪酬體系建設

（一）基本薪資

第一，崗位工資建設。崗位工資是依照崗位價值衡量而得出的薪酬，是進行崗位分析、工作量分析、崗位綜合評價的基礎之上，結合工作環境等因素，出于權責以及收益所劃分的較為科學的薪酬部分。對分權及集權階段的重組企業而言，若想建立較為科學的崗位工資評價體系，要對原各企業原有的崗位進行綜合評估，以橫向對比、縱向調控的雙重作用機制對原崗位工資體系進行瓦解重構，從而形成層級對應的標準崗位工資體系。

第二，知識工資建設。顧名思義，知識工資指的是員工具備的知識及能力所帶來的報酬，是結合員工發展潛力而評價的薪酬部分，也是鼓勵員工開發能力、豐富知識儲備的重要手段。知識工資的評價主要分為職前知識基礎與在職技能提升兩個部分，是集員工現有能力及未來發展潛力的綜合性薪酬部分。對于員工而言，隨著工作經驗的累積，知識工資往往處于穩定提高的狀態，是薪酬結構中相對穩定的一部分。對于企業而言，在經歷了重組后，新的戰略目標也就意味著對員工的新要求，適當的培訓、輔導固然能夠為員工帶來技能上的提升，但也不能夠忽視企業文化學習、知識工資鼓勵的精神作用，要以物質鼓勵、精神鼓勵相結合，技能學習、文化學習相輔相成的方式實現員工素質的提升。

第三，資歷工資建設。資歷工資是以“工齡”為評判依據的具有永久增長特性的薪酬部分，能夠以工作時間為限度進行評判，進而提升員工對企業的忠誠度，一個員工擁有較高的資歷工資，這也就意味著企業對該員工貢獻的認可，對其資歷的認可。從員工晉升的角度來看，并不是所有員工都能夠順利地通過升職考核獲得晉升，而企業也應當對懷有較強能力的“老員工”予以實質性獎勵，從這個角度來看，資歷工資不僅僅是升職失敗的“安慰獎”，更是賦予“老員工”的精神榮譽。

（二）績效薪資

績效工資是從現實角度出發，對現實工作進度、工作表現作出總結后得出的薪酬部分，通常與員工績效考核的結果關系緊密。績效薪酬體系設立的原則是以激勵的方式提高員工的個人成績，以點帶面，促成團隊績效的提升。從這個角度出發，績效薪資具有“雙面性”特征，一方面能夠作為企業預期的展示窗口，向廣大員工傳達工作成果的“軟性要求”；另一方面能夠秉持公平性原則，發揮“多勞多得”的優良價值觀[5]。就本質而言，績效工資的存在，實則是將原有的崗位工資拆分為崗位薪資+績效薪資兩個部分，先行的崗位薪資作為基礎部分予以發放，而績效薪資則是依據考核結果發放的。但是，這并不意味著績效薪資具有“剝削”的屬性，績效薪資的達成目標還是相對簡單的，其主要原則還是：以篩除“懶漢”的方式維持薪酬體系的公平性，進而強調個人奮斗的價值，為努力奮斗的員工予以相應的獎勵。對重組企業而言，為了強化團隊的結合度，加強員工隊伍的凝聚力，領導層可以適當地調高團隊績效的比重，以促進重組團隊中合作意識的形成。

（三）激勵薪資

相對于基本薪資與績效薪資而言，激勵薪酬是以“獎勵”為目的的薪酬部分，通常是對員工符合工作要求，達成某些績效要求后企業提供的獎勵性薪酬，是獨立于固定薪酬體系之外的增加收入部分。相較于基本工資而言，激勵薪酬的支付具有一定的可變性，往往是一次性支付的；但相對于績效工資而言，激勵薪酬更加注重工作取得的成果，與企業的盈利程度有緊密的聯系，更容易起到對員工的激勵作用。

對于重組企業而言，薪酬體系的融合不僅僅是制度的整合，更是要以人力資源的整合、員工態度的整合作為基礎，以科學、客觀、公正的薪酬體系凝聚人心，將員工的切身利益與企業的發展前景深度連接，從根本上提高原各企業內員工的歸屬感與相互認同，使其能夠為新企業主體的繼續發展貢獻力量。

五、兼并重組企業福利體系建設

（一）法定福利

法定福利是指國家法律法規中明文規定的為員工提供的保障，法定福利的資金通常由企業與個人按照一定的比率共同承擔，是一種強制性的保險措施。法定福利存在的根本意義是，作為工傷慰問金、撫恤金或是為失業工人提供的補助金，以全體職工的利益為考量而存在。法定福利一般包括“五險一金”，強制性的特征也就注定法定福利對員工缺乏一定的激勵性，除此之外，部分員工處于狹隘的“受益人”的觀念，對法定福利存在一定的抗拒心理。對于重組企業而言，法定福利是堅決不可動搖的存在，是企業自主建設的福利體系的基石。

（二）自助型福利

福利是企業薪酬體系的重要部分，在企業取得良好的經濟效益時，豐富的福利能夠起到激勵作用，進一步提高員工勞動的積極性，為企業的繼續發展注入源源不斷的動力。企業應充分認識到員工的個性化需求，在滿足資金要求的基礎上“參透”員工的內心訴求，以多樣的福利組合實現員工的實際愿望。

自助型福利具有“自助”的特性，這也就意味著員工可以根據自身的實際需要像選擇“自助餐”一樣，自主搭配福利組合，如附加保險、購房補貼等等福利項目自由組合，從而滿足自己的實際需要。除此之外，企業可以依據員工問卷調查或是其他形式，獲取本企業員工的福利偏好，以預設組合等形式推行福利，或是以職位層級劃分的形式實現福利的階梯性發展，更能夠發揮福利的激勵作用。對于重組企業而言，福利體系的建設也要秉持統一性原則，在偏好側重的影響之外，取得總公司與子公司之間的平衡。

六、結束語

對于企業而言，薪酬模式是激勵員工、促進企業積極發展的關鍵動力；對于員工而言，薪酬模式是保證勞動成果的重要依據。因此，即便面對兼并重組的復雜情況，企業也應當認識到薪酬福利體系的重要性，使其成為企業再續發展的動力之源。