國有企業(yè)建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的思考

冉汶靈 中國汽車工程研究院股份有限公司

引言

近年來，隨著國企深化改革的持續(xù)推進(jìn)，國有企業(yè)治理能力不斷提高。但仍存在體制機(jī)制不健全、內(nèi)部控制不完善、治理結(jié)構(gòu)不合理等問題，一定程度上影響了國有企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。特別是當(dāng)前，面對日益嚴(yán)峻的外部競爭環(huán)境和中國式現(xiàn)代化的發(fā)展新要求，國有企業(yè)必須進(jìn)一步增強(qiáng)責(zé)任感、使命感、緊迫感，提升核心競爭力。而財務(wù)管理作為企業(yè)生產(chǎn)要素投入產(chǎn)出的樞紐，在資源分配、戰(zhàn)略落地、反映監(jiān)督、考核評價等方面發(fā)揮重要作用，因此，建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系對于國有企業(yè)做強(qiáng)、做優(yōu)、做大有著重要意義。

一、國有企業(yè)建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的重要意義

（一）服務(wù)國家戰(zhàn)略，增強(qiáng)國有經(jīng)濟(jì)競爭力的需要

黨的十九大以來，黨中央持續(xù)強(qiáng)調(diào)要堅持穩(wěn)中求進(jìn)的工作總基調(diào)，全面貫徹新發(fā)展理念，融入新發(fā)展格局，要“做強(qiáng)做優(yōu)做大國有資本，培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)”。黨的二十大提出要“完善中國特色現(xiàn)代企業(yè)制度，弘揚企業(yè)家精神，加快建設(shè)世界一流企業(yè)。”

2020年-2022年，國務(wù)院國資委陸續(xù)發(fā)布《關(guān)于開展對標(biāo)世界一流管理提升行動的通知》（以下簡稱通知）、《中央企業(yè)改革三年行動工作方案》（以下簡稱方案）、《關(guān)于中央企業(yè)加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的指導(dǎo)意見》（以下簡稱意見），要求國有企業(yè)開展管理對標(biāo)提升行動，強(qiáng)化國有企業(yè)改革，夯實管理基礎(chǔ)，進(jìn)一步提升財務(wù)管理水平。作為國民經(jīng)濟(jì)體系的支柱和主導(dǎo)力量，國有企業(yè)始終發(fā)揮著“壓艙石”作用，有效促進(jìn)國民經(jīng)濟(jì)健康平穩(wěn)發(fā)展。因此，國有企業(yè)要主動作為，先行先試，堅持貫徹、落實黨中央和國資委的工作部署，服務(wù)國家戰(zhàn)略，踐行國企擔(dān)當(dāng)，發(fā)揮帶頭作用，深化國有企業(yè)改革，建成與世界一流企業(yè)相適應(yīng)、相匹配的世界一流財務(wù)管理體系，全面提升國有企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力。

（二）優(yōu)化管控模式，提升風(fēng)險管理能力的需要

近年來，國有企業(yè)的綜合實力不斷提升，但是在發(fā)展過程中也出現(xiàn)了不同程度的問題。有的國有企業(yè)內(nèi)控體系不健全，管理漏洞較多，對抗內(nèi)外部風(fēng)險事件沖擊的能力不足；有的國有企業(yè)歷史遺留問題較多，管控模式陳舊，運營負(fù)擔(dān)較重，導(dǎo)致“負(fù)重前行”，管理效率低下；有的國有企業(yè)缺乏營運資金管理意識，過度追求“規(guī)模”擴(kuò)大，缺乏對“效益”的重視，盲目投資，導(dǎo)致應(yīng)收賬款和存貨（以下簡稱兩金）、商譽(yù)等資產(chǎn)過高，資產(chǎn)減值風(fēng)險高，使用效率低。

因此，財務(wù)風(fēng)險管理已成為國有企業(yè)財務(wù)管理的重要一環(huán)，若無法進(jìn)行科學(xué)的風(fēng)險評估和反饋，提供的財務(wù)決策信息也會比較片面，影響管理層做出經(jīng)濟(jì)決策，導(dǎo)致出現(xiàn)更大的經(jīng)營風(fēng)險。建立世界一流財務(wù)管理體系，要求進(jìn)一步推動建立科學(xué)的風(fēng)險預(yù)警機(jī)制、完備的風(fēng)險管理手段、合理的風(fēng)險應(yīng)對方法，完善內(nèi)部控制體系并有效執(zhí)行，以規(guī)則的確定性應(yīng)對風(fēng)險的不確定性。因此，建立世界一流財務(wù)管理體系對于國有企業(yè)強(qiáng)化風(fēng)險管控，提高風(fēng)險對抗能力有著至關(guān)重要的作用[1]。

（三）拓寬職能邊界，推動業(yè)財融合力度的需要

隨著會計信息質(zhì)量的不斷提高，會計信息被更多地應(yīng)用于企業(yè)內(nèi)部的管理決策中，企業(yè)管理從粗放型向精細(xì)化管理轉(zhuǎn)變。目前，國有企業(yè)越來越強(qiáng)調(diào)業(yè)財融合的重要性，逐步建立業(yè)財融合機(jī)制，但在實際執(zhí)行過程中，業(yè)財融合程度仍然僅停留表面，深度廣度不夠等問題。

建立世界一流財務(wù)管理體系，將有力推動國有企業(yè)流程再造，促進(jìn)業(yè)財流程、邏輯和信息的融合。一方面，意見提出財務(wù)管理要服務(wù)業(yè)務(wù)，幫助解決業(yè)務(wù)痛點和難點，財務(wù)BP要深度參與業(yè)務(wù)的規(guī)劃與執(zhí)行，在業(yè)務(wù)前端（如投標(biāo)報價、合同評審等）提供財稅咨詢和指導(dǎo)服務(wù)，優(yōu)化財務(wù)決策支持能力，為企業(yè)的生產(chǎn)運行優(yōu)化賦能。另一方面，意見也要求財務(wù)防控風(fēng)險，加強(qiáng)源頭控制，財務(wù)BP在提供服務(wù)職能的同時要履行監(jiān)督職能，在業(yè)務(wù)端充分識別、評估風(fēng)險，強(qiáng)化決策前置和執(zhí)行的監(jiān)督能力，為國有企業(yè)的健康發(fā)展保駕護(hù)航[2]。

二、國有企業(yè)財務(wù)管理中的常見問題

（一）思想觀念陳舊，對財務(wù)管理重視程度不夠

當(dāng)前部分國有企業(yè)仍然存在對財務(wù)管理在企業(yè)管理的功能作用認(rèn)知不足、對財務(wù)管理工作重視程度不夠的問題：一方面，大多數(shù)國有企業(yè)的決策層員自身不具備基礎(chǔ)財務(wù)管理知識，管理決策依賴于經(jīng)營經(jīng)驗而非專業(yè)財務(wù)判斷，難免出現(xiàn)決策失誤的情況；另一方面，部分國有企業(yè)對財務(wù)管理的認(rèn)知仍然停留在傳統(tǒng)財務(wù)、記賬會計的階段，認(rèn)為財務(wù)在企業(yè)經(jīng)營發(fā)展過程中僅有“反映”功能，扮演著傳統(tǒng)“賬房先生”的職能。但是隨著科技的發(fā)展和企業(yè)改革的不斷深化，財務(wù)管理模式也在不斷發(fā)生變化，傳統(tǒng)的粗放型財務(wù)管理方式已不能滿足當(dāng)前企業(yè)精益化管理的要求；再加上未來財務(wù)管理的發(fā)展趨勢是以信息技術(shù)為基礎(chǔ)，信息技術(shù)更新迭代迅速，如果國有企業(yè)不能與時俱進(jìn)，提高對財務(wù)管理的重視程度，將會導(dǎo)致財務(wù)管理出現(xiàn)不符合未來財務(wù)管理特點的現(xiàn)象，進(jìn)而無法提高財務(wù)管理水平，制約國有企業(yè)的高質(zhì)量發(fā)展。

（二）財務(wù)人員素質(zhì)參差不齊，人才培養(yǎng)機(jī)制不健全

國有企業(yè)受制于體制機(jī)制等一系列因素，財務(wù)人員的專業(yè)素質(zhì)還有待提升，具體表現(xiàn)為：第一，國有企業(yè)財務(wù)人員學(xué)歷參差不齊，由于國有企業(yè)過去對財務(wù)管理工作不重視，招聘的財務(wù)人員學(xué)歷普遍偏低，多數(shù)由員工家屬或子弟等非專業(yè)人員擔(dān)任，優(yōu)秀、高端的財務(wù)人才較為缺乏；第二，國有企業(yè)財務(wù)人員的專業(yè)知識體系不全面，大多數(shù)財務(wù)人員僅精通自己所屬工作領(lǐng)域內(nèi)的專業(yè)知識，缺乏對法律、金融、經(jīng)濟(jì)、信息技術(shù)等方面的綜合知識儲備；第三，國有企業(yè)財務(wù)人員缺乏對業(yè)務(wù)領(lǐng)域的了解，業(yè)財融合度不夠，雖然會計準(zhǔn)則、財務(wù)制度大多數(shù)都是相通的，但不同的行業(yè)、企業(yè)和業(yè)務(wù)各有特色，財務(wù)人員若不能充分結(jié)合業(yè)務(wù)本質(zhì)進(jìn)行財務(wù)管理，將難以解決工作中復(fù)雜的業(yè)務(wù)問題。

（三）軟硬件水平落后，財務(wù)數(shù)據(jù)信息治理能力不足

在信息化時代背景下，信息技術(shù)在越來越多的行業(yè)和領(lǐng)域中得到了應(yīng)用，財務(wù)管理如會計電算化、財務(wù)共享中心、集團(tuán)司庫建設(shè)等更是廣泛地依托于信息系統(tǒng)的支撐。但國有企業(yè)財務(wù)信息化建設(shè)起步較晚，還存在以下問題：一是對財務(wù)信息化建設(shè)的認(rèn)知較為局限，未能充分認(rèn)識財務(wù)信息系統(tǒng)在實現(xiàn)業(yè)財融合、提升數(shù)據(jù)治理能力、提高會計信息質(zhì)量方面的重要作。二是財務(wù)信息化建設(shè)的整合程度不足，由于國有企業(yè)的部門之間是相互獨立的，業(yè)務(wù)部門的信息化建設(shè)（如人力資源信息化、科研信息化）與財務(wù)信息化建設(shè)存在進(jìn)度不一致、系統(tǒng)不兼容等問題，進(jìn)而出現(xiàn)信息不對稱、數(shù)據(jù)集中化欠缺，造成數(shù)據(jù)孤島。三是財務(wù)信息化體系搭建不合理，國有企業(yè)在進(jìn)行財務(wù)信息化建設(shè)過程中，沒有對自身運營狀況進(jìn)行深入分析，也沒有搭建熟悉本企業(yè)發(fā)展需求的信息化團(tuán)隊，過度依賴外部軟件公司，未能與業(yè)務(wù)部門進(jìn)行充分交流和溝通，導(dǎo)致信息化建設(shè)缺乏統(tǒng)一規(guī)劃，頂層設(shè)計不合理，在實際應(yīng)用過程中出現(xiàn)了許多漏洞，影響財務(wù)信息化建設(shè)的整體效果[3]。

（四）財務(wù)核算粗放，精細(xì)化管理不夠

目前，部分國有企業(yè)還保留著傳統(tǒng)的會計核算習(xí)慣，僅在業(yè)務(wù)末端進(jìn)行會計記賬反映，未按照業(yè)務(wù)變化調(diào)整核算顆粒度和細(xì)化程度，財務(wù)核算維度單一，主要表現(xiàn)為：一是項目成本核算粗放，人工工時、機(jī)器小時等作業(yè)動因統(tǒng)計不準(zhǔn)確，導(dǎo)致人工成本、折舊攤銷、能源消耗等成本分配不合理。二是未按照內(nèi)部管理需求進(jìn)行財務(wù)核算，目前大多數(shù)國有企業(yè)仍然按照法人單位的口徑進(jìn)行賬務(wù)區(qū)分，但隨著事業(yè)部、區(qū)域經(jīng)營、產(chǎn)品條線的細(xì)化，對各類口徑的財務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計要求更加精細(xì)，進(jìn)而對基礎(chǔ)財務(wù)核算的要求也更加多元。單一的財務(wù)數(shù)據(jù)分析維度已無法支撐內(nèi)部個性化、多元化的管理分析需求，也無法準(zhǔn)確反映價值結(jié)果和深入揭示價值成因。

三、對國有企業(yè)建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系的相關(guān)建議

（一）強(qiáng)化信息化建設(shè)，推動財務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型

一是科學(xué)設(shè)計財務(wù)信息化結(jié)構(gòu)體系，充分進(jìn)行企業(yè)需求調(diào)研，結(jié)合本企業(yè)的業(yè)務(wù)實際和發(fā)展要求進(jìn)行體系結(jié)構(gòu)設(shè)計，明確相關(guān)功能模塊劃分，搭建自身數(shù)據(jù)庫，利用大數(shù)據(jù)技術(shù)對業(yè)財信息進(jìn)行收集、處理、儲存、共享；同時，建立監(jiān)督反饋和動態(tài)調(diào)整機(jī)制，結(jié)合企業(yè)實際經(jīng)營的變化對財務(wù)信息化系統(tǒng)進(jìn)行完善。二是充分結(jié)合業(yè)務(wù)系統(tǒng)促進(jìn)數(shù)據(jù)集成，打破企業(yè)內(nèi)部各系統(tǒng)之間的壁壘，推動業(yè)財一體化建設(shè)，借助財務(wù)共享中心、BI、ERP等信息系統(tǒng)，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)數(shù)據(jù)信息的共建共享。三是優(yōu)化財務(wù)信息運作流程，財務(wù)信息化系統(tǒng)要涵蓋業(yè)務(wù)前端的合同簽訂到中端合同執(zhí)行再到后端的發(fā)票開具、資金收支等一系列流程，以財務(wù)信息化為手段進(jìn)行流程再造和業(yè)務(wù)鏈條布局，財務(wù)人員作為財務(wù)BP要深入業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，在參與業(yè)務(wù)執(zhí)行和規(guī)劃的同時進(jìn)行風(fēng)險管控，為業(yè)務(wù)賦能并促進(jìn)業(yè)務(wù)良性健康發(fā)展。

（二）強(qiáng)化人才隊伍建設(shè)，提高人員業(yè)務(wù)素質(zhì)

國有企業(yè)要打造素質(zhì)過硬的財務(wù)團(tuán)隊，以提高內(nèi)部財務(wù)人員能動性為重點，進(jìn)一步加強(qiáng)財務(wù)隊伍建設(shè)，構(gòu)建與公司高質(zhì)量發(fā)展目標(biāo)相匹配的復(fù)合型財務(wù)管理人才，發(fā)揮生力軍的作用。一方面，國有企業(yè)要圍繞專業(yè)能力、崗位匹配度等進(jìn)行人才盤點，摸清自身的人力資源底數(shù)，建立財務(wù)人才盤活機(jī)制，推動績差人員淘汰機(jī)制，切實執(zhí)行輪崗制度，搭建財務(wù)人才梯隊。另一方面，要推動財務(wù)人員轉(zhuǎn)型，按照戰(zhàn)略財務(wù)、業(yè)務(wù)財務(wù)和共享財務(wù)對財務(wù)人員的崗位和職責(zé)進(jìn)行重新劃分，基礎(chǔ)核算工作由共享財務(wù)負(fù)責(zé)，主力財務(wù)人員轉(zhuǎn)為業(yè)務(wù)和戰(zhàn)略財務(wù)，支撐一線經(jīng)營與公司戰(zhàn)略落地。同時，通過內(nèi)培外訓(xùn)提高人員素質(zhì)和水平，提升財務(wù)人員專業(yè)技能，增強(qiáng)科學(xué)思維能力、創(chuàng)新提效能力、風(fēng)險管控能力和統(tǒng)籌協(xié)調(diào)能力，為國有企業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展提供人才支撐[4]。

（三）強(qiáng)化全面預(yù)算管理，發(fā)揮戰(zhàn)略引領(lǐng)作用

一是細(xì)化預(yù)算編制維度，確保預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃保持銜接，在傳統(tǒng)預(yù)算中加入銷售、生產(chǎn)、采購、投資、科研、人力等預(yù)算，加強(qiáng)預(yù)算管控，嚴(yán)格執(zhí)行“超預(yù)算需審批、無預(yù)算不開支”的預(yù)算管理政策，切實提高預(yù)算的控制力和約束力。二是提升滾動預(yù)測效率，提高業(yè)務(wù)預(yù)測的速度和靈活度，通過業(yè)務(wù)驅(qū)動因子分析業(yè)財關(guān)聯(lián)性，加強(qiáng)對預(yù)算執(zhí)行的過程跟蹤和反饋分析，構(gòu)建核心風(fēng)險指標(biāo)，提前進(jìn)行風(fēng)險預(yù)警，同時對年度預(yù)算可行性進(jìn)行持續(xù)評估，為預(yù)算調(diào)整提供依據(jù)。三是完善組織績效考核體系，在戰(zhàn)略、預(yù)算目標(biāo)指引下設(shè)定績效考核目標(biāo)，在基礎(chǔ)指標(biāo)統(tǒng)一規(guī)劃的前提下，兼顧不同單位的業(yè)務(wù)模式、發(fā)展?fàn)顩r設(shè)定個性化的考核指標(biāo)，分級分類進(jìn)行績效評價，切實發(fā)揮考核指揮棒作用。

（四）強(qiáng)化資本資金管理，提升風(fēng)險防控能力

一是加強(qiáng)國有企業(yè)集團(tuán)司庫體系建設(shè)，利用資金集中管理平臺，挖掘內(nèi)部沉淀資金潛力，強(qiáng)化境內(nèi)外賬戶監(jiān)控、資金收支信息動態(tài)監(jiān)控，向業(yè)務(wù)前端延伸資金預(yù)算，推進(jìn)銀行授信、融資、擔(dān)保、票據(jù)的統(tǒng)一管理，加強(qiáng)金融產(chǎn)品管理，提高金融資源配置效率，防范資金風(fēng)險。二是加強(qiáng)“兩金”風(fēng)險防控，強(qiáng)化客商資信管理，科學(xué)合理地制定合同條款，加強(qiáng)存貨安全庫存建設(shè)，增強(qiáng)采購計劃性，切實做到對“兩金”的過程跟蹤，減少低效無效資產(chǎn)占用。三是加強(qiáng)資本運作，聚焦主責(zé)主業(yè)，科學(xué)配置財務(wù)資源，以業(yè)務(wù)發(fā)展為驅(qū)動，深入?yún)⑴c經(jīng)營管理頂層設(shè)計，平衡資本結(jié)構(gòu)，激發(fā)資本活力，確保國有資本保值增值。

（五）強(qiáng)化精細(xì)化管理，助力財務(wù)價值提升

一是細(xì)化財務(wù)核算顆粒度，結(jié)合業(yè)務(wù)管理需要，按照合同、產(chǎn)品、區(qū)域條線等維度進(jìn)行財務(wù)核算，提供多元化的財務(wù)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，將業(yè)務(wù)語言融入財務(wù)語言，實現(xiàn)數(shù)據(jù)的“業(yè)財一體”。二是統(tǒng)一上下財務(wù)管理標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)會計準(zhǔn)則、業(yè)務(wù)發(fā)展和分級授權(quán)，建立國有企業(yè)財務(wù)制度標(biāo)準(zhǔn)體系，特別是新設(shè)、新并購公司，要統(tǒng)一會計政策和財務(wù)制度，實現(xiàn)上下一致的制度標(biāo)準(zhǔn)[5]。三是加強(qiáng)稅務(wù)管理，密切關(guān)注稅收動態(tài)，充分研讀稅收政策精神，用好用足稅收優(yōu)惠政策，持續(xù)進(jìn)行稅務(wù)知識培訓(xùn)，不斷提高稅務(wù)管理人員的專業(yè)知識和技能，提高稅務(wù)管理質(zhì)量和效率。四是強(qiáng)化精益化管理思想宣貫，推動全員形成“降本增效，人人有責(zé)”的氛圍，針對重點成本管控項目，進(jìn)行重點推進(jìn)、重點指導(dǎo)、密切追蹤、考核推動，切實有效地推動國有企業(yè)降本增效。

結(jié)語

綜上，國有企業(yè)加快建設(shè)世界一流財務(wù)管理體系，能夠促進(jìn)財務(wù)管理轉(zhuǎn)型，創(chuàng)新財務(wù)管理模式，提升財務(wù)管理水平，進(jìn)一步推動國有企業(yè)向管理要質(zhì)量、要效益、要增長。因此，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)重視財務(wù)管理體系的變革和創(chuàng)新，苦練內(nèi)功，注重內(nèi)部挖潛和提質(zhì)增效，以標(biāo)桿管理、全面預(yù)算為工具，以標(biāo)準(zhǔn)化為手段，以信息化為支撐，以人才隊伍為依托，使財務(wù)管理發(fā)揮更大的作用和價值，提高國有企業(yè)的競爭力和經(jīng)濟(jì)效益。