企業內部控制建設存在問題及改進措施

米勇軍 呼倫貝爾農墾蘇沁農牧場有限公司

引言

在企業明確一定時期內經營活動的方向和所要達到的水平、并依此制定各種方案和計劃后，就需要對組織結構、管理層次、業務流程等進行優化和調整，對資源資產、員工隊伍進行新的組合與配置來實現目標任務。而內部控制就是從控制環境建設、監督評價以及不同層面的控制活動，來促使企業治理管控更加及時有效，資源利用更富有效率，競爭優勢更趨穩固。

一、加強內部控制體系建設的意義

再好的經營思想都必須轉化為實實在在的經營活動，而所有經營活動都離不開管理和控制。內部控制的意義就在于它是緊緊圍繞企業戰略目標，合理保證經營活動和管理活動按既定目標實施的制度和措施。內部控制要求企業重新審視自身的資源稟賦，全面分析和評估資源的構成、數量和特點，找出其中的短板和弱項，在不斷發展變化的經營環境中探尋適合的解決方案。

企業應根據行業特點和自身發展階段，堅持問題導向，直面困難和挑戰，以專業有效與實時精準為前提，構建內部控制體系。

第一，完善制度、強化執行，對傳統管理制度進行完善補充，結合企業自身發展與實際運行情況，科學合理地對各項規章制度、管理機制與工作流程進行規范設計，簡化管理流程，提升運營效率，將制度建設與制度功能進行充分發揮。

第二，加強信息溝通、提升管理水平，在內控制度建設中將資源配置、成本降耗等方面進行效果體現，及時發現企業生產經營中的各種風險與隱患，從運營到管理、從成本到資源、從增效到安全，充分發揮制度規范、制度引導和制度保障的作用。

第三，強化績效考核，明確崗位職責，讓激勵與約束機制真正落地見效。

二、企業內部控制建設中存在的主要問題

按照我國《企業內部控制基本規范》《企業內部控制配套指引》以及《小企業內部控制規范（試行）》規定，各類企業應建立和實施內部控制。然而，受管理體制、經營模式和歷史沿革影響，部分企業在內部控制設計和運行過程中存在權責分配不清，控制措施難以發揮應有作用；信息傳遞與管理理念不相協調，影響經營效率和效果；內部審計工作有待進一步加強；考核與評價方法不夠完善，業績貢獻與薪酬分配相聯系的有效機制尚未形成等問題。

（一）權責分配不清，控制措施難以發揮作用

企業內部控制實際上是一個體制問題，在機構設置和責任分工上應當有利于提升管理效能，符合控制要求，并且能夠調動員工工作積極性，以便順利實現經營目標。當前，部分企業新的治理結構和議事規則還沒有發揮出應有的作用，員工傳統的認知習慣與新的組織結構、運營方式不相適應，從管理層到操作層，各級人員對不同崗位的權責分配掌握不清晰，沒有正確行使職權。一方面，對自己職權范圍內的事項缺少應有的擔當，習慣于請示匯報，盡量減少自身責任和風險；另一方面，在企業整體運營當中缺少牽制和制衡理念，有些不相容崗位和職務之間不能相互監督、相互制約，未能形成有效的制衡機制。這些情況致使部門之間缺少必要的溝通與協調，員工工作缺少主動性和責任感，對不斷變化的經營環境難以做出快速反應。同時，也為企業運營埋下風險和隱患。總體上看，構建企業內部控制管理體系是一項長期管控過程，需要在環境、流程和制度等方面逐步完善和提升。

（二）信息傳遞與管理理念不相適應，影響經營效率和效果

現代信息技術給企業經營管理活動帶來快捷與方便。然而，并不是所有企業都為新技術的應用做好了充分的思想準備。盡管移動辦公平臺、數字集成、智能技術等現代科技已應用到企業生產經營各個方面，但實際情況并沒有達到應有的效果。新的管理技術植入舊的環境氛圍，尤其是在各級管理者與一線員工經營理念和文化氛圍仍停留在傳統認知的模式下，大量快捷的信息涌入促使相關人員忙于完成工作流程，但對信息內容缺少必要的分析和把握，各管理階層及控制人員并沒有從快速流動的信息中抓住關鍵因素來影響企業決策。信息化、智能化應用只有表面上的“形”，缺少嵌入其中的“根”和“魂”，這種情況并沒有使企業的經營管理水平得到真正提高。實際工作中，越是歷史悠久、經營管理相對成功的企業，越是固守傳統習慣，對新的管理流程和技術應用伴有抵制和排斥。技術創新與理念更新不相協調，制度創新與風險防控不相適應，企業運營的效率與效果難以提升。

（三）內部審計工作有待進一步加強

內部審計在促進企業實現經營目標上發揮著其他職能部門難以發揮的作用。然而，企業在實際運營過程中內部審計工作并沒有得到應有的重視，受領導層次、監督范圍和人員狀況等方面的影響，內部審計部門的監督、鑒證和評價作用還沒有得到應有的發揮。一些企業將內部審計工作劃歸經理層中的副職領導直接分管，有的副職領導既分管財務工作又分管審計工作，導致審計部門的職權得不到保障，工作中遇有阻力時得不到應有的權力支持。與此同時，審計部門在人員配備上專業背景過于單一，審計人員多為財務或審計專業出身，對企業主產品生產過程和主要技術措施缺少必要的了解，無法準確評價企業內部控制是否健全有效，滿足不了企業對審計工作的實際需要。

（四）考核與評價方法還需完善，業績貢獻與薪酬分配相聯系的有效機制尚未形成

業績考評與薪酬分配是企業內部控制體系建設的重要組成部分，企業的活力來自體制與機制的制度保障，更產生于人的動力。業績考評就是為團隊和個人履職盡責情況做出客觀公正的評判。然而，現實情況錯綜復雜，從環境氛圍到工具使用、從目標值確定到結論產生相關的考評指標、考評標準以及計分方法還需要思考和研究。

1.對推動資源消耗、產品質量及工藝流程等發生變化的因素缺少系統梳理和總結

不同類型的企業，業績考評的內容會有不同。對于生產企業除了分析比較財務狀況和經營成果指標外，還要關注自身產品生產過程、工藝流程以及技術配方等發生的調整與變化。要圍繞主責主業確定經營戰略，在主營業務、主要工藝流程改進提升中增加產品價值含量。然而，在實際工作中，一些企業的考核與評價指標多聚焦于財務指標或結果類指標，對收入與成本產生增減變化的原因以及演變趨勢缺少系統的梳理和把握，沒有圍繞員工管理、生產程序、技術創新等方面總結提煉具有企業自身特點的數據和標準，并在此基礎上形成可量化的目標任務及評價標準，使企業的指標體系更加豐滿，更具有時效性，以此為目標不斷提升企業內生動力和發展活力，在持續變化的內外部環境中修改完善自身的價值創造模式，鞏固自身的市場競爭地位，提升企業經營管理水平。

2.業績考評標準粗放、計分方法單一，評價結果難以得到認可

在考評指標和指標權重都已明確的情況下，一些企業考評標準和計分方法籠統單一。考評標準的語言表述不夠嚴謹，參與人員不同的理解就會得出不同的考評結果。在計分方法上多數考評指標只采用“減分法”計算，得出的計算結果無法將指標的深刻內涵表達清楚，難以得到被考評對象的認可。尤其是對個人進行業績考評時，若各項考評指標只為“減分”設計考評標準，會使一些工作能力強、崗位又十分重要的考評對象業績貢獻得不到公正的展現。常常會出現工作任務越繁重、干的活越多扣分就越多，相反，有些工作任務少且內容單一的崗位反而扣分少。長此以往，就會在基層干部和員工中產生“多做多錯、少做少錯、不做不錯”的思想。以這種理念設計出的業績考評體系不具有激勵性、引導性，達不到獎勤罰懶的目的。

三、強化企業內部控制體系建設的主要措施

構建企業內部控制體系的過程也是完善企業管理架構的過程，促進內部控制與企業管理活動的有機融合能夠實現企業可持續發展。企業應結合自身實際情況從筑牢內部控制基礎，更新經營理念、強化管理措施，發揮內部審計的監督作用，完善考核與評價方法四個方面來強化內部控制體系建設。

（一）筑牢內部控制基礎，明確崗位職責權限

在內部控制要素中，內部環境規定企業的紀律與架構，影響經營目標的制定，塑造企業文化氛圍并影響員工的控制意識，是企業建立與實施內部控制的基礎。內部環境構成一個企業的控制氛圍，在不斷改進管理層管理理念和作風的同時，進一步強調企業員工對內部控制所持的態度，在持續不斷的價值創造過程中形成一種上下貫通的立體控制氛圍。各級管理人員及一線員工都要重新審視自己的崗位職責，積極主動地去適應新的制度規范。在企業新的運營環境下需要參與者樹立新的工作態度、新的崗位勝任能力，每一個人都要明白“分工”是“協作”基礎上的“分工”；“協作”是嚴格執行牽制制度基礎上的“協作”。要了解行業特點、熟悉崗位內容，在實踐中不斷提高自身的決策能力、管理能力和專業技術能力。對于自己職權范圍內的事項不推諉扯皮，果斷決策、勇于擔責；對于牽扯面廣、情況復雜的事項要嚴格按照議事規則、履行審批程序，提高企業決策水平。

（二）在信息傳遞中注入新的經營理念和管理措施

數字經濟將企業的生產經營活動帶入了一個新環境。財務共享中心、業財融合等新的應用場景使企業的價值創造路徑得到優化和升級，傳統的組織結構、部門職能難以適應新的管理要求，內部控制程序遇到新的挑戰，各種風險隱患更加隱蔽，控制難度增大。管理層要正視信息時代企業生存發展面臨的風險和挑戰，樹立新的經營管理理念和風險防范意識，優化業務流程，重新設計關鍵控制節點，制定信息傳遞、使用以及保密等方面的制度和規則，為企業實現數字化轉型奠定基礎。不同部門工作人員之間要打破原有業務范圍的單一與局限，以更高的視野、更全面的業務本領來滿足工作需求。業務人員要學習掌握一些財務會計知識，明白會計術語所包含的業務內容；財務人員要熟練掌握企業產品特點、工藝流程以及市場定位，讀懂會計報表背后各種經濟業務增減變動的原因。一線員工也要樹立新的責任意識，了解企業戰略目標，知曉年度工作任務，關心各個工序上的作業質量。配合企業反舞弊機制，監督各級管理人員濫用職權、串通舞弊等。

（三）充分發揮內部審計的監督作用

內部審計是企業管理體系的重要組成部分，審計工作通過它特有的審查、評價和咨詢功能，為企業完善制度強化管理發揮著不可替代的作用。構建內部控制體系必須強化監督評價工作，強化監督評價工作必須重視內部審計工作。提高領導層次是做好審計工作的前提保證。要改變審計部門由經理班子中副職領導直接分管的傳統做法，明確審計部門直接垂直于審計委員會或董事會的領導，遇到重要事項可直接向董事長匯報，讓審計部門開展工作能夠隨時得到領導支持，保障審計部門的獨立性和權威性。增加審計力量，拓展審計工作范圍，提高審計工作質量。根據企業所處行業特點以及自身實際需要，將生產、技術、營銷、法務等專業技術背景的人員充實到內部審計機構，充分發揮內部審計在企業治理管控和內部控制體系建設中的特殊作用，為審計部門順利完成工作任務奠定基礎。

（四）完善考核與評價方法，建立業績貢獻與薪酬分配相聯系的有效機制

考核與評價的過程是對企業治理機制調整完善的過程，也是對管理制度、管理理念進一步充實完善與總結提升的過程，主要目的是調動員工的積極性和創造性。在這個過程中需要對生產過程、工藝流程進行必要的調整與優化，進而提升企業價值創造能力。

1.在提升價值創造能力中健全考評指標體系

一套科學合理的考評指標體系能夠反映出該企業管理理念、管理能力以及價值創造能力，提煉和設置考評指標的過程實質上就是管理團隊經營思想與創新能力付諸實施的過程。考評指標能夠被責任單位、責任人認可并接受，必須來自生產經營的具體實踐，并對收入與成本產生增減變化的原因以及演變趨勢進行系統的梳理和把握。要緊緊圍繞員工管理、生產程序、技術創新等方面總結提煉具有企業自身特點的數據和標準，并在此基礎上形成可量化的目標任務及評價標準，使企業的指標體系更加豐滿更具有時效性，以此為目標不斷提高勞動生產率和資源資產利用效率，提升企業內生動力和發展活力。

2.細化業績考評標準，合理使用計分方法，為實現考評目標奠定基礎

實現企業考核目標，不僅需要有健全適用的指標體系，還要有與之配套的業績考評標準以及合理的計分方法。考評指標、考評標準和計分方法應當相互呼應、融為一體，共同為實現考核目標奠定基礎。考核標準和計分方法既要清晰地表達出考評指標的行為導向，又要讓被考核對象易于理解、能夠接受且努力去完成責任目標。考評標準應根據考評指標和不同的計分方法明確計算范圍和步驟；而計分方法則根據指標內涵，依據考評標準，并結合企業內外部環境因素，采用綜合指數法、比率法、插值法以及減分法等具體方法，以求準確計算被評價對象的評價分值，使企業能夠按照業績貢獻去決定薪酬分配，達到獎勤罰懶的目的。

結語

綜上所述，內部控制實際上是企業的一個動態管理過程，涉及經營思想、業務流程以及制度建設，中心任務是解決人的問題，最終目的是實現企業戰略目標。企業構建內部控制體系的過程也是完善企業管理架構的過程，是推動企業業務流程持續優化、風險識別更加及時準確、核心競爭力不斷增強的過程。