集團企業對子公司管理之實踐與思考

毛飛波 浙江中控技術股份有限公司

引言

子公司是指公司根據總體戰略規劃、產業結構調整及業務發展需要而依法設立或參股的，具有獨立法人資格主體的公司，包括全資子公司、控股子公司和參股公司。本文更多描述與母公司存在業務協同的全資子公司和控股子公司。

一、子公司管理現狀

集團企業對子公司的管理基于實現集團整體戰略目標，發揮集團化業務協同效應，通過控制等管理行為，各類資源的協調分配，進行制度的設計與安排。但常規情況下普遍存在母子公司間的行為有效銜接、資源合理配置、方向合理發展等各類問題：

1.集團企業母公司對子公司的管理功能銜接問題。如管理制度不落地；管理、流程、文化標準輸出存在阻滯力；與子公司對接乏力，各職能部門散點輸出無法形成合力等。

2.子公司的成立和運營流程問題。新公司的設立有待規范化運作；缺乏系統性流程支持基礎辦公需求，業務流程和IT功能不順暢；無法有效獲取母公司各類資源的快速支撐；無法快速復制母公司既有能力和標準化流程等。

3.子公司的戰略協同和經營考核問題。承接集團戰略實現子公司的戰略目標分解，促進一體化業務協同，建立財務指標從創新支出至盈虧平衡點至盈利的經營體系等各類需求的支撐和落地，對子公司管理者業績考評和團隊激勵的實現問題。

4.子公司的文化協同和人才培養問題。如何有效打破公司間部門墻形成統一的使命和價值觀，如何有效穿透并購公司的管理團隊使之轉變，打造符合上市公司快速發展的干部隊伍和組織架構問題。

5.母子公司間的業務協同及同業競爭問題。子公司從業務層出發設立如未作明確的戰略業務區分，導致產品特征不明顯，區域重疊，客戶重疊，集團下各公司間對同一客戶甚至出現價格競爭問題。

6.子公司不同發展階段的管理策略問題。每個公司的發展階段和公司狀況均會呈現各自特征，新成立初創期和衰退期的管理策略，成長和成熟期的發展策略，均存在比較明顯的差異性，各階段子公司需要適配性管理。

二、子公司管理的發展過程和分類模式

在子公司發展過程中，子公司發展研究理論出現了戰略-結構觀點、母子公司關系觀點、子公司角色觀點和子公司發展觀點等四類代表性研究。戰略決定結構理論認為，子公司的戰略通常由母公司制定，從長期看，子公司的結構與功能應該適時調整以保證母公司戰略目標的實現。母子公司關系觀點聚焦于母公司決策制定中的集權與正規化問題，關注重點母公司如何控制子公司，同時子公司可以有合理的自主權。子公司角色觀點則以子公司為研究對象，擁有獨特資源，面臨不同的機遇和挑戰，應賦予其適當的自主權。子公司發展觀點，重視子公司當地的環境，認為子公司的發展應以自身環境和戰略為基礎，保持當地敏感性。不同子公司管理觀點的演進，體現出子公司自主地位越來越強，母公司在管理過程的權威性受到沖擊。

從子公司的自主管理獨立運營的公司化設置，母公司對不同子公司的集分權不同導向控制，子公司管理模式需要考慮到集團利益整體性，總部母公司戰略下沉分解子公司分部承接，以持續成長和發展的眼光看待問題，保持子公司的業務獨立和責權利對等績效可實現等原則，將集團企業的子公司管理分為財務投資型、戰略管控型、運營管控型。

財務投資型，以追求財務收益為出發點，子公司保持最大程度的自主管理權和獨立運營，母公司不參與子公司戰略制定和業務分類，僅通過監控績效指標和財務利潤的實現。此類適合于與集團母公司業務協同性不強，具有較好背景資源能獨立運作和盈利能力強的子公司。

戰略管控型，與母公司存在多個關聯業務協同，必須承接總部母公司戰略實現整體化發展。此類管控型特征為由母公司制定子公司戰略，管理戰略方針和實施計劃，監控經營計劃的關鍵舉措及結果，監控關鍵財務指標，委派高層管理團隊，制定人力資源管理政策，注重中長期財務目標的實現。此類適合于有獨立的業務、有較強的核心競爭力、有可靠的技術支持、有獨立運營能力和良好組織能力的子公司。

運營管控型，目標實現集團經營活動的統一，與母公司的業務具有強關聯性。母公司負責制定子公司的戰略制定并負責實施和落地，負責子公司經營決策和日常管理，所有職能部門全方面承接子公司的各項職能管理，負責子公司績效和財務目標的實現。此類適合于業務或產品或技術與母公司存在高度重合性，是集團企業指標或業績的重要構成部分，股權設置多體現為全資控股形式。

三、子公司管理之實施策略

（一）子公司管理體系內部統籌機構的設立

公司設立子公司管理職能部門之子公司管理部，作為母公司對控股子公司的職能管理部門，負責組織控股子公司財務、合規、質量、風險等方面的管理規范建設并監督執行，確保控股子公司符合上市公司的經營管理體系要求。子公司管理部著力于推動母公司流程、信息化、財務、人力資源、質量、研發等職能向子公司覆蓋，促進子公司經營的規范化、信息化和現代化。子公司管理部監控子公司的經營情況，經營數據納入股份公司數據體系，及時預警經營風險，引成“標準清晰、流程高效、對接順暢、支撐強勁”的職能管理架構。

對子公司的規范運作和高效管理的需求下，公司從子公司和各職能部門兩個角度出發，明確子公司管理的目標。子公司作為獨立運營主體，在公司制定的整體戰略與規劃框架指導下，積極自主開拓業務，謀求高質量發展。子公司需要明確的流程，以支撐其運作需求、獲取公司的資源支持，從而有效復制母公司的能力、流程。在不同的子公司發展階段及不同的管理模式下，母公司職能部門按需將各自管理體系覆蓋到子公司日常經營活動，標準輸出公司管理模式、對接流程、企業文化，各職能部門形成強大的合力，對子公司高效賦能，保障子公司有序、健康運行，提升經營能力，控制子公司運營風險。

（二）集團企業母公司構建支撐子公司能力的標準服務體系

為新設及并購進的子公司的標準服務體系，集團企業母公司的中后臺支持部門按職能劃分，分為三大類，其一為基礎建設支持；其二為業務開展支持；其三為風險防范把控。通過核心企業標準化職能的定向輸出，快速提升各類子公司運營團隊的管理能力，縮短適應期可直接站在一定的高度上向前發展。

1.基礎建設方面定向支持

第一，投資管理部門負責發起設立子公司，明確新設子公司未來的商業計劃書、公司章程、投資協議、公司董事會構成等事項。第二，財務管理部門負責將子公司的會計和稅務核算工作納入財務共享體系，向子公司派駐財經BP，負責子公司的會計內部控制、資金管理制度的建設工作，負責子公司的預算管理、內部核算、經營分析等財經管理工作。第三，人力管理部門負責組織子公司總經理的人事任命工作和績效考核工作，指導子公司制定薪酬福利、干部管理、人才發展等管理制度。實現公司文化、核心價值觀、管理哲學的有效傳承。制定子公司領導力發展規劃，發展能力持續奮斗、能力滿足子公司要求和業務需求的干部梯隊。第四，信息化管理部門負責建立并優化子公司數字化架構和流程管理，通過數字化的手段和流程內控使流程高效、安全運行，提升子公司數字化能力。

2.業務開展方面提供支持

第一，戰略管理部門負責建立子公司戰略管理體系，統一部署子公司整體業務發展戰略、戰略規劃并跟蹤實施。建立子公司產品管理體系，統一子公司國際和國內品牌體系建設，持續提升品牌影響力及品牌價值。第二，質量管理部門根據公司質量戰略要求，組織子公司質量戰略制定并推動落實。組織開展子公司質量文化宣傳等活動，推動子公司質量文化建設提升質量意識。監督日常質量偏差及質量事件的處理和改進情況。第三，采購管理部門負責覆蓋子公司相關采購管理制度，明確子公司集中認證、分散采購的原則，提供采購策略、采購認證和供應商選擇的支持。跟蹤子公司采購指標達成情況，抽查子公司采購體系運作情況，協助提升其采購管理水平。第四，銷售管理部門負責建立并優化子公司銷售管理體系，完善子公司各項銷售管理制度和政策，建立兼容統一的銷售管理共享平臺進行矩陣管理。

3.風險防范方面總括性支持

第一，公司內部審計部門負責指導子公司執行公司相關內控管理制度或參照制定、執行相關內控管理制度，并進行審計監督，審核子公司整改計劃，跟蹤、評價子公司審計整改計劃執行情況。第二，法務管理部門向子公司覆蓋知識產權、合同風控、爭議解決、合規管理等合規體系，對子公司整體法務風險提供支持和管理。第三，證券管理部門負責子公司的信息披露、重大事項管理，收集子公司對公司產生重大影響的相關信息，指導子公司遵守內幕知情管理制度的相關規定，并輔導子公司按規范召開“三會”。

（三）構建子公司效能形成集團利益整體化的多維內部管理體系

1.承接集團戰略的子公司業務模塊設置，突出戰略思維

子公司作為集團企業的構成部分，組織機構的方向和目標與公司整體的戰略重點一致，承接集團戰略，強化競爭優勢。通過市場洞察五看三定模型，制定高度符合業務發展和目標預期的戰略。從宏觀經濟環境、產業政策、技術趨勢、資源管制、產業鏈條角度看趨勢；通過產業賽道、產品與解決方案、產品行業區域項目多維等角度看市場；通過關注分析競爭對手的優劣勢，知己知彼百戰不殆，從分析預判角度看競爭對手；通過深入分析客戶的需求和痛點，堅持以客戶成功為己任，實現雙贏方式看客戶；通過剖析自身，扒開縱向和橫向數據發現問題角度看自己。

設定子公司的愿景，描述新成立或并購入的公司定位，對標目標客戶群體，深入供應鏈的細分鏈條環節，詳解公司的產品構成及業務分類，分析其核心競爭力，設計業務發展模式和盈利模式，匹配資源需求，制訂符合子公司業務特征的中長期戰略及年度經營規劃。集團公司每年度進行市場洞察戰略解碼，對股份公司下屬所有子公司進行業務評估，基于其公司定位和業務特征，區分限制子公司間及子公司與母公司區域的業務重疊和同業競爭問題。

2.基于垂直管理角度的財經管理體系，突出一體化管理

針對集團和子公司的不同主體采用差異化的集分權管理模式，但對于集團企業的資金、財務及財務負責人、投資并購等事項，更宜采用集權管理模式。

（1）集團式資金一體化管理。公司財務管理部門以財務共享的管理模式實現對控股子公司資金的全覆蓋管理。控制子公司的資金納入公司集團式資金池業務，實行“收支二條線”的管理方式，資金收入歸集核心企業公司賬戶，按子公司的資金支出預算劃撥資金。子公司的現金凈流財務指標亦是績效考核的重要構成部分。

（2）強化全面預算管理。根據戰略配置公司資源，平衡當期與長期的戰略目標實現，從規模、營利性和運營效率三方面設計全面預算的牽引條件，覆蓋內容包括集團核心企業、控股子公司及業務分部。各子公司及業務分部在進行全面預算管理過程中，上承戰略下啟績效，實行分層分級、經營目標與業務預算上下結合，達到綜合平衡。公司以全面預算統一各級管理思想，以目標導向、量化管理、動態控制方式實現預定控制目的。

（3）財經BP發揮關鍵作用。實行財務負責人財經BP委派制。子公司財經BP深入參與子公司戰略制定工作，遵守工商稅務外匯等法律規章制度，確保財務報表合規真實，內部控制健康，通過報告數據流程實現會計監督職能。實現子公司資金資產安全、結果真實可靠、支撐經營管理，達到持續有效增長的目的。

3.基于信息能力效應的信息系統，突出數字化管理

股份公司統一各項標準，從信息及數據層面實現集團化管控。第一，財務標準的統一，包括資產費用會計科目等要素。第二，數據標準的統一，包括客戶供應商數據，資產物料編碼分類規則等。第三，流程的統一，包括公司間交易業務流程、產品到交付的流程、工藝到交付的流程等。第四，數據分析的統一，BI工具、流程執行過程呈現、運營指標呈現、分析報告的功能提供等。

統一建設各類信息化平臺，為各子公司提供規范化的數據治理解決方案。統一子公司流程管理設計，搭建子公司流程視圖支撐子公司經營活動的開展。通過數字化手段，解決業務問題，優化業務流程。打造全連接協同平臺，提升單兵作戰、團隊協同和跨地域協作的整體效率。通過流程和系統覆蓋及優化保證業務順暢開展，實現數字智能管理，精細化管理，提升整體公司管理效率。

4.基于激勵為本的績效管理體系，突出先進和激勵理念

由人力管理部門負責績效管理規則制定，落實子公司總經理的績效考核，組織年度/半年度的組織績效承諾書、KPI目標分解，并對組織績效進行跟蹤。績效指標按財務、客戶、內部運營、學習與成長、關鍵措施分解，綜合考核當期盈利、長期發展、客戶滿意度、質量、成本、效率等數據或結果。數據按底線零分值、達標值、爭取值直至天花板挑戰值多維設置進行考核評價。關鍵措施包括組織能力建設，重大戰略性突破，新體系的搭建等。各子公司的考核基準橫向拉通，與母公司目標垂直對齊，采取奮斗為先激勵為本的績效管理。

結語

集團企業子公司管理是一個功能不斷迭代的恒久課題，在不同的企業發展階段，不同的集團企業屬性，不同生命周期而打造的子公司管理體系的特征差異化明顯。目標單純追求財務收益的子公司適合簡易管理架構，而處于不斷上升快速成長階段的集團企業，子公司管理體系整體需要考慮業務協同性、方向適配性、管理架構則有必要進行一體化設置，加強內部控制防范風險，各公司主體形成合力達到集團企業價值最大化。