合資企業經營管理中的問題及對策探討

樊星

北京燃氣能源發展有限公司

合資企業是我國市場經濟的重要組成部分，也是真正實現“走出去”“引進來”的重要途徑。企業要完善資產管理機制，在市場經濟改革的背景下與時俱進，不斷創新，加快經濟布局優化、結構調整、戰略性重組，促進我國企業內部資產的保值增值，實現做強做優做大的目標。目前，合資企業在我國發展規模和數量也在不斷持續擴增。隨著社會主義市場經濟體制的進一步完善，以及市場化開放程度的增強，我國企業和其他國家企業之間的關系也越來越密切，很多都成立了合資企業，但是受到多方面因素的影響，合資企業內部矛盾頻繁出現。因此，對合資企業經營管理進行分析具有重要意義。

一、合資企業經營管理創新的必要性

(一)增強企業競爭力

當前我國國內市場經濟體制改革也正深入推進，人們生活水平大幅度提升，市場結構、市場需求也正在發生變化。合資企業較為特殊，是指以法人投資者的身份,由國家、企業、個人的名義進行投資組建的企業，一般指中外合資企業。在日常運營管理中，要轉變傳統思想觀念，革新管理制度與體系，利用新的商機來提升企業經濟效益與影響力。要面向國內、國外市場，準確分析當前市場形勢，使制定的戰略發展計劃更符合市場趨勢。

(二)有助于合理分配資源

良好的經營管理是推動企業實現穩定發展的關鍵，對于合資企業而言，應實現資源的合理配置，包括人力資源、資金等，準確把握業務流程與具體內容，從各方面進行嚴格管控。在新的市場環境下，要保持改革發展勢頭的同時，在原有治理體系的基礎上進行創新，開辟新業務，最終達到理想的運行狀態。

(三)有助于健全內部管理體系

企業管理涵蓋了企業活動、業務流程等多個部分，合資企業應創新治理模式，完善并優化管理制度，從而更好地順應時代發展趨勢。比如可以通過建立信息化管理系統，推動生產活動高效開展，加強本部與分部的交流溝通，完善信息共享機制，統籌規劃新的內部管控模式，推動企業的穩定發展。

二、合資企業經營管理存在的問題

(一)權力監督與制衡困難

股東會是合資企業的最高權力機構，通過董事會的形式使股東權利得以保障，并由經理層負責落實董事會的各項決策。按照合資企業的公司章程約定，董事會、監事會和經理層各司其職，將所有權、經營權分離，決策權和執行權分離。在企業制定戰略發展計劃，或是做出重大決策時，都需要以股東利益為主，實現效益的最大化。但是作為合資企業，董事均為股東方委派，在某些特定的時刻下，雙方股東權益不可避免地會發生沖突，如果決策失誤，不僅無法取得理想效益，還會對企業發展帶來嚴重影響。從執行層面看，總經理由董事會直接任命，主要負責企業日常生產經營工作，經營層高管也大都由股東方委派，不能實現由總經理提名委任。而且對于部分關鍵崗位，比如財務總監、運營總監、技術總監等，也是由合資雙方來指派的。我國投資方和外國投資方各方面都有著很大差異，雙方委派的人員都會站在自身立場來思考問題，容易忽略合資企業本身的發展。不僅如此，依然有部分合資企業沒有設置專門的監事會，雙方股東是高層管理的主要監督者。這種模式的缺陷非常明顯，很容易因為自身利益而發生沖突，讓企業監督工作無法取得理想效果。

(二)人力資源管理問題

人力資源是合資企業日常經營管理中需要關注的重點內容之一，其問題主要凸顯在以下幾個方面。首先，從人力資源規劃的角度來看，國內外企業對彼此員工的信任度并不高，雙方思想有較大差異，這也會引起溝通和交流方面的問題。而且受到企業性質的影響，我國企業在重點職位、關鍵崗位，尤其是在技術引進、市場開辟、核心技術應用等領域，和其他國家的企業相比都處于劣勢，職工參與度不高，邊緣化現象十分嚴重，這不利于學習先進技術與管理經驗，甚至還會打擊員工工作積極性。其次，職位標準不統一。在合資企業中，針對人員聘用方面，國內企業和國外企業所采取的標準存在差異，培訓考核上使用的制度體系不完全相同，人力資源管理分歧比較大，培訓內容、方式、目標方面會出現矛盾。最后，薪酬設計。薪酬管理是人力資源管理中的重點內容，但受到薪酬設計理念、管理文化等因素的影響，雙方在這方面的管理上也存在很大差異。國內企業更注重職工的學歷、職稱、工作經驗等硬件條件；國外企業更注重技術能力、對企業的貢獻等，薪酬會不斷發生變化和調整。

(三)企業文化沖突

對于合資企業而言，文化沖突是十分常見，也不可避免的問題。受到管理制度、企業文化等因素的影響，我國無論是在企業經營還是社會治理中，都會更加強調集體利益；而國外企業更注重個人利益與自由，這也是經營管理制度、價值觀念差異的主要原因。國外的企業內部制度、管理紀律更加鮮明，對員工的約束與引導力度更強；但是對于我國企業而言，尤其是小型民營企業很難做到這一點，內部管理并不健全，這也是雙方在成立合資企業之后出現矛盾的主要原因。

(四)負盈不負虧

合資企業是以經濟利潤作為首要目標的，很多企業對項目以及投資非常謹慎，管理制度十分嚴格。但是受到國內經濟發展形勢的影響，合資企業會面臨行業不景氣、生產停滯、無法取得理想效益等情況。一些外國合營者在無法取得理想的經濟效益之后，會選擇撤資或終止合作，讓中方投資人員蒙受損失，對我國市場經濟發展十分不利。

(五)管理模式的差異

無論企業發展規模的大小，在人、財、物方面均應建立起清晰、規范有序、運營高效的公司運行秩序，確保組織機構健全，各類規章制度、流程相對完善。我國合營者在投資中追究穩健，規模相對較小，控股比例較低，具有靈活、業務資源豐富等特點，在實際運行中存在管理方面相互不適應的情況。

(六)合資企業規模較小，各層級人員專業度不夠

合資企業相當于項目部或所部的管理層級，所以經理層的外派高管人員多為專注于某一項專業而綜合管理能力較差。且小型企業由于體量原因，承接項目規模多數較小，為了提高項目收益率，設立的投資企業從管理成本考慮，公司設置人員數量有限、工資總額限制，導致人員緊張、崗位分工不細致、缺乏專業經驗豐富的員工。受企業性質約束，其法人治理體系、組織架構和各項規章制度均需健全，導致合資企業存在一人多崗，行政事務繁多，對公司的經營造成一定的影響。部分人員只接受過某一領域的專業技能培訓，對其他崗位工作內容、專業技能的掌握并不深入，當業務量比較多，或是專業性較強時，很難靈活處理各種突發情況，引起不必要的麻煩。

三、合資企業經營管理策略

(一)建立放管并重的監管體系

和普通企業相比，合資企業具有一定的特殊性，想要進一步提升其發展水平，政府部門應該充分發揮其監督和引導作用，強化資本投資的法制建設。完善相應的法律法規以及規章制度，將其作為維護企業發展秩序的重要基礎保障，鞏固合資企業的地位、性質，優化內部組織結構，明確規定其經營與發展范圍。同時，為了提升合資企業的發展活力，政府部門可以出臺相應政策，也可借鑒吸收其他合資企業的優秀管理措施，以快制快，加快市場拓展步伐，提升企業市場競爭力。另一方面，政府部門也可以制定一些優惠政策，吸引資金實力雄厚、技術先進的大型本土公司前來投資，實現強強聯合，促進市場經濟穩定發展。

(二)重視文化整合

文化沖突是合資企業經營管理中不可忽視的重點內容，這是由中方和外方企業的性質決定的，不可避免會受到文化、價值觀念、思維模式等方面的影響，而且會通過企業管理如實展現出來，比如企業發展決策、管理行為、經營理念等。如果在合資企業管理中，雙方在忽視彼此共事原則的基礎上制定了規章制度，則會按照固有的思維模式展開工作，或是對職工行為表面進行片面評價，矛盾與沖突由此產生。要根據實際情況，探索文化整合的正確方式，真正做到求同存異，融合差異，以整合不同文化之精華作為重要手段，產生多種效益。為此，可在合資企業設置文化整合框架，以合資雙方的文化作為核心基礎，打造出新型文化，尊重彼此，形成新文化構思，以此為基礎對人力資源進行開發與利用、制定合理的管理制度、評估職工業績等。值得注意的是，文化整合一定要有“1+1＞2”的效果，同時還要注重價值觀念的統一。“人”是企業成功的重要保障，同時也是合資企業實現創新突破的關鍵驅動力量，所有部門職工都應充分意識到這一點，共同營造良好的企業文化氛圍，找尋合適的管理模式與方式方法。一定要重視內部文化交流，使來自不同社會階層、不同崗位的職工相互理解、包容。合資企業要將文化交流作為內部管理的重點內容之一，讓不同國家的員工能夠互相理解，彼此尊重，建立良好的合作關系。比如企業文件制度要以通用語言為主，以免在翻譯過程中出現偏差。對于文化方面的差異，鼓勵職工在交流會議中敞開心扉，共同商討出解決方案。讓不同國家、不同民族的員工積極參與到彼此的民族節日慶典活動中，這對促進文化交流有著重要作用。

(三)堅持主導性原則

很多中方投資者的思想觀念十分保守，依然還抱著“外來的就是好的”這一想法，為了迎合外方資本加入就主動喪失原則，無法堅持底線。將“堅持主導性”原則作為合資企業經營管理的重點，即便是對于正常經營的企業而言，在發展的不同階段都會面臨多方面問題，何況是本身就具有很多差異的合資雙方。在部分合資企業內部，中方投資者的地位十分被動，無論是在技術還是設備引進方面，只憑外資“口綻蓮花”，沒有進行實地考察，監督管理工作不到位，最終損傷的是自身利益。因此，一定要加強監管，以合同、法律等作為自身合法權益的重要保障，不能一味地姑息，占據主導權。

(四)運用信息化管理手段

新的時代背景下，信息技術已經成為了各行業取得發展突破的重要驅動力量，在合資企業經營管理中，要合理應用現代化手段，凸顯管理流程的標準化與透明化，將各職能部門和數字化管理進行結合，完善信息披露機制，以免出現暗箱操作的情況。在信息化管理體系下，各部門可加強交流與溝通，信息傳輸、共享與整合更為高效，有助于提升核心競爭力。此外，信息化技術對開展文化建設工作也十分有益，比如利用合資企業官網，或是在微博、微信或短視頻平臺中發布一些關于企業文化建設的內容，加強宣傳與教育，形成內部管理合力。此外，合資企業還可優化內部組織結構，成立專門的信息化管理部門，專門針對企業經營管理，開發功能強大的在線管理平臺，就業務、項目方面存在的問題加強溝通，合理分配所得利益。同時提前預測可能出現的風險，制定科學可行的應對計劃，促進企業良性發展。

(五)職業經理人聘任制度

提升企業競爭力與盈利水平，是合資企業經營管理的核心目標，需要具有全局觀念的決策者與執行人，高層管理必須要以維護企業整體利益為主，而并非只關注于個別股東、出資人的權益。為了滿足這一要求，合資企業可以實行職業經理人聘任制度，由董事會聘任外部第三方職業經理人擔任總經理，確保總經理和合資雙方沒有直接利益上的關聯。目前隨著我國經濟社會的進一步發展，已經形成了初步的職業經理人市場，相關機制正趨于完善。合資企業應當結合自身的實際發展情況，根據需求來聘用職業經理人，站在完全中立、客觀的立場，將合資雙方股東、合資公司的利益放在首位；股東不得隨便干涉總經理的日常工作。

(六)建立獨立的企業權力監督機構

合資企業通常會按照《公司法》中的相關要求來設置股東會，但由于股東會的人數比較少，力量單薄，無法與董事會抗衡，如果在企業運營管理中僅僅依靠股東，往往無法取得理想效果。因此，對于合資企業而言，一定要嚴格參照《公司法》的規定，優化內部組織結構，設置相對獨立的監事會，便于對高層管理行使權力進行監督。將監事會作為合資企業的常設機構，密切關注重大決策，避免高層管理擁有過于集中的權力。

四、結束語

當前我國市場經濟體制改革正深入推進，對于合資企業而言，面臨著來自多方面的挑戰與壓力。合資企業經營管理出現問題的原因是多方面的，包括利潤分成、文化差異、核心技術所屬權、人力資源管理等。要準確把握問題的關鍵所在，制定針對性的解決對策，重視文化整合，堅持主導性原則，合理運用信息化管理手段。從以上多個方面出發，化解合資企業在經營管理方面的難題，解決矛盾，助力其穩定持續發展。