基層醫療衛生機構績效管理工作存在的缺陷及對策

李曉雁

青島市城陽區棘洪灘街道衛生院

作為基層醫療衛生機構中非常重要的一部分，績效管理科學化、一體化和制度化是做好基層醫療衛生機構工作的根本，只有注重基層醫療衛生機構績效管理，才能夠更好地做到利用人才，關注基層醫療衛生機構中的醫護人員，即認可他們所提供的服務。而基層醫療衛生機構的人力資源管理與績效管理之間有著密切的關系，二者相互促進，共同推動著中國的醫療健康機構的可持續健康成長。不過，目前在實際運行過程中仍然有部分情況發生。由于績效管理工作需要有相應手段和處理方法，因此，基層醫療衛生機構的績效管理一直面臨著諸多問題，而只有好的解決方法才能從根本上提高基層醫療衛生機構醫務人員管理的績效，基層醫療衛生機構醫務人員的管理對整個基層醫療衛生機構的管理也具有重要意義，但不可忽視。

一、基層醫療衛生機構績效管理工作存在的缺陷

(一)缺乏專門的人力資源管理經驗

人力資源管理理念陳舊，未能構建起科學合理，客觀規范的現代人力資源管理制度我國衛生產業人力資源管理機構一直沿用著機關人員管理制度，還停留在傳統的人事管理階段，主要負責員工調動、調動、日常檔案、薪酬考核管理等工作。它以“事”為主線，以人為主要管理對象，注重人與物的適應性，卻很少注意人自身需求的變化，忽視人的激勵和能力，從而抑制了人自身潛能的開發。但現代人力管理已提出問題：人應取代管理工作而成為管理中的中心，管理工作已不能控制人，而應把工作人員當作一種積極的資源來管理，調動其積極性與創造性。隨著醫療衛生改革的深入，原有管理體制中的諸多弊端暴露得越來越明顯。雖然近年來醫療體制改革有所探索，但效果并不明顯。

(二)部分公立醫院仍以事業單位職務等級管理

1.政事人事管理不分的原則

一九九三年我國公務員體制的實行和二零零二年國家事業單位聘用制的實施，使機關人事制度與國家事業單位的人事體制逐步分離，但行政管理一體化的問題還是突出。公務經費與勞保醫療福利統包統配。隨著事業單位改制的不斷深入，在部分地區還發生了機關精簡、工作人員減少和經費緊張等現象。行政化管理色彩濃重。用人機制比較死板。所謂"全員聘用"制度在實踐中基本是“全部聘用”，事業單位工作人員的“事業身份”和“國家干部身份”并沒有從根本上取消，能進能出等問題也沒有隨著用人制度的實施而得到解決。事業單位領導基本由政府主管部門任免，體現事業單位特點的領導干部選拔任用機制尚未形成。

2.政事產權不分的問題

單個機關和事業單位的資產采用一體化管理的方式不利于事業單位以盤活資產的方式進行優化配置，從而達到資產保值增值的目的。人事管理混亂。由于我國長期實行高度集中統一的計劃經濟體制，導致人事制度改革滯后于事業體制改革步伐，從而使一些部門或單位在人事管理中存在嚴重問題。國有資產流失，財務管理混亂。許多事業單位在財務管理上都沒有自己的財產權，盡管政府在搞創收政策得到事業單位主動甚至過度利用的同時，事業單位在經濟上的自主權也開始膨脹，但是主管部門對事業單位財產的挪用現象仍然時有發生，甚至很多事業單位成為主管部門的“小金庫”。一些事業單位通過行政職權創收，其所產生的收益顯然是政事不分的成果。

(三)缺乏多維度指標考核

1.績效目標不明確

醫院績效考核的傳統做法基本上是打分制，也就是制定標準，把所得得分和標準得分對比，計算百分制。然后根據百分數高低確定相應的獎金分配辦法，最后再由各科室按實際情況予以兌現。這種方法簡單直觀，便于操作。但它只是一種靜態考核模式。不能全面反映員工工作業績。這一做法的后果只是單項指標，有更大缺點：首先，醫院特別是公立醫院績效考核，是以政府為主導的模式，評價的參考目標都是政府部門設定的，但是在某一方面來說，公立醫院等級已決定了公立醫院績效考核結果，卻無法真正體現公立醫院實際的真實情況，從而導致了同一等級公立醫院考核的統一性，而忽略了公立醫院實際情況的特征。其次，雖然同為公立醫院的管理模式，但醫院績效考核中卻存在著同樣的情況，從而導致了自上而下的效果缺乏差異，導致了公立醫院績效考核的逐步脫離軌道醫院對于績效評價與考核并不十分明了，泛泛地認為醫院績效評價考核僅僅是醫院對職工進行管理的方法之一，而且關系到職工獎金問題。第四，由于績效工資發放的延遲，醫院無法有效激勵員工，甚至部分員工會因為績效考核結果而放棄自己的職業發展機會，最終導致整個組織陷入惡性循環。第五，醫院缺乏激勵機制。受各種因素的影響，員工的工作積極性容易受到打擊，失去主動性。

2.考核方案的制定不盡合理

一方面績效考核方案作為一個范圍廣泛的范疇，需具體針對績效評價方法，指標體系，指標權重，對象等進行研究，屬專業性知識比較強的范疇，且各醫院側重面各不相同，這就要求各醫院要根據自身發展和實際情況選擇合適方案。另一方面加強了一些指標的研究。從目前我國公立醫院績效管理現狀來看，存在著不少問題。比如績效考核缺乏科學性和公平性；評價主體單一，評價方式落后；考核結果運用不足等。這些都制約了績效管理工作的進一步開展。

3.人才晉升激勵機制相對不完善

目前，雖然大多數衛生機構都實施了績效考核管理，但沒有尊重衛生系統的特殊性，沒有建立更統一的適合衛生系統特點的績效考核目標，許多單位仍然用傳統的方式進行績效考核。一段時間以來，人們采用了一些常用的評價方法，指標;此外，評估內容無法量化，沒有嚴格按照評估標準進行評估，很難互相比對評價；沒有把評價中得到的信息及時反饋到個人手中，幫助被評人員回顧并反思自己以往的努力，認識到自身的短長，并對其未來做出合理的規劃；沒有更好地運用評價中得到的結果來判斷其是否達到預期的目標。部分醫院甚至將考核結果作為獎金發放的依據；有相當一部分人認為績效考核就是考核人員是否完成任務或者完成多少工作量，而不是員工自身所做貢獻大小的度量。現多數醫療機構在當前激勵中出現平均主義傾向，未對出現的問題進行個人成長培訓規劃，確實與崗位，薪金等掛鉤，導致績效考核落實不到位。在員工中普遍存在著“做得好不好一個樣”“做得不好一個樣”等錯誤觀念，員工的工作積極性未得到充分激發，工作積極性不高。

二、基層醫療衛生機構績效管理難點

(一)如何去平衡不同功能的科室間利潤的分配也是一個難點

收支金額不能真正地體現出各醫院的數量、任務的壓力、技術難度、服務水平、患者的滿意。合理的健康體系需要用經濟標準體系來約束醫院的經營活動，以衡量各醫院及其個人的勞動成果對醫院經濟和社會發展的貢獻，但這種貢獻并不是非經濟的，因為它并非簡單的"數量"，而是"質量"，而不是"多收多得"，而是"優勞優得".它還必須借助許多關鍵因素的指標才能體現，包括：落實醫生責任制、總護士長責任、健康技術質量、健康風險金、健康價格標準體系、允許醫務人員收比較復雜的病人、外科注重手術總量、內科注重住院平均人次、內科注重住院疑難病種、醫療技術水準、三級甲等醫院技術水準等等。

“病人第一，服務第一”是評估和分配的準則，并實施“多勞多得，優績優酬”的評估和分配。在崗位設置、人員招聘等方面，要根據公立醫院的實際情況，制定合理的人員配置制度，使員工的工作積極性最大化。當前，醫院正處在快速發展的時期，為更好地服務人民群眾，解決老百姓看病貴、看病難的問題，對臨床醫生實行院科兩階段分配模式，并在此基礎上實行基本薪酬加績效分配模式來推動服務質量與醫療質量的同步提高和發展。要充分發揮醫院的服務質量，服務數量，費用控制，技術難度，成本控制，病人滿意等方面的激勵。合理確定醫療機構工資標準，建立與崗位職責、業績和實際貢獻密切相關的分配制度。

(二)目前由于醫院內部員工職位等級大多按照傳統事業單位管理

崗位結構不盡合理。從整體上看，醫院崗位比例核定通常是根據編制部門批準的編制人數來確定，高，中，初級崗位數按規定比例進行核定，編外聘用人員未納入崗位設置。當前公立醫院在編人員只占在編的比例。按編制人數計算，會導致高級職稱職數少，初級職數空額大，則易誘發“高職低聘”，降低員工工作積極性與穩定性，也不利于醫院高級人才的引進。因此，必須建立起與我國基本國情相適應的公立醫院崗位配置模式。根據《國務院關于深化醫藥衛生體制改革的意見》(國發[2008]13 號)，推行公立醫院崗位管理勢在必行。從當前實際情況來看，大部分公立醫院均采用了“一票否決制”的辦法來控制人員總量。即根據《事業單位工作人員考核暫行辦法》進行考核并通過公示確定考核結果。這種方法較為靈活。這種做法有兩種情況：一是編制內外的人分別制定測算基數與職數。這種情況，由于早期編制內人員高層職位空出很小，競爭相當激烈，在編外人員剛打開升遷途徑時，高層職位空出很大，導致了新一輪失衡。另一類型則是以編制內外人才的統籌計劃為基礎來計算職務職數的，在這種情形下編制內外人才也以同樣的條件來爭取職務晉升。以實際在崗人數為基礎核定職務尚不能作為主流，故衛生防疫站的職務構成比仍不盡合理。

三、基層醫療衛生機構績效管理策略

(一)提升醫院員工對績效管理的認識

1.正確認識醫院績效管理含義

成功的醫院績效管理除依賴于對醫院績效進行評價外，還主要依賴于績效管理全過程中涉及的績效考核。對業績的評價雖十分重要，但在績效考核時對指標進行量化同樣至關重要，應該做到心中有數。醫院的績效管理對許多人來說都是一種新的管理體系，大多數人并未真正了解它的內涵，若不能向職工詮釋醫院績效管理這一概念及其真實含義與功能，則會在醫院整體管理工作中產生一些阻力。所以在醫院績效管理工作開展前，必須要做好醫院所有職工的調動工作，讓人們充分認識到醫院績效管理的意義，使醫院績效管理得到中層管理者的認可和接受，也打消了這些人員內心的懷疑。所以我們應該從思想層面進行轉變，讓人們認識到績效管理對于提高醫院管理水平所具有的重要性。醫院要想實現可持續發展，就要建立起一套完善的績效管理制度。全面確立了“管出業績，不考核業績”的經營管理理念，使醫院有了穩定良好的發展環境，同時推行績效管理。

2.改進在醫院內績效溝通制度

溝通貫穿醫院績效管理的全過程，所有關于醫院績效管理的各項活動都必須通過員工和管理人員的交流才能得以落實和操作，可以這樣說，缺乏溝通就等于醫院績效管理就無從談起。在醫院管理計劃執行過程中，應力求保持溝通狀態動態性，全程監控醫院績效管理計劃與動態及發展狀況，還要及時消除與糾正障礙與失誤，并在需要時及時修改計劃。在評價醫院績效時，及時、有效地交流，總結被評價者平時的表現，使被評價者和評價者得到一致的評價結果。此外，還要積極地引導員工參與到工作中去，這樣才能更好地調動其積極性。對于員工來說，只有在溝通的環境下才會有更多的機會表達自己的想法和意見。在醫院績效反饋階段，以有效溝通為手段，以此提升醫院職工相關知識與技能，切實推動醫院職工進步與發展。推行醫院績效管理，其目的除提供行之有效的獎懲標準外，還能有效地提升醫院整體績效，而推行行之有效的績效溝通則是確保醫院績效管理得以順利進行的前提與保障。

(二)優化設計醫院績效管理體系

建立市場化管理模式和管理模式，有利于優化績效考核管理模式，促進基層醫療衛生事業健康發展。然而，在當前的高校教師績效考評管理工作中，仍有許多問題，嚴重地影響了考評管理的質量。為此，應從現實出發，建立健全企業績效考評管理制度。其中，首診制度的核心內容就是市場競爭。這是一個很大的轉折點。由于國際上建立了競爭首診制度，并且已經有了豐富的發展成果，因此，我國的基層醫療機構可以借鑒國外的經驗，制定競爭首診制度，以保證市場化和治理一體化的模式構建效果。因此，必須根據實際情況，不斷地探索出一套行之有效的績效考評管理模型，以保證其科學、實用。在評價過程中，要盡可能地將評價指標納入其他評價項，避免重復評價，使評價與醫院發展策略相結合。

(三)加強對績效結果的落實

醫院的經營目標和發展戰略是影響績效評價體系和績效評價的重要因素。績效評價是醫院績效評價的重要手段。如何構建一套切實可行的、有效的評價指標，使其在實踐中得到運用，是當前公立醫院改革的一個重大問題。醫院績效評價體系能否準確評價各層次的績效，將直接影響到醫院績效管理的有效性。醫院績效考核是一項系統的設計和分析，在制定績效考核體系時，根據各項指標的重要性，有選擇地權衡各指標的權重，以達到最優的效果；建立靈活的醫院績效管理應急機制，根據醫院發展戰略和外部環境的變化及時進行調整。在評價過程中，要盡可能地將評價指標納入其他評價項，避免重復評價，使評價與醫院發展策略相結合。但是，由于指標過于龐大，難以實現，對醫院進行全面的評估，必須建立一套簡潔、科學的指標體系，并在指標的設定上盡可能地避免出現大量的指標和復雜的指標樹。

四、結束語

綜上所述，醫院績效管理的科學管理制度必須對現代醫院人事制度進行改革，對新時代醫院管理工作和發展具有關鍵作用。然而從目前來看，由于受到多種因素的影響，導致我國現階段的醫院績效管理存在一定的問題。所以說想要有效地提升醫院的管理水平，就需要采取科學合理的方法來解決問題，在提升醫院工作人員整體素質的前提下，讓員工順利完成自身職能轉變，最終達到推動我國醫學事業持續發展的目的。