新發展背景下國有房地產企業高質量發展實現路徑研究

文/邢景朋

隨著國家經濟由高速度增長階段轉向高質量發展階段，高質量發展已經成為社會經濟發展的主題。作為中國特色社會主義重要的政治基礎和物質基礎，國有企業的業務布局點多面廣，遍布在國民經濟領域、社會發展領域和民生領域。國有房地產企業實現高質量的發展目標既帶來了廣闊的發展機遇，也帶來了很大的挑戰。

一、國有房地產企業實現高質量發展目標的重要意義

（一）有利于增強企業的核心競爭力

當前，房地產行業已經進入了深度的調整期，行業優勝劣汰的發展趨勢日趨明顯，市場上很多中小房地產企業由于自身競爭力不強，企業的經營發展遇到極大的困難和挑戰，這對國有房地產企業而言，既是機遇，也是挑戰。為此，國有房地產企業要善于化危為機，把握好房地產市場的變革期，對內要對組織架構和管理模式進行合理的變革，對外要合理吸收借鑒標桿企業的成功經驗，積極探索適合企業自身的高質量發展模式，找到切實可行的發展路徑，進而更好地增強企業的核心競爭力。

（二）有利于厚植企業的長遠發展優勢

國有房地產企業的發展優勢不是與生俱來的，國有房地產企業由于特殊的政治屬性和功能屬性，企業在不同的發展階段具有不同的發展定位，也承擔不同的發展職能。有的國有房地產企業的發展定位是“功能性為主，市場性為輔”，也有的國有房地產企業的發展定位是“功能性、市場性并重”，還有的國有房地產企業的發展定位是成為市場化的企業。無論哪種發展定位的國有房地產企業，都要把企業的發展主線始終聚焦在高質量發展目標上，否則難以很好地把企業的多種優勢轉化為發展優勢。

（三）有利于適應房地產市場的變革要求

我國經濟發展已由高速度發展階段步入高質量發展的新階段。2022年我國經濟發展面臨需求收縮、供給沖擊和預期轉弱三重壓力，再疊加疫情對經濟發展帶來的不利影響，對房地產市場的變革提出了新的要求。房地產市場的變革只有契合經濟發展需求，才能更好地在國民經濟中發揮積極帶動作用。國有房地產企業作為重要的市場主體，只有緊跟經濟發展的新變化，緊扣房地產市場的變革要求，根據企業的發展定位和業務布局，及時轉變發展思路，才能更好地促進企業健康發展。

二、國有房地產企業實現高質量發展目標面臨的主要困難

（一）房地產行業調整速度加快

國民經濟的發展與房地產行業的發展密切相關，近年來，隨著我國經濟發展速度由高速增長轉向中高速增長，房地產行業也進入了深度的調整期，房地產企業必須轉變過去很長一段時期采取的“高負債、高杠桿、高周轉”的開發經營模式，才能適應當前的經濟發展要求。部分房地產企業由于企業發展戰略調整不果斷，企業發展舉措調整不及時，遇到了極大的發展危機。有的企業現金流吃緊、償債壓力加大，也有的企業債務違約引發房地產項目逾期交付風險，更為嚴重的是有些企業已經“暴雷”，經營難以為繼。有數據顯示，2021年我國房地產企業的破產數量為396家，截至2022年6月11日，房地產企業的破產數量也已經達到了175家，房地產行業調整速度進一步加快。國有房地產企業的發展遇到了前所未有的挑戰，實現高質量發展目標面臨的宏觀發展環境呈現出了新的變化和新的特點，對企業的贏利能力和市場競爭能力均提出了更高的要求。為此，國有房地產企業必須科學地研判當前的房地產市場走勢，及時調整自身的經營管理模式，構建符合國企特點和契合市場規律的經營管理模式，從而實現高質量的發展目標。

（二）企業經營管理機制不健全

房地產行業具有市場性強和民生度高的特點，而且與宏觀政策和微觀政策關聯密切。在不同的經濟發展階段，房地產市場也呈現出不同的發展特點，這就要求房地產企業的經營管理機制不能是一成不變的，企業的管理機制必須因勢而變。與非國有房地產企業相比，國有房地產企業受管理要求、決策機制和審批流程等多種因素的影響，國有房地產企業的經營管理機制往往滯后于市場競爭的要求。房地產項目投資都是大額資金運作，而國資管理機構對國有資產的保值增值管理非常謹慎，對所屬國有房地產企業的重大投資事項沒有給予充分的授權，即使房地產市場上有價值高的地塊出讓，因為決策權限的影響，二級和三級國有房地產企業需要層層履行內部決策程序后再上報一級國有企業或國資監管機構決策審批，極易使相關企業貽誤最佳的投資機會。從國有房地產企業的組織架構看，企業能對標市場品牌的非國有房地產企業的經營管理模式，對照企業現有經營管理模式存在的不足，對企業的組織架構和部室職能進行合理的優化，提升企業的產品設計能力、項目開發能力和市場營銷能力，但國有房地產企業的組織架構變革目前只注重“物理重組”，沒有產生良好的“化學反應”。

（三）企業經營管理挑戰逐漸增多

我國經濟發展面臨著需求收縮、供給沖擊和預期轉弱三重壓力，房地產市場與經濟發展的關聯度又非常高，經濟發展面臨的各種壓力會直接和間接傳導到房地產市場，繼而影響到房地產企業的發展，致使企業面臨的可以預見和難以預見的經營風險逐漸增多，這給國有房地產企業的可持續發展帶來了更多和更大的挑戰。通過過去一段時間的供給側結構性改革和去庫存，居民合理的購房需求和改善性購房需求已經逐漸得到滿足，居民的購房預期正在逐漸轉弱，在一些二線城市、三線城市和四線城市，房地產市場上的住房存量已經遠遠大于市場上的需求量，國有房地產企業當前在這類城市的業務布局和發展定位，已經不適應房地產市場的發展趨勢。部分國有房地產企業未能及時重新思考企業的發展定位和對房地產市場進行科學合理的評估，也沒有全面地分析企業在當地房地產市場發展的優勢、劣勢、機遇和挑戰，仍然堅持以商品房為重心的開發策略，導致企業的產品投入市場后銷售進展慢，資金回籠速度慢，無法達到理想的投資預期。為此，企業要審慎地競拍新的商品房地塊，切實改變以商品房為重心的開發策略。

（四）企業多元化發展路徑狹窄

房地產企業依靠單一的發展路徑很難在競爭激烈的市場上長久扎根立足。在房地產蓬勃發展時期，非國有和國有房地產企業都能夠緊跟市場的發展形勢，科學地研判市場的長遠走勢，緊密結合企業的自身優勢，堅持多元化的發展思路，有序布局住房租賃、征收安置房開發、公共租賃房運營、商業管理和物業管理等業務，以鞏固企業良好的發展態勢。在布局其他業務時，非國有房地產企業把贏利放在首位，在發展目標上存在著一定程度的短期化和功利化傾向。而國有房地產企業在立足房地產開發業務布局其他業務時，要同時兼顧好企業的經濟效益和社會效益，但這也容易給企業的發展帶來不利的影響。國有房地產企業布局的住房租賃業務、公共租賃房運營業務、物業管理業務和商業管理業務投資回報期較長，受疫情影響贏利難度在逐漸加大，為保障業務的開展，企業要投入大量的資金，承擔較高的融資成本。國有房地產企業布局征收安置房開發業務、公共租賃房運營業務和物業管理業務民生屬性較強，受宏觀政策和政府指令性因素影響較大，企業承擔的征收安置房業務所需的資金均要先由企業自行解決，待開發的房源交付安置居民居住后，企業才與政府進行結算資金，這期間企業承擔了較大的資金墊付壓力和較高的融資成本。房地產行業的發展高峰期已經過去，國有房地產企業聚焦主責主業時，仍需要深入剖析現有業務布局的短板和不足，積極探索符合市場需求和彰顯企業特色的多元化發展業務布局。

三、國有房地產企業高質量發展的實現路徑

（一）要不斷健全企業經營管理模式

國有房地產企業深耕房地產市場多年，要在不同的發展階段緊密結合房地產市場的發展變化和企業承擔的工作任務，對企業現有的經營管理模式進行創新性的調整和優化。企業要善于學習市場上優秀企業包括非國有企業的成熟經驗，通過外部學習品牌企業和內部深化改革相結合的工作方式，堅持頂層設計和基層探索相結合的工作路徑，積極探索一套契合房地產行業規律和符合國有企業發展特點的新型經營管理模式。企業要按照全生命周期的經營管理理念，把握好工作權限的“集權”和“授權”，平衡好房地產開發工作的“監管”和“效率”，合理地劃分企業本部與各項目管理部、各所屬企業的工作權限。完善后的經營管理模式一方面要有利于企業本部從整體上把控好經營風險，提高經營管理效率，另一方面也要賦予各項目管理部、各所屬企業一定的自主權，便于其獨立自主地進行相應的管理決策，鼓勵其不斷探索和創新工作方式方法，并及時總結典型的工作經驗，進而再調整完善企業現行的經營管理模式。

（二）要有效優化房地產開發核心工作標準

隨著企業經營管理能力和開發建設能力的提高，企業承接的業務類型日益多元化，業務類型不再局限于商品房，還布局了租賃住房、征收安置房、商業項目和區域開發等類型。面對開發任務點多面廣的現實情況，國有房地產企業要始終牢固樹立標準化的開發管控模式，充分發揮企業積累多年的管理優勢、經驗優勢和人才優勢，把積累的多重優勢轉化成效益優勢。針對房地產開發的產品設計工作，企業要著重加強設計管理的標準化、規范化和體系化，充分總結企業已竣工項目和在建項目的工作經驗，對各類項目的流程進行模塊化、標準化建設，明確項目不同階段的時間周期，深化項目各階段成果管控的原則、成果輸出的流程與標準，從源頭上確保產品設計的質量與進度。針對房地產開發的成本管控工作，企業要深入探究項目開發成本管理工作存在的難點和痛點問題，剖析存在問題的深層次原因，著重從完善供應商庫、采用集采模式、建立成本數據庫和采用信息化手段等多種措施強化成本管控工作，有效地降低企業的支出成本。

（三）要系統強化企業風險管控水平

房地產行業與政策、市場和民生關聯度較高，國有房地產企業承擔的不同房地產開發類型分別側重不同的屬性，租賃住房和征收安置房側重民生性，商品房和商業項目側重市場性，區域開發既有民生性，也有市場性。隨著房地產市場調控力度的不斷加大，企業面臨的來自外部和內部的經營管理挑戰越來越大，面臨的可以預見和難以預見的經營風險越來越多。在投資融資方面，企業要著重從源頭強化投融資管理能力，有序開展資產證券化、供應鏈融資和保險債權計劃等不同的融資方式，以有效地改善“三道紅線”指標，并系統地總結相關的工作經驗。在風險控制方面，企業要與時俱進地通過修訂已有管理制度、新設管理制度、重塑組織架構和補齊風險管理短板等多種舉措健全風險管控體系。在長遠發展方面，企業要充分研判房地產市場的走勢，明確未來一個階段集中供地的參與方式和土地競拍策略，不斷地增強企業儲備優質土地資源的能力和企業的可持續發展能力。

（四）要深入探索多元化的發展模式

國有房地產企業既趕上了房地產行業的高峰期，也遇到了房地產行業的深度調整期。當前的外部環境發生的一系列變化給國有房地產企業繼續做大做優做強進而實現高質量的發展目標，帶來了一些困難和挑戰。國有房地產企業經過多年的發展和積累，已經深諳房地產市場的發展規律，企業的管理優勢、經驗優勢、人才優勢和資源優勢可以使企業具備應對任何風險挑戰的能力，國有房地產企業長期向好的發展基本面沒有改變也不會改變。為此，國有房地產要善于把企業面臨的發展劣勢轉化為發展優勢，對現有的發展模式進行創新性的變革，即使是已經實施多年的發展模式，也要抓緊進行相應的改革，逐漸縮減贏利水平低或不贏利的業務。國有房地產企業要細分企業在不同城市的業務布局和業務規模，不能采取超越所在城市發展階段的多元化發展模式，而是要按照城市的發展能級匹配多元化的發展模式，有序地布局能夠發揮國有房地產企業優勢的城市更新、舊城改造、TOD開發、鄉村振興、特色小鎮開發、新型基礎設施建設和新型城鎮化建設等不同的業務類型，不斷增強企業的抗風險能力，提升企業的可持續發展能力。

從中央到地方促進房地產市場平穩健康發展一系列政策的實施，為國有房地產企業實現高質量的發展目標創造了良好的政策環境。國有房地產企業要緊跟政策走勢，把握好市場的發展趨勢，緊密結合國有企業的特殊屬性，階段性地優化現有業務布局，確保民生性業務不收縮，功能性業務不縮減，贏利性業務有擴展，不斷健全高質量發展的實現路徑，繼而達到企業高質量發展的目標。