全生命周期項目成本管理提升盈利能力的實踐

曾悠然

摘 要：公司貫徹落實國企改革三年行動工作部署，精簡管理機構，減少管理層級，壓縮制造單元，整合三個生產車間，成立制造一部和制造二部。針對目前公司改革現狀，探索兩個制造部的財務管理方式，建立個性化的管控機制，設定模型和目標值，強化過程管控。一方面，聚焦公司戰略，通過全生命周期項目成本管理，促進業財融合，優化資源配置，提升產品盈利能力，助推公司高質量發展。另一方面，通過授權放權機制和指標引領，激發制造部改革動力，以制造單元目標利潤和目標成本的達成保障公司年度經營指標達成。

關鍵詞：機構改革；財務管理模式；項目成本管理

一、實施背景

中車株洲車輛有限公司面臨著市場收縮，競爭加劇等情況，通過實施全生命周期項目成本管控機制，完善成本管理體系，激發制造單元內生動力，助推業務管理水平提升，實現提質增效見效落地。

（一）實行全生命周期項目成本管理的必要性

從當前外部環境來看，行業競爭對手民航業和高鐵給鐵路貨運行業帶來巨大的沖擊，我國的鐵路貨車未來需求量緩慢增長。2020年國鐵集團實施修程修制改革、報廢車再利用等一系列改革舉措，進一步縮減鐵路貨車采購需求。在新冠肺炎疫情沖擊、大宗商品價格高位波動、宏觀政策跨周期調節的影響下，經濟不確定性增加，給企業生產經營帶來了巨大壓力。同時，國內呈現較為單一的“買方”市場，產品議價能力較強，進一步壓縮企業的盈利空間。

公司面臨著市場收縮，競爭加劇等情況，在眾多不利因素的影響下，公司要向“十四五”目標邁進，走向高質量發展的道路，必須提升管理能力，深入挖掘公司潛力，持續開展提質增效工作，聚焦降本節支增效，科學整合各項資源，確保項目盈利能力。全生命周期項目成本管理作為盈利能力提升的關鍵環節，重要程度不言而喻。

（二）實行全生命周期項目成本管理的意義

1．實施全生命周期項目成本管控是對標一流管理提升的必要手段

深入對標分析行業標桿和先進企業的量化指標、管理體系和管理能力，深刻剖析問題。通過對標我們發現公司在全生命周期項目成本的過程管控方面缺乏效益意識，長期以來的分公司管理模式，公司從設計研發、工藝方案制定、質量控制到生產交付，普遍存在“保生產、重質量、輕成本”的思想，認為公司最終目的是生產合格的產品，對項目前期和執行過程的成本管理缺乏動態管控，導致投入大量成本，盈利情況達不到預期水平。全生命周期項目成本管控機制的構建和實施是解決上述管理難點的有效方式，通過精細化成本管理，查短板、找差距，達到持續提升的目的，充分發揮成本過程管控的價值和作用，不斷完善管理體系，全面提升公司管理水平。

2．實施全生命周期項目成本管控是提升項目盈利水平的必然要求

公司生產經營的重要目標之一就是創造價值。全生命周期成本管理將傳統模式下的成本管理工作的完整性進一步提升，擺脫傳統模式下成本管理工作的局限性，擴大成本管理工作范圍，確保成本管理工作的規劃與執行相一致。推動公司更好地實現財務管理轉型，通過全生命周期成本數據信息的收集整理，幫助公司財務部門及時掌握企業項目開展以及落實情況，從而為企業管理層提供有價值的決策依據，避免決策失誤。與此同時，全生命周期成本管理的概念也能延伸至公司經營管理的各個方面，為公司現代化的管理模式改革提供有效借鑒，避免管理環節疏忽遺漏，更好地提升公司精細化管理工作水平，全面提高產品毛利率。

二、主要做法

（一）對接預算，聯動價格，有效管理閉環

項目成本管理深度對接“十四五”規劃和發展戰略，以全面預算為引領，根據市場報價測算和生產經營活動安排，考慮各類產品的邊際貢獻率和毛利率要求，按項目設置預算指標。以產品價格為起點，開展原材料成本、動力費、直接人工成本和制造費用目標管理，確保產品盈利水平。同時，做好成本指標分解和控制，按業務板塊分項目對產品主要原材料與配件價格進行詳細分解，按月下達采購指導價，并根據完成情況逐月進行預考核，季度按項目完工情況綜合考慮前期預考核數據輸出實際值。當項目成本水平較目標存在差距時，全面分析影響項目成本水平的形成原因，逐項對比，分析物料價格和消耗數量的內在原因，采取改進措施。確保全生命周期項目成本管控過程有目標、有措施、有成效、有獎懲，形成管理閉環。

（二）整合單元，優化結構，鼓勵挖潛增效

公司的兩個制造部運營方式不同，為推動管理高效，提升效率效益，公司集中精力構建“對外快速響應、對內高效協同”的制造單元財務管理模式，建立制造單元“個性化”管控機制，即制造一部“目標利潤”、制造二部“目標成本”雙軌制財務管控機制。

制造一部“目標利潤”管控模式的實踐如下。

制造一部負責公司的新興物流裝備板塊產品相關業務，公司授予其生產管理、采購管理等方面一定的自主權。為了促進新產業業務的效益提升，擴大公司利潤空間，對制造一部按目標利潤模式進行管理。目標利潤＝目標收入-目標物耗成本-目標薪酬-目標費用，通過對各影響目標利潤的要素進行控制，從而確保利潤達成。下面對各影響目標利潤的要素進行說明。

（1）目標收入

制造一部的目標收入主要包括兩大部分，一是由制造一部承攬并交付產品的收入。二是兩個制造部轉序生產產品的收入。前者按照產品的市場價格確定目標收入，后者涉及內部移送價格的制定。通過部門內部和跨部門間的溝通和討論，明確了以產值占比來確定內部移送價格。例如，新造鐵路貨車、新產業產品等由制造一部和制造二部共同生產的產品，以標準成本（價格為計劃價）來確定總產值，制造一部由以前的備料車間、臺車車間構架工部組成，其產值為備料車間、臺車車間構架工部的標準成本（剔除車間流轉成本重復部分），制造二部的產值為總產值減去制造一部的產值。由于整合后的制造部從7月開始正式運營，為了確保內部移送價格制定合理，公司以產品最終完工交付主體為基準，統計了2020-2021年及2022年上半年兩年一期的總產值。通過產值數據分析，由兩個制造部共同生產的國鐵車、出口車和新產業板塊制造一部產值占比均為30%左右，所以對于制造一部的內部移送價格按照兩個制造單元共同生產產品收入的30%計算。

（2）目標物耗成本

公司按照不同的業務板塊確定物耗成本目標。國鐵車、出口車物耗成本根據實測水平，結合公司提質增效的要求，考慮工藝設計優化、采購成本壓降和制造一部成本壓降后制定。新產業產品物耗成本參考公司《價格管理實施細則（試行）》中對新產業產品盈利能力的要求，結合產品報價情況制定。

（3）目標薪酬

制造部薪酬方案制定堅持價值導向、效益優先；分級管理、過程監管；多勞多得、兼顧公平和工資總額調控與經營管理目標相統一的原則。公司根據年度預算產值和工資總額額度，對制造單元的承包工資總額進行分析測算，下達制造單元工資預算。按照“制造一部目標薪酬=制造一部核算產值×工資提取比例+勞務人員承包工資及附加+其他專項獎勵與考核”確定，其中制造一部核算產值和目標收入中產值計算口徑一致。工資提取比例針對不同的業務板塊比例不同，鐵路物流裝備板塊按照產值乘以工資提取比例，新興物流裝備板塊按照產品類別劃分為購銷類、加工類和服務類，購銷類工資提取按照超額累進的算法，根據金額設置不同的提取比例，按照產值乘以工資提取比例確定工資；加工類業務利潤空間較大，按邊際貢獻額設置兩檔工資提取比例，根據邊際貢獻額乘以提取比例確定工資；服務類業務結合對外簽訂的合同約定，按照一事一議的原則，增加制造單元的承包工資總額。勞務人員工資，以總額承包的形式納入制造單元承包薪酬中，以預算指標的方式進行管控。其他專項獎勵與考核，按照公司專項管理辦法與制度規定執行，相關獎勵與考核即時兌現。工資提取比例、勞務費提取比例按照兩年一期產值、新產業業務相關數據為基礎，考慮年度預算指標的要求測算得出。制造單元中層管理人員根據公司相關制度進行績效考評，并計算年終績效，同時結合員工平均收入同比增減、勞務費用管控、目標利潤實現、成本費用管控4個評價維度對年度績效獎金進行浮動。

（三）打破部門壁壘，精細管理

1．實行公司機構改革為成本管理注入活力

公司成立項目中心，負責產品全生命周期的管理，實現團隊專業化、精細化，制定《項目進度管理辦法》《項目成本管理辦法》《項目質量管理辦法》和《項目風險控制管理辦法》，以制度規范項目的執行，為項目成本管理提供依據。另外，制造單元的整合為業務類別的劃分和管理奠定基礎，激發制造一部新產業業務的市場開拓和成本管理的熱情，全員干事創業氛圍正濃。

2．深入落實中車集團提質增效要求

明確了“出實招、見實效、創實績”的“1+5+N”提質增效工作方案，以“推動高質量發展，實現年度經營目標”為主線，聚焦提質增效開展方式，創新采取“工作室聯盟”形式，組建5個攻關小組，以“專業+精益”工作模式，制定專項推進計劃，加強專業力量的協同聯動。召開5次提質增效推進會，發布2期提質增效工作開展情況通報和5期“挖潛創效精英”，形成全員提質增效的良好氛圍。公司聚焦提質增效關鍵創效領域，形成跨部門團隊，以“一切成本費用皆可降”的理念，持續提升成本管理顆粒度。

三、實施成效

（一）完善體系建設，項目管控理念深入人心

通過全生命周期項目成本管控機制的探索和實施，完善成本管理體系，修訂《成本費用核算管理辦法》，制定《產品目標成本過程控制實施辦法（試行）》。根據制度流程，運用日常檢查和專項監控相結合的方式，日常檢查注重責任部門措施執行落實情況，指出基礎管理不足，月度綜合評分直接影響績效兌現。專項監控按照《項目成本動態監管機制實施細則》要求，指定專人負責項目過程管理，揭示異常成本問題，專項問題專項整改落實。對生產的主要車型成本管理情況進行按周通報，提出項目專項問題和共性問題15項，業務部門均進行整改。在成本過程管控的期間內，項目管理相關部門能主動發現影響項目成本的事項，及時反饋至成本主管，項目管控的理念、成本效益意識得到增強。

（二）深化機制改革，激發制造單元內生動力

深入實施市場化經營機制改革，聚焦價值創造，精簡管理機構，減少管理層級，精干制造單元，制造部管理層級設為三級：制造一部/制造二部→職能室→工位（班組），實行扁平化管理。其安全環境、物料、能源、作業計劃、工藝、技術操作標準、作業人員、裝備、工具等要素，以工位（班組）為中心進行運轉，協同能力和快速反應能力提升。制造部先后編制和完善了12項安全管理、10項質量管理以及裝備、績效、薪酬等方面的管理制度，完成技管人員崗位說明書的編寫，進一步明確管理職責，內部管理流程逐漸順暢。公司為鼓勵制造單元改革，修訂組織績效管理辦法，制造一部和二部對其他部門的評價納入部門組織績效管理中，打破部門壁壘，保障改革落實落地。財務管理模式在制造單元改革過程中推進較為順暢，財務管理模式同薪酬分配和績效評價有機聯動，轉變原生產車間的工資核算與分配模式，實現制造單元的生產產值與薪酬總額有效關聯，促進公司經營業績與員工收入同步提升。通過分解成本、費用、目標利潤等經營指標，實現生產、經營組織模式持續改善，推動制造單元提升各項目生產效率，促進公司整體效益的最大化。

（三）落實精細管理，助推業務管理水平提升

公司大力支持制造單元改革工作，選派多名綜合素質高的財務人員與制造一部和制造二部對接，深入生產現場，通過開展培訓、參與全生命周期的項目管理、進行制造部成本費用工作檢查等方式加強業財融合，將預算過程管控和成本費用管控的理念內嵌至制造環節中，提升制造部成本費用的精細管理。一方面，制造部在公司的引導下，樹立經營理念，充分理解目標利潤和目標成本對于公司經營目標達成的重要意義，深度參與公司的經營管理，及時傳遞前端業務信息，有效開展挖潛增效工作，努力達到“事前算贏，事中干贏”。另一方面，財務部門通過全過程參與制造單元業務，對業務的執行狀況、成本構成、管理模式等深入了解，及時反饋發現的問題，指導業務部門高質量、高效率地開展工作，有助于業務部門準確把握各項業務的成本收益，有效推進財務管理工作的開展，從而與業務部門在提升盈利能力、創造價值上形成合力，讓財務真正實現向決策支持型的管理會計轉型。

參考文獻：

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（作者單位：中車株洲車輛有限公司）