基于L公司員工激勵的研究

朱昭光，麥麗碧婭·艾合買提，張譯文，程永輝，李 爽

(1.上海海事大學，上海 201306；2.上海大學，上海 200444 ；3.江南大學，江蘇 無錫 214125)

1 員工積極性的定義和相關理論

員工積極性一般指的是員工工作的積極性，它是當員工個人的某些意愿與組織團體所制定的長期目標使命從根本上講具有一致性時所產生的外在表現。公司管理要想提高員工積極性，就要先從組織既定的結構、體系和規章制度出發，并且對群體和群體成員予以充分的關注，在此基礎上，最終使組織與個人高度融合，形成良性循環。

現實生活中，在一個具體的組織中，提高員工工作積極性是為了：提高員工接受和履行目標的自覺性，激發員工實現組織目標的動力，提高員工為了實現組織目標所作貢獻的大小及其能力的發揮程度。如果企業制定的戰略、體系、各項管理制度剛好能滿足員工的動機時，就能夠有效提高員工的工作熱情，員工工作過程中能夠獲得內在激勵相對應的也就會越多，反映在企業層面，也就越有利于履行企業發展戰略。

2 相關理論

2.1 從需要出發的激勵因素

從員工本身的需要出發，研究積極性所產生的動因、賴以維持積極性的因素，和如何引導員工自發產生某種行為去實現目標。關于這個問題，歷來有許多學者進行了研究，如馬斯洛和赫茲伯格，其分別就這一研究課題提出了耳熟能詳的需求層次理論和著名的雙因素理論。

馬斯洛提出的需求層次理論的主要內容是，人的需求有五個層次，分別是生理需求、安全需求、社交需求、尊嚴需求和自我實現需求。這幾個需求呈現在圖標上呈金字塔型，也就是一個由低到高的順序，只有當較低層次的需求，如生理需求，即基本的吃飽穿暖滿足后，才會去考慮更高層次的需求，如住在更加安全的住房中，它遵循一個一級一級向上的過程。而這樣的需求反映到員工身上，其旨在指導管理者去關注員工的真正需求和不同員工的不同主導需求，而不是憑本身的主觀去判定。

與此不同的是，赫茲伯格的雙因素理論認為會影響員工行為的因素分類：一是保健因素，其一般是驅動員工工作的現實需求和動因，一般與工作的環境舒適度和工作能提供的條件客觀好壞相關，如工資和人際關系等，它的缺失會引起工作不滿情緒的發生；二是激勵因素，其一般與工作內容、工作本身有關，如業績獎勵和成就感等，它可以使員工產生工作成就并產生作用更加持久的內在激勵。用這兩個因素來解釋員工的積極性，對于管理者而言，必須重視激勵因素的建設，才能真正從根本上調動員工的積極性。

2.2 由動機到行為過程中的激勵

過程型激勵理論是由人的動機如何產生到最終行為發生這一過程為著眼點，研究究竟會有哪些因素可能對員工的動機和行為產生影響，如弗洛姆的期望理論。弗洛姆認為員工只有在覺得其未來將要采取的行動很有可能會達成某個利己的目標的這種情況之下，才會被激勵起來去做上級安排的工作。而且，員工受到激勵的程度往往會由其個人預計經過努力工作以后可以取得的成果和對實現那個目標的可能性大小的主觀估計所決定。

3 L餐飲公司介紹

3.1 員工制度

L公司的薪酬包括工資和福利兩部分，主要是以經濟性薪酬為主。工資分為固定薪資和變動薪資。固定薪資主要包括：員工的基本工資、所處崗位的工資(同崗同資)和全勤獎；變動薪資主要包括：加班工資(按照加班時長計算給出)和服務人員的銷售提成等。福利部分包括各種法律規定員工應當享有的福利、基本保障以及一些附加福利。

L公司的薪酬針對不同層級的員工制定不同的薪資水平。以市場和競爭者的薪資水平設置為參考，中高層管理者薪酬水平與競爭對手或市場薪酬水平基本相當；而基層一線的員工的薪酬水平則低于競爭對手或市場薪酬水平的策略。L公司的有關規章制度也不夠完善和正規，其僅僅涉及了一些簡單的薪酬制度，幾乎可以說只包含框架，主要就是薪酬的具體計算方法、各個不同崗位的工資變動范圍、每月/每年工資的最晚發放時間以及社保等法定福利。日常，L公司的所有薪酬管理工作全部由人力資源部門負責。

3.2 現有制度的問題

3.2.1 以行業為標，缺乏明確的薪酬目標

L公司的薪酬策略依然延續幾年前處于創業期的策略，中高層的薪酬與競爭對手或者市場薪酬水平相當；員工的薪酬水平則低于競爭對手或者市場薪酬水平。L公司的戰略僅僅是跟隨市場或者行業發展情況，目前企業已經越過創業期，處于成長期，同樣的戰略將不再適用，而是要更多地去結合經營戰略，聯系本身的情況選擇適合以及能夠促進企業發展的薪酬制度。應當要以吸引優秀的人才新加入、將已有員工培育為可用人才和保留公司現有人才為主，與企業的發展戰略充分配合。

3.2.2 未設置薪酬梯度，缺乏員工激勵性

根據機構的調查，該企業員工離職的原因有50%以上來自直接的經濟性薪酬(即工資)。L企業對于相同崗位設置基本相同的工資水平，而沒有考慮到不同員工的知識、技能水平的不同所帶來的差異，沒有將其納入員工的績效考評系統中，更沒有考慮員工的工作態度和工作效率等主觀因素，從而導致了優秀員工的流失。加之其工資水平低于市場平均水平，卻沒有明確的漲薪、升職路徑，在這樣的情形下，會出現兩種情況：一部分員工由于無法實現工作成就感和責任感而選擇離開，流失積極性高的員工；一部分員工安于現狀，能夠接受不高的薪資水平和缺乏競爭的考評系統，這一部分員工往往工作積極性不高，需要激勵來推動。長此以往，會導致員工與企業的矛盾慢慢深化，最終不利于企業經營目標的實現。

3.2.3 升遷淘汰體系不完善，缺乏公平性

企業未建立升遷淘汰制度，內部升遷不夠透明，存在“選擇性升職”的現象。對外缺乏競爭力、吸引力，對內缺乏透明度、公平性。僅僅把招聘基層員工當作常規性的一項工作，導致可候選人較少，也導致錄用的人員素質較低，缺乏對新員工的長期吸引力。而新員工進入企業后，由于沒有明確的升遷淘汰制度，員工發現內部制度的不公平，不久后就會離開公司，人員流失嚴重，缺乏積極性高的員工。

3.2.4 績效制度設計不科學，缺乏明晰性

通過對機構調查數據的研究發現，L公司對于員工的離職原因沒有進行分析調查，不重視反思與總結，只是簡單地辦理離職手續，然后繼續招聘新員工。然而這些手續的辦理和招聘工作的進行，不僅會增加管理成本，也會影響企業的長期穩定發展。其次，L公司在設計考評體系時不重視薪酬調查，缺乏對相關行業以及社會整體的工資水平發展趨勢的研究和分析，缺乏外部競爭性。最重要的一點是，L公司的薪酬設計過于簡單，沒有結合員工的自我發展和內部激勵，忽略了對激勵因素建設，而僅僅將目光集中在保健因素上。其薪酬設計基本以崗位薪酬為主，有一種“平均主義”的感覺，讓員工機會“吃大鍋飯”，不重視工作質量、主動性和工作速度。與之相反的是，員工加班會有加班獎勵，這樣會導致員工降低工作效率，拖延工作時間，為企業增加成本。而獎金作為另一種激勵手段，是設定期限內的公司整體業績，與員工的績效考核掛鉤不能體現績效系統應有的導向作用。

3.2.5 忽視員工的主觀能動性

L公司的創始人將薪酬僅僅看作企業財報中的一項成本，僅僅以成本管理的視角來設計和管理薪酬，甚至認為員工流動率高對于餐飲業而言，是行業常態，并沒有真正地將員工當作日常運營的重要部分，忽視了員工主觀能動性和薪酬的激勵作用，也未考慮到薪酬制度的設計對企業戰略的重要作用，從而無法達成員工薪酬水平的提高進而提升員工素質的良性循環。

4 提高積極性的解決方案

4.1 薪酬策略與企業發展戰略相匹配

明確現階段的薪酬目標以是企業的盈利和發展為主，不能僅僅以招到員工為首要目標。結合目前企業處于成長期，應當與企業快速擴張、提高銷售收入的經營策略相匹配，應當適當設置崗位升遷淘汰制度，并實行薪酬梯度，在總體上提高薪酬水平，并且更多地將績效考評與員工的工作表現相結合，即使處于相同崗位也可以因為工作質量的高低等有不同的工資水平，賦予績效考評體系以活力，提高員工工作積極性。長此以往，從長遠發展的角度看，可以提高企業的業績，更有利于支撐企業的穩定持續發展。

4.2 建立公平、清晰的升遷淘汰體系

設置公平的、透明的升遷淘汰體系，做得好會得到怎樣的升職機會、做得不好又會被降到哪一層級，員工們能夠非常清楚，在提升公平透明度、員工工作積極性的同時，也就避免了因體系不透明而造成的徇私舞弊行為。在升遷淘汰體系中有兩個非常關鍵的點：升遷并不能跳級升遷，只能像上臺階一樣一級一級往上升職；但是降級可以一次性降多個等級，一個高級崗位的員工降職是有可能被降到初級崗位的，因為中級崗位更多地需要留給從初級崗位升上來的員工，而不能夠因為被降級的高級崗位員工占據而破壞了升遷制度的公平性。

4.3 建立與崗位相匹配的薪酬梯度

根據目前公司所處的階段，L公司需要針對不同崗位和不同層級制定不同的薪酬梯度。

表1 與崗位相匹配的薪酬梯度

4.4 設計科學合理的員工薪酬制度

同為餐飲業的海底撈，一般員工底薪4000元，加上績效獎金，一個月的薪資就可以拿到6000～7000元。高于大部分餐飲行業的薪資和令人羨慕的食宿福利等，都是海底撈用來穩定人心留住員工的利器。

L公司對于基層服務人員的工資可以采取計件制，員工干得越多賺得也就越多；對于高層員工，則應該更多地將績效考評集中于對戰略的實施成果上。對技術人員的績效考評則可以專注于其研究成果和對公司做出的貢獻來做KPI考評。指標應當長短期結合，并且與相應的薪酬獎金相匹配，能夠充分調動員工的工作熱情。配合層層升遷的崗位升遷體系，一線服務人員一旦晉升為管理層，則可以獲得門店業績提成，進一步提高員工工作積極性。