強化“三個保障”降低“兩金”占用

遲楠

2022年后半年以來，受疫情防控疊加房地產行業整體疲軟等影響，鋼鐵市場急劇惡化，需求持續偏弱，鋼價下跌迅猛，效益大幅下滑，自2015年以來再次陷入大面積虧損狀態，企業生存發展形勢異常嚴峻。存貨和應收賬款作為流動資產的重要部分，其比重大小直接關系著企業流動資產的周轉速度，進而影響企業的短期償債能力，是企業經營戰略及資金使用效率的反映。要抓住兩金周轉率、“兩金”占流動資產比重這個牛鼻子，挖掘潛藏在數據背后的問題與不足，發揮財務驅動作用，提高資產管理效率和使用效率，挖掘增效點和提質點，著力提升精細化管理水平。

“兩金”管理中存在的問題

“兩金”及其相關指標的概念 一是“兩金”從財務報表反映指的是應收賬款和存貨。應收賬款是提供服務和其他經營活動而應收取的金額；存貨指企業在日常活動中持有以備出售的產成品或商品、處在生產過程中的在產品、在生產過程或提供勞務過程中耗用的材料、物料等。

二是兩金周轉率：是集團公司根據管理需要新設的一項指標。屬于營運能力指標，營運能力分析是指通過計算企業資金周轉的有關指標，分析資產利用的效率，對企業管理層管理水平和資產運用能力進行評價。兩金周轉率等于營業收入除以平均應收賬款與平均存貨之和（兩金周轉率=營業收入/（平均應收賬款+平均存貨）。

三是“兩金”占流動資產比重：指應收賬款凈額與存貨凈額之和除以流動資產合計。

存在的問題 一是應收賬款：廣義的應收賬款，又稱應收款項。狹義的應收賬款通常是指由于主營業務產品的銷售或提供勞務，依據信用基礎所發生的債權。因此，狹義的應收賬款專指因公司賒銷所產生應收未收的賬款。企業產生大額應收賬款的原因首先是整個社會信用管理體系薄弱，但根源是企業內部管理上存在缺陷，職責權屬界限不清。

二是存貨：企業中采購、生產、銷售、財務等部門溝通不暢，信息化共享水平低下等原因，阻礙部門間的協調和溝通，庫存信息、采購、使用等交流緩慢，這對制定準確的采購計劃和提升存貨管理效率都是不利的，企業不能按生產所需采購，造成無效及低效資產增加，庫存資金占用偏高，降低資金使用效率。

壓降“兩金”占用的主要做法

經歷了上一輪金融危機的實戰考驗，我公司深刻認識到低庫存管理對于企業防風險的極端重要性，也切實享受到低庫存管理實實在在的好處。今年上半年，緊密結合企業運行實際，持續強化“體系、經營、黨建”三項重要保障，實現“兩金”占用指標持續降低目標。

強化體系保障，實施全周期、全覆蓋、全過程管控模式 堅持管理創新與技術創新“雙輪”驅動，不斷創新“兩金”管控體系，逐步建立起貫穿“周、月、年”庫存全周期管控機制、“供、產、銷”全覆蓋管控機制和“兩金”占用隱性成本考核全過程管控機制，進一步規范和加強了“兩金”管理。

一是利用“周”、“月”例會動態分析“兩金”壓降任務，實施全周期管控。按月分解年度“兩金”壓降任務，每周例會對大宗原燃料、半成品、產成品等庫存進行預警；每月經營計劃會對當月“兩金”兌現進行復盤，結合市場情況合理安排下周供銷計劃；每月底分組開展實物盤庫，防范出現實物虧庫；堅持問題導向，每月經營分析會對“兩金”計劃完成情況進行分析考核，實現以周保月、以月保年，為順利完成年度“兩金”目標任務奠定堅實基礎。

二是將“兩金”指標分解到各工序部門，對“兩金”實施全覆蓋管控。為確保“兩金”指標落實落地，每月將庫存資金占用指標縱向分解到各生產工序、橫向分解到各專業部門，并配套掛鉤考核管理機制，充分調動起各單位、各部門齊抓共管、主動推進管理和技術創新的積極性，比如，煉鐵工序原料場由原來大堆堆放改變為條狀堆放并標注標尺，在降低物流費用的前提下，優化了焦煤、礦粉庫存管理。為降低鋼坯落地，實施了7#、8#連鑄機直軋改造項目，形成了具有自主知識產權的工藝裝備技術集成，棒線材直軋比例達到65%以上；根據1-2月份冬季環保限產實際，生產技術處會同環保處、焦化廠、煉鐵廠適當調高了燒結礦、焦炭庫存量指標；針對6月下旬鋼材庫存偏高的實際，銷售中心在6月25日后抓住一波調價，增加了銷量，生產技術處及時組織銷售中心、軋鋼廠、運輸部等單位共同商量對策，加大鋼材出庫量。

三是將“兩金”管理納入隱性成本考核，實施全過程管控。將存貨資金占用產生的隱性成本顯性化，每月計算各工序庫存實物量實際與計劃的差值，以當月庫存成本計算存貨資金占用超降情況，以同期銀行貸款利率計算資金成本，并以此為依據實施掛鉤考核。對有銷售業務的單位為應收賬款的責任單位；各責任單位負責銷售合同的簽訂；負責嚴格執行先收款后發貨制度，禁止賒銷；具體負責銷售記錄與倉儲記錄的核對；負責應收賬款相關資料的收集檔案與資料的保管；負責應收賬款的催收；一是對新發生的的應收債權，進行分類管理，嚴格按規定落實考核，一是差旅借款嚴格按出差后一個月平賬管控。二是業務借款，有明確約定的按約定時間平賬管控；未約定時間的，按發生后三個月平賬。三是預付貨款按合同約定到貨時間后七日內平賬，合同未約定到貨時間的按合同簽訂后三個月平賬管控。對未嚴格按規定時間平賬的責任人、責任單位分別情況落實考核，重大事項報告公司決策。對部分單位的責任人要堅決落實離崗清欠考核。

強化經營保障，實施供銷兩頭整體協同的管控模式 針對鋼鐵市場供需矛盾轉換和價格頻繁波動的新特點，保持戰略定力，打破傳統思維，在安全保供和低庫存運作的前提下，最大限度降低“兩金”占用、規避市場風險。

一是積極推進供銷一體化運作。積極適應市場頻繁、大幅波動的新常態，強化供銷兩頭聯動，實施科學管控、合理控制庫存資金占用，堅持供銷總量控制、前后調節、風險可控原則，按不超25天營業收入，對原燃料、產成品庫存進行靈活控制，在搶抓市場機遇的前提下，有效規避市場風險。比如，在采購端有優勢時，適當增加采購量，壓減產成品庫存；在銷售端有優勢時，適當增加產成品庫存，壓減采購端庫存量。通過市場兩頭的一體化運作，做到快速把握市場機遇，有效抵御了市場風險。

二是打破現貨采購為主模式。針對鋼鐵市場供需關系及外礦期貨價格優于現貨價格的變化，緊緊抓住賣方市場轉向買方市場契機，及時采取“期現結合、成本最優”的采購策略。堅持低庫存管控，合理波動在目標上、下限進行控制。科學組織物料進廠，嚴格按庫存要求數量進行控制。按照公司鐵前一體化的要求，進口礦的采購堅持小批量多頻次采購模式，低庫存管理，減少市場對生鐵成本的較大影響，根據廠存、港存情況均衡發運。上半年進口礦1-3月份高位震蕩，4-5月份市場逐步下探，嚴格執行低庫存運行，逢低采購、按需補庫的原則組織采購，為鐵成本與當期進口礦采購價格走勢實現同步吻合創造了條件，切實將采購成效轉化成了鐵成本成效。

三是銷售將重心調整到產品轉型上。針對地區長材市場需求不足實際，打破傳統思維定勢，優化庫存結構，拓展銷售渠道，穩定線螺市場，開拓非線螺產品市場，打造成本、質量、信譽、服務整體優勢，提升產銷銜接和產品獲利水平。比如：在2023年初，特別就圓鋼產品的渠道布局、其他對標鋼廠的銷售政策以及需求情況進行全面調研分析，以提高在市場劇烈波動時的產品結構調整能力。同時每周根據效益情況，合理安排圓鋼生產及銷售。

四是加強收入管控，當期實現“零”應收。根據月度經營生產計劃，統籌資金收支，確定現款與承兌回款比例；明確將“無款不發貨、嚴禁賒銷”作為銷售工作底線，應收賬款自重組以來保持為“0”；銷售部門嚴格按照既定時間節點、回款額度進行貨款回收，確保資金任務完成。

五是優化并建立廠內外快捷物流通道。利用現有汽運和鐵運資源優勢及“價差”，打好“公鐵聯運組合拳”;首次開通了焦粒鐵路集裝箱外發社會業務開通了潞礦-長鋼煤炭運輸鐵路，強化廠內料場和鐵路裝卸管理，焦化完成卸煤坑改造，卸煤坑直卸率達到 81%; 燒結除塵灰氣體輸送、管式皮帶輸灰項目投運，減少了廠內二次倒搬，加快了廠內物流循環。

強化黨建保障，實施黨建與經營生產深度融合的管控模式 充分利用“雙爭做”、學巴鋼、TPM等黨建與經營生產深度融合的載體，各級黨組織書記主抓推進，瞄準制約“兩金”降低的堵點、痛點、難點反復沖鋒，不斷取得新的成效。

一是以“雙爭做”保障“兩金”目標完成。將長鋼職代會確定的“降低兩金占比”重點任務作為“雙爭做”活動的重要內容，在具體實施過程中，相關單位層面配套提報了“供應鏈融資途徑管理創新與實踐”“資金長效統籌保障資金鏈安全”等23條課題措施；干部職工層面提報了“規范資產管理、防范資產風險”“嚴控費用支出，助力降本增效”等42條課題措施；公司黨委每兩月對“雙爭做”工作進行一次總結，每季度通過黨建檢查形式開展一次專項督導，用“雙爭做”工作成果為降低“兩金”占比激發新的活力。

二是以“學巴鋼”支撐“兩金”目標完成。長鋼公司堅持學習巴鋼“永遠向現狀提問題”的精神，持久深入推進“學巴鋼經驗·促指標提升”，壓實各級黨組織書記第一責任人責任，不斷推進各領域、各專業管理創新和技術創新，支撐各類指標持續提升，特別是加強對“兩金”指標的過程管控，每月通過黨組織書記會對指標落實情況進行總結分析、通報考核。鐵前圍繞“兩金”占用指標，在保證生產系統安全、穩定、經濟運行的基礎上，按“逢低采購、按需補庫”的原則組織采購，在保障“兩金”占比的情況下，為鐵成本與當期進口礦采購價格走勢實現同步創造了條件，切實將采購成效轉化成了鐵成本成效；鋼后按照系統效益最優化原則，平衡坯材銜接，穩定鋼坯庫存。上半年，考慮廢鋼價格上漲、鋼材市場不景氣等因素，在保證煉鋼工序成本最優條件下，適當提高鐵鋼比、降低鋼坯產量。

三是以“TPM”管理優化備材庫存資金占用。公司黨委書記、總經理定期參加TPM月度例會，各單位黨組織充分利用TPM管理平臺夯實基礎管理，如軋鋼廠通過開展“紅花榜”競賽活動、樣板區評比活動等形式提高職工的自主改善能力；動力廠通過不斷完善TPM獎勵機制提升各級管理人員的積極性。此外，各單位通過做實TPM小組活動，讓崗位充分了解設備性能、掌控設備運行狀態，不但減少了非計劃停機時間，而且提高了檢修計劃性，降低了庫存資金占用。

四是以強化項目管理優化原燃料庫存資金占用。將新建項目作為公司高質量發展的重要抓手和新的利潤增長點，強化黨政同責，高效組織推進，嚴控投資費用，堅決杜絕浪費，確保按期投產、早日見效。新建日產600噸回轉窯投產，在滿足生產需求的情況下，順利實現石灰產品外銷；公司加熱爐煤改氣項目投運后，每月減少焦爐煤氣放散量，減少外購動力煤，降低庫存資金占用。

經驗和啟示

超前預判、快速反應、化被動為主動 從年初開始，針對鋼鐵行業形勢持續低迷的狀況，長鋼公司提前研判、果斷決策、快速行動，強化“333”資金管控預案，嚴格“兩金”占用管控，為后續資金安全爭取了時間和空間，確保了資金安全。

總量管控、動態調整、化風險為機遇 面對變幻莫測的供銷市場，保持戰略定力，按不超25天營業收入控制庫存資金占用，通過兩頭庫存結構動態優化調整，既保證了資金占用最小化，又能夠最大限度規避市場風險。

嚴格審批、快速見效、化投資為效益 牢固樹立過“緊日子”的思想，持續推進管理創新和技術創新，堅持現金為王，強化財務與供銷資金聯動，以保障工程進度正常推進為目標，嚴控各項費用支出，保障正常經營生產及技改資金需求，不該花的錢一分不花，將有限的資金花在刀刃上，確保資金安全和高效利用。

黨建保障、做深做實、化融合為成效 今年上半年借助學習貫徹習近平新時代中國特色社會主義思想主題教育東風，緊密結合市場形勢和長鋼發展實際，主動跳出“舒適區”，與時俱進創新黨建理念、模式、載體和方法，推動黨建工作與經營生產深度融合，努力將黨建工作做成了生產力、進一步增強了黨組織的凝聚力、提升了企業的競爭力，切實把黨建工作成效轉化為企業發展優勢。