關(guān)于企業(yè)并購重組的財(cái)務(wù)整合與管控分析

扈永福

(山東新華醫(yī)療器械股份有限公司，山東 淄博 255000)

1 引言

目前，并購重組是一種較為常見的對外擴(kuò)張方式，它能夠有效地整合資源、擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模、增強(qiáng)市場競爭力。企業(yè)要根據(jù)自身的實(shí)際，制訂并購重組計(jì)劃。同時，對企業(yè)的財(cái)務(wù)管理方案進(jìn)行統(tǒng)一，對企業(yè)的財(cái)務(wù)績效進(jìn)行科學(xué)的監(jiān)控，為企業(yè)的投資活動提供一個良好的環(huán)境。目前，經(jīng)過幾年的發(fā)展，我國企業(yè)的并購重組已基本成熟，但在實(shí)際操作中仍有許多問題，且成效不大，因而文章的研究很有意義。

2 企業(yè)并購重組的財(cái)務(wù)整合內(nèi)容

2.1 財(cái)務(wù)管理目標(biāo)

在完成并購重組后，要進(jìn)一步完善企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)管理目標(biāo)之間的關(guān)系，明確財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)，制訂相應(yīng)的財(cái)務(wù)計(jì)劃。在經(jīng)營目標(biāo)的指引下，企業(yè)能夠清楚地認(rèn)識到自己的財(cái)務(wù)管理需要，并對財(cái)務(wù)工作的內(nèi)容、方法進(jìn)行調(diào)整，從而達(dá)到提高財(cái)務(wù)管理的效果[1]。因此，要對并購重組過程進(jìn)行深入的研究，掌握被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)情況，制訂有利于企業(yè)健康、持續(xù)發(fā)展的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。企業(yè)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)應(yīng)明確、突出，既能反映企業(yè)的價值，也能保障股東的利益。

2.2 財(cái)務(wù)核算內(nèi)容

不同的企業(yè)，其財(cái)務(wù)管理目標(biāo)也不盡相同。企業(yè)要明確自己在財(cái)務(wù)、經(jīng)營等方面的不同，就必須確保有能力進(jìn)行并購重組，從而提升企業(yè)的財(cái)務(wù)管理水平。企業(yè)要對財(cái)務(wù)管理職能進(jìn)行科學(xué)的劃分，并以此為依據(jù)，實(shí)行精益經(jīng)營，實(shí)現(xiàn)權(quán)力的分散。企業(yè)要適應(yīng)新的財(cái)務(wù)管理模式和組織結(jié)構(gòu)，必須與財(cái)務(wù)管理目標(biāo)相一致。在并購重組之后，要按照財(cái)務(wù)管理的要求，組建具有較強(qiáng)業(yè)務(wù)能力的財(cái)務(wù)隊(duì)伍。

2.3 財(cái)務(wù)管理流程

在并購重組后，應(yīng)依據(jù)企業(yè)與被并購企業(yè)的實(shí)際情況，制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)，加強(qiáng)對企業(yè)的財(cái)務(wù)管理，以提高企業(yè)的經(jīng)營效益為核心。在此基礎(chǔ)上，企業(yè)必須對財(cái)務(wù)一體化進(jìn)行全面的分析，并結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展要求，對企業(yè)的并購策略進(jìn)行調(diào)整。在完成并購重組后，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層要對企業(yè)的經(jīng)營活動進(jìn)行跟蹤。為了建立適合企業(yè)自身特點(diǎn)、能夠?yàn)樨?cái)務(wù)戰(zhàn)略作出貢獻(xiàn)的財(cái)務(wù)管理模式，必須對財(cái)務(wù)工作進(jìn)行全面的整合，并對財(cái)務(wù)工作進(jìn)行優(yōu)化。在財(cái)務(wù)管理上，要針對自身的發(fā)展目標(biāo)，合理運(yùn)用云計(jì)算、大數(shù)據(jù)技術(shù)，構(gòu)建財(cái)務(wù)核算系統(tǒng)，提高對財(cái)務(wù)工作的認(rèn)識和掌握。

3 企業(yè)并購重組中的財(cái)務(wù)整合與管控作用

隨著企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，并購重組是必然的，因此，加強(qiáng)對財(cái)務(wù)的整合與管控就顯得尤為重要。并購是基于企業(yè)的自愿平等，包括并購、重組等一系列復(fù)雜的業(yè)務(wù)行為。每一個環(huán)節(jié)都是獨(dú)立的財(cái)務(wù)行為，對企業(yè)的影響也會有所不同[2]。第一，對企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展計(jì)劃的落實(shí)起到了積極作用。為了達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，企業(yè)選擇符合自身財(cái)務(wù)審計(jì)與管控體系的科學(xué)的財(cái)務(wù)管理體系，強(qiáng)化財(cái)務(wù)管理體系的實(shí)施，規(guī)范各種經(jīng)營活動，以保證經(jīng)營活動的順利進(jìn)行。在進(jìn)行并購重組時，企業(yè)應(yīng)根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)對兩者進(jìn)行業(yè)績評價。通過對財(cái)務(wù)的管控與整合，可以實(shí)現(xiàn)對企業(yè)的財(cái)務(wù)管控與整合，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃。第二，資源的合理分配。企業(yè)要通過財(cái)務(wù)一體化來實(shí)現(xiàn)資源的優(yōu)化，要強(qiáng)化對資本、資源的管控，要把各種資源進(jìn)行有效的整合，從而實(shí)現(xiàn)資源的合理分配。企業(yè)若要在某一地區(qū)開拓新的業(yè)務(wù)，搶占新的市場，則可以通過在并購重組過程中運(yùn)用談判、議價等手段，來推動企業(yè)的業(yè)務(wù)發(fā)展。在市場環(huán)境的作用下，企業(yè)能夠不斷增強(qiáng)自身的競爭優(yōu)勢，積極拓展新的業(yè)務(wù)，從而減少經(jīng)營風(fēng)險。企業(yè)必須根據(jù)統(tǒng)一的財(cái)政指標(biāo)來進(jìn)行資金和資源的調(diào)配。在并購重組之后，為了更好地進(jìn)行經(jīng)營，企業(yè)必須盡快制定出統(tǒng)一的、高效的、適合自己的財(cái)務(wù)管理要求的會計(jì)準(zhǔn)則。第三，強(qiáng)化監(jiān)管。財(cái)務(wù)整合是一種有效的管控方式，盡管并購企業(yè)可以利用人員配置來管控被收購的企業(yè)。但這種方法存在著一些限制，一些人員的介入會對企業(yè)的收購行為造成直接的影響。而掌握了被收購企業(yè)的生產(chǎn)和運(yùn)營情況，就可以對其進(jìn)行有效的管控。第四，加強(qiáng)財(cái)政管理。并購企業(yè)會對被收購企業(yè)進(jìn)行合理的管控，從而保證被收購企業(yè)能夠迅速轉(zhuǎn)變經(jīng)營方式，使其朝著同一方向發(fā)展。并購企業(yè)將通過財(cái)務(wù)一體化來保證被收購企業(yè)能夠迅速熟悉其財(cái)務(wù)管理方式，從而在其指導(dǎo)和管控下進(jìn)行業(yè)務(wù)活動。在并購重組中，人員配置也是企業(yè)進(jìn)行并購的主要手段，但這種方式在實(shí)施過程中仍然有一定的局限性，會由于人員的介入而對并購活動產(chǎn)生不利的影響。并購企業(yè)需要通過對被收購企業(yè)的相關(guān)信息，了解被收購企業(yè)的生產(chǎn)和運(yùn)營狀況，從而對其進(jìn)行財(cái)務(wù)管控和整合，從而實(shí)現(xiàn)對被收購企業(yè)的直接管控，從而保證被收購企業(yè)能夠按照并購企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展。

4 企業(yè)并購重組中財(cái)務(wù)整合與管控的問題

4.1 財(cái)務(wù)機(jī)制協(xié)同程度不足

并購重組后的會計(jì)制度與財(cái)務(wù)管理體制必須統(tǒng)一。由于企業(yè)并購后的業(yè)務(wù)過程及各種經(jīng)營行為比較死板，不能適應(yīng)社會、經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，從而對企業(yè)的財(cái)務(wù)管理造成不利的影響。為了能迅速提高被并購企業(yè)的運(yùn)營能力，并購重組企業(yè)應(yīng)從情況、制度等方面著手，修改被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)制度，并將其資源整合起來。通過并購，提升資源利用率。然而，某些因素會影響到相關(guān)工作，從而影響到工作計(jì)劃的執(zhí)行。在對企業(yè)進(jìn)行財(cái)務(wù)管理制度的審計(jì)中，存在著許多問題，例如企業(yè)在實(shí)施過程中沒有進(jìn)行預(yù)算管理。并購重組的企業(yè)在實(shí)施全面預(yù)算管理時，會遇到很多困難。這是因?yàn)楸徊①徠髽I(yè)的預(yù)算管理經(jīng)費(fèi)和并購企業(yè)之間存在很大的資金缺口。由于企業(yè)的預(yù)算管理能力較差，很難確保所有的工作都能按計(jì)劃的要求進(jìn)行，這對企業(yè)改革的發(fā)展是不利的。

4.2 財(cái)務(wù)組織架構(gòu)不合理

并購企業(yè)的財(cái)務(wù)組織架構(gòu)難以適應(yīng)并購企業(yè)的發(fā)展計(jì)劃，也不適應(yīng)并購后的新經(jīng)營需求。在財(cái)務(wù)整合與管控上，要對被并購企業(yè)進(jìn)行最優(yōu)的重組，并對被并購企業(yè)的財(cái)務(wù)機(jī)構(gòu)進(jìn)行改革。然而，在企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行財(cái)務(wù)組織與財(cái)務(wù)功能的調(diào)整與優(yōu)化過程中，存在著許多問題：企業(yè)會計(jì)人員難以迅速地適應(yīng)新的經(jīng)營模式，無法適應(yīng)新的經(jīng)營要求。專業(yè)的財(cái)務(wù)管理人員對被并購企業(yè)的經(jīng)營、管理、業(yè)務(wù)活動缺乏了解，很難領(lǐng)導(dǎo)企業(yè)的管理和財(cái)務(wù)一體化。由于并購后的某些問題，企業(yè)的人力資源很有可能流失。經(jīng)營和財(cái)務(wù)活動都離不開專業(yè)的人才支持，而新企業(yè)的財(cái)務(wù)管理與一體化工作卻很難實(shí)現(xiàn)。

4.3 財(cái)務(wù)信息平臺建設(shè)不完善

在完成并購重組后，新企業(yè)要針對被并購企業(yè)的融資需求，提出相應(yīng)的財(cái)務(wù)改革方案，加速財(cái)務(wù)信息化建設(shè)，構(gòu)建適應(yīng)新企業(yè)發(fā)展要求的財(cái)務(wù)制度。但是，在進(jìn)行相關(guān)工作時，被并購企業(yè)缺乏對財(cái)務(wù)信息平臺的認(rèn)識，沒有把有關(guān)工作落實(shí)到實(shí)際工作中，沒有合理運(yùn)用財(cái)務(wù)軟件，沒有采取相應(yīng)的措施來適應(yīng)企業(yè)的實(shí)際情況。由于缺乏對財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的管理，無法為企業(yè)的經(jīng)營決策和管理工作提供基礎(chǔ)，因此，許多管理者對財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)缺乏足夠的關(guān)注。

5 企業(yè)并購重組的財(cái)務(wù)整合與管控措施

5.1 優(yōu)化財(cái)務(wù)管理體制

在完成了并購重組之后，新企業(yè)要想達(dá)到更好的財(cái)務(wù)目標(biāo)，就必須明確其自身的特征和財(cái)務(wù)管理要求，找到現(xiàn)行的財(cái)務(wù)管理體系的缺陷，根據(jù)工作需要結(jié)合實(shí)際，對財(cái)務(wù)管理體系進(jìn)行調(diào)整和優(yōu)化，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)監(jiān)督的作用[3]。第一，加強(qiáng)對財(cái)務(wù)風(fēng)險的管控。在并購?fù)瓿珊螅獜?qiáng)化財(cái)務(wù)工作的一體化，構(gòu)建新企業(yè)的財(cái)務(wù)風(fēng)險管理制度，并結(jié)合不同的企業(yè)特點(diǎn)，采用不同的經(jīng)營模式，以提高企業(yè)的經(jīng)營效益。第二，強(qiáng)化財(cái)務(wù)業(yè)績審計(jì)，避免財(cái)務(wù)風(fēng)險，提高人力資源管理水平。專業(yè)人才是企業(yè)長期發(fā)展的關(guān)鍵。企業(yè)要提高人力資源，增加人力資源，定期聘請專門的財(cái)務(wù)專家到企業(yè)進(jìn)行培訓(xùn)，拓寬人才提升渠道，降低準(zhǔn)入門檻設(shè)立人才門檻，從社會中重新招聘稀缺的專業(yè)人才，從而形成強(qiáng)大的培訓(xùn)體系，加強(qiáng)企業(yè)的人才儲備。第三，加強(qiáng)對企業(yè)融資的投入。企業(yè)要明確自己的發(fā)展道路，才能更好地發(fā)揮其功能，建立健全的現(xiàn)代企業(yè)制度。企業(yè)應(yīng)建立科學(xué)、合理的戰(zhàn)略目標(biāo)，并充分發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)力。總企業(yè)對下屬子企業(yè)實(shí)施統(tǒng)一管控，同時也要注重新產(chǎn)品的開發(fā)和市場的開發(fā)。在融資上，要充分發(fā)揮企業(yè)的平臺，構(gòu)建內(nèi)部的財(cái)務(wù)系統(tǒng)。但是，由于各個子企業(yè)的經(jīng)營情況、財(cái)務(wù)狀況等原因，有些企業(yè)的資本規(guī)模比較大，有些則是受諸多因素影響。第四，要健全資金的運(yùn)行機(jī)制。在企業(yè)經(jīng)營活動中，要不斷強(qiáng)化資金的集中化，保證資金的安全性，提高財(cái)務(wù)管理的效能。同時，要根據(jù)會計(jì)管理的需要，對企業(yè)進(jìn)行全面的數(shù)據(jù)核算，以確定各個會計(jì)要素對資源的整合和分配，從而為企業(yè)的重組目標(biāo)實(shí)現(xiàn)打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)，為企業(yè)在改制后繼續(xù)發(fā)展打下了良好的基礎(chǔ)。

5.2 降低財(cái)務(wù)管控成本

在企業(yè)中，成本管理的好壞直接影響著一個企業(yè)的整體效益，也是一個企業(yè)能否贏利的關(guān)鍵所在。第一，降低生產(chǎn)成本，即采用技術(shù)手段，采用新技術(shù)，以減少生產(chǎn)成本。第二，就集團(tuán)企業(yè)來說，成立一個聯(lián)合服務(wù)中心，可以有效地提升企業(yè)的日常財(cái)務(wù)管理。過去需要好幾個人來做的工作，如今只要一個人就可以在因特網(wǎng)上獨(dú)立完成。另外，二級公司的財(cái)務(wù)人員也可以在網(wǎng)上下載、發(fā)布，以獲取最基本的信息，盡早識別財(cái)務(wù)風(fēng)險，把各子企業(yè)的財(cái)務(wù)狀況全部輸入財(cái)務(wù)系統(tǒng)中，真正實(shí)現(xiàn)對風(fēng)險的識別和管控，保證了財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的客觀、可靠，真正地降低了財(cái)務(wù)管控的成本。第三，通過財(cái)務(wù)管理來減少經(jīng)營費(fèi)用。由于各單位的折舊費(fèi)用在企業(yè)的年度支出中所占比例較大，因此，應(yīng)合理地使用設(shè)備，以達(dá)到節(jié)省成本、提高設(shè)備利用率的目的。

5.3 搭建資金集中管控平臺

在完成并購重組后，企業(yè)需要重視財(cái)務(wù)工作，明確雙方的財(cái)務(wù)情況，加強(qiáng)對資金的管控，避免并購方發(fā)生財(cái)務(wù)問題。在企業(yè)重組完成后，要按照自身的特點(diǎn)和財(cái)務(wù)管理的要求，建立一個統(tǒng)一的資金管理平臺，合理地利用資金，優(yōu)化資金的分配。企業(yè)必須盡快實(shí)行集中經(jīng)營、對資本經(jīng)營中出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，注重對并購后資金績效的影響，采取科學(xué)的內(nèi)部資本調(diào)節(jié)方法，以提高企業(yè)資本使用效率。在資金鏈整合、資金優(yōu)化重組等環(huán)節(jié)，要依據(jù)新企業(yè)的資金狀況來管控并購后的資金狀況，從而提高資金優(yōu)化重組、資金鏈整合，從而使新企業(yè)獲得更好的發(fā)展。企業(yè)要強(qiáng)化資本管理，選擇合理的融資成本管控方法，提高資金周轉(zhuǎn)速度，以保證企業(yè)在發(fā)展中有充足的資本進(jìn)行經(jīng)營。要強(qiáng)化對抵押材料的審核，明確質(zhì)押材料在不同階段的使用狀況，運(yùn)用預(yù)算報告來管控資金流動，達(dá)到財(cái)務(wù)管控的目的。企業(yè)需要編制合理全面的財(cái)務(wù)報表，以達(dá)到財(cái)務(wù)管控的目的，擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，在合理、科學(xué)的財(cái)務(wù)管理框架下進(jìn)行各項(xiàng)活動，以達(dá)到企業(yè)的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

5.4 整合財(cái)務(wù)制度和會計(jì)政策

在完成了并購重組后，新企業(yè)要根據(jù)雙方的經(jīng)濟(jì)情況，盡快將會計(jì)政策和財(cái)務(wù)管理結(jié)合起來，并結(jié)合新企業(yè)的特征和戰(zhàn)略計(jì)劃來制定相應(yīng)的財(cái)務(wù)管理目標(biāo)。完善會計(jì)政策，建立與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的財(cái)務(wù)管理體系。在并購后，必須順應(yīng)企業(yè)的發(fā)展、調(diào)整和優(yōu)化會計(jì)內(nèi)容、統(tǒng)一會計(jì)政策，以滿足雙方的財(cái)務(wù)狀況。通過建立一個統(tǒng)一的企業(yè)財(cái)務(wù)信息平臺，可以有效地實(shí)現(xiàn)企業(yè)間的信息交流。企業(yè)要按照自己的需求，積極推動信息財(cái)務(wù)的建設(shè)。企業(yè)擁有高度整合的商業(yè)及財(cái)務(wù)資料管控模式，能迅速處理企業(yè)的經(jīng)營及財(cái)務(wù)資料，為企業(yè)策略及財(cái)務(wù)管理提供參考資料。同時，企業(yè)也可以通過這個平臺進(jìn)行數(shù)據(jù)的快速查詢和分析，從而為數(shù)據(jù)的業(yè)務(wù)增值。企業(yè)要運(yùn)用財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)進(jìn)行財(cái)務(wù)管控，對各種經(jīng)營活動進(jìn)行合理的優(yōu)化，實(shí)現(xiàn)內(nèi)外資源的有效整合，從而在一定程度上推動企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在當(dāng)今市場競爭日趨激烈的情況下，為了更好地完成企業(yè)的發(fā)展，必須強(qiáng)化管理，明確業(yè)務(wù)運(yùn)行，并根據(jù)市場的發(fā)展趨勢，進(jìn)行財(cái)務(wù)管控，保證各類業(yè)務(wù)的開展。

6 結(jié)論

并購重組將給企業(yè)帶來一些沖擊，企業(yè)并購重組后的融資機(jī)制不同，將會給新企業(yè)帶來不良的財(cái)務(wù)管理。并購重組的目的在于促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展，因此，在并購后，企業(yè)應(yīng)該更加重視其財(cái)務(wù)績效。通過整合、管控等管理手段，能夠清楚地了解企業(yè)的財(cái)務(wù)管理需求，從而實(shí)現(xiàn)對財(cái)務(wù)管理的優(yōu)化。為了加強(qiáng)對資金的管控，加強(qiáng)對資金的管控，防止資金運(yùn)用中出現(xiàn)的風(fēng)險，必須建立起一套統(tǒng)一的財(cái)務(wù)體系。在企業(yè)進(jìn)行并購后，為了充分利用企業(yè)的資源，必須建立一個以財(cái)務(wù)管理為基礎(chǔ)的信息管理平臺，以提高其實(shí)時性和可信度，為企業(yè)注入生機(jī)，更快速地達(dá)到戰(zhàn)略發(fā)展的目的。