財務共享模式下企業財務核算體系的建設研究

陳欣

（廈門紫金礦冶技術有限公司，福建 廈門 361101）

在經濟全球化背景下，企業規模持續擴張，要有序提升內部管理效率，提高集團企業財務管控力度，構建財務共享模式已勢在必行。當前，有許多集團型企業已著手推進財務共享體系建設，將基礎性、重復性的財務工作實施統一、集中處理，資金實施集中管控，有序地提升了企業經營效率，強化了管理職能。以財務共享理論為基礎，探索集團企業在構建財務核算體系中的優化策略，有助于促進企業降低財務運行成本，提升資金使用效率，促進全方位優化管理職能，培育核心競爭優勢。

一、財務共享理論

（一）財務共享的淵源

在全球經濟一體化背景下，企業運行規模持續擴大，跨區域經營與布局已成為常態，由此，20世紀80年代“財務共享”理論被提出，強調在集團內部對財務工作實施集中化管理。特別是將基礎性、重復性的財務工作進行統一化和標準化處理，提高工作效率，實現財務運營成本的降低，亦被稱為財務共享服務中心（即FSSC）。其核心思想在于“共享”二字，集團企業在運營過程中下設分（子）公司、辦事處、項目組等，僅承擔日常的業務開拓與處理，而財務工作收歸于集團進行統一規劃與管理，通過線上流程提升管理效率[1]。通過實施集中處理，釋放更多的財務資源，投向企業的核心業務，從而實現價值創造。財務集中處理，能夠追求規模效益，例如戴爾公司在開拓中國市場時，在各區域設立辦事處，主要開展市場開拓、維護等工作，而訂單則交由廈門總部實施集中處理，通過線上流程，對資金實施集中管控，有序地降低了財務運行成本。

可以說，當前隨著互聯網技術高速發展，對于集團公司而言，大多能夠通過構建財務信息體系實施財務共享，進而實現集團公司的統一管控，提升整體運營效率，助力于價值創造[2]。

（二）財務共享的價值

進入21世紀，我國許多大型企業已逐步實施跨國經營，規模持續擴張，中興通訊率先構建財務共享體系，實施財務工作集中化處理，資金集中管控，有效地降低了運營成本。特別是將釋放的財務資源投向于核心業務，實現了企業經營效益的持續提升。

可以說，對于集團公司而言，在實施戰略規劃進程中，財務共享體系構建已勢在必行，進一步分析，其價值主要表現在：一是，降低財務運行成本。推進財務共享體系，將原有分布于分（子）公司、辦事處的財務工作進行集中化處理，對基礎的核算、賬務處理、報銷等流程，通過線上平臺實施標準化處理，有效地降低財務人員用工成本，減少審批流程，提高資金運營效率。據統計，歐美國家部分集團企業在實施財務共享體系后，運營成本降低了約30%左右。將簡單、重復的財務工作進行集中處理，使財務資源得到進一步優化配置，尤其是有效地降低了初級財務人員的工作量，實現財務人員人力成本支出的減少。同時，通過將財務工作上收、集中到集團公司統一處理，能夠提高信息處理的標準化與統一化，加強信息數據共享，從而為管理決策提供有力的數據支持。

二是，提升資金使用效率。實施財務共享模式，集團公司對內部運行的現金流實施集中管理，通過統籌規劃，能夠結合分（子）公司、項目組的運行，實施資金錯配，及時做好投融資管理，從而提升資金使用效率。例如，集團公司在推進業務擴張戰略中，跨區域設立分（子）公司、項目組，但其設立的時間不同、規模不同、市場不同，建設周期、資金回收周期等均存在著一定的差異性。集團公司能夠統籌全局實施資金的錯配，避免在原有分布管理模式下，分（子）公司在推進業務過程中，存在資金閑置或資金緊缺的情況，通過統一調配能夠有序地提高資金使用效率，助力于集團企業的價值創造。同時，在財務共享模式下，企業集團能夠將更多的資源投向核心業務，促進業務拓展，提升經營效率，為企業優化內部管理、提升市場競爭力奠定良好基礎。

三是，促進企業全方位優化管理職能。在財務共享模式下，顛覆了傳統財務管理工作，通過集團公司集中統籌內部財務管理，能夠更好地發揮出財務服務于戰略、業務的關鍵效能。結合集團企業戰略愿景，有序進行細化，落實到財務管理工作中，實施財務戰略，通過科學創新、強化內部管理，財務管理職能邊界不斷擴展，進而有序地通過優化要素資源配置，提升企業的整體競爭力。尤其是對于集團企業而言，其規模大、管理層級多，在開展業務拓展進程中，往往會涉及多元化的項目體系，涉及多個部門、分（子）公司、項目組等，通過實施財務管理的集中化運營，利用集成化管理模式，加強對各個環節的銜接與重構，從而保障集團企業工作的順利、高效開展。可以說，集團企業通過構建財務共享體系，對傳統管理模式進行了顛覆，構建完整而系統化的內控體系，促進資源配置，全方位地促進企業管理職能優化，對于提升管理效能、實現價值創造，具有積極的價值。

二、財務共享模式下企業財務核算體系建設面臨的困境

（一）財務管理人員素質有待提升

企業在推進財務共享模式建設中，對財務人員的培養不足，在開展財務核算中無法適應財務管理轉型。尤其是缺乏對數據的有效分析與挖掘，使得財務核算無法為管理決策提供有力的數據支持，特別是在市場信息瞬息萬變背景下，企業在開展財務核算中，無法動態地捕捉市場信息，無法有序地將財務與業務相融合，不利于企業的持續發展，缺乏高質量的財務核算人員，導致財務管理效率較低。

（二）管理能力被削弱

企業在經營運作中，推進FSSC模式，構建了開放共享的管理核算體系，然而。由于傳統管理模式的固有局限性，導致內部管控難度增加，特別是在開放的管理體系下，還需要面向市場，不斷優化管控水平，構建創新且多元化的機理，從而有序地提升財務管理水平。在構建FSSC模式初期，需要對內部的各項工作進行重構，對資源進行整合，從而優化管理效率。且基于開放式的管理理念，從企業戰略發展、市場競爭格局視角著手，傳統的管理模式勢必無法適應FSSC模式，甚至于導致內部管理陷入困境，增加運行成本。在運行FSSC模式初期，若管理理念陳舊，可能會導致無法全面統籌企業內部的各項工作，管理能力被削弱，無法有序地促進資源整合，甚至于導致企業經營陷入困境。尤其是以信息的交互作為基礎，多元化地開展運營，精準地做好財務管理工作中，若管理模式無法有序更新，可能會影響管理時效，不能全面、過程實施企業財務與業務的融合，不利于企業核心競爭力的培育。

（三）信息傳輸中財務風險壓力上升

企業在建立財務共享模式時，勢必要運用信息技術實現數據信息的全面傳輸，對內部資源進行有序整合。但可能在運行初期，因為信息安全意識不足，在開放化的網絡環境下，導致信息泄露而引發新型財務風險。例如，相關人員對信息數據的管理重視度不足，員工違反操作流程，使用外部介質進行信息傳送，內部網絡不穩定等，都可能導致信息泄露風險，給企業的經營造成較大壓力。

（四）財務共享模式運行初期成本上升

企業在推進財務共享模式建設過程中，在初期勢必會面臨著多重阻力，既有財務人員專業能力有限，又有全體員工認識不足、配合度不足的問題。同時，還會導致成本上升。一方面，在FSSC推進過程中，需要員工進行深層次的交流與協作，可能會增加溝通成本。另一方面，在運行初期，成本支出面臨著壓力，需要將內部財務資源進行整合，構建系統運營平臺，會增加系統開發、維護等成本，可能面臨著較高的運行壓力。

三、財務共享模式下企業財務核算體系建設的優化策略

從集團企業經營發展實際來看，要促進內部管理持續優化、提升管理效能，構建財務共享已成為必然趨勢。在提升財務管理效能、促進核算體系優化進程中，需要從以下幾個方面著手。

（一）推進財務流程再造與統一標準，細化崗位職責

在集團企業運營實踐中，財務核算貫穿全流程，推進財務共享模式建設，要對原有的財務流程進行再造，將簡單、重復的會計核算工作實施集中化處理，統一標準，提升工作效率，降低運營成本。在財務共享模式下核算體系要發生巨大變革，以優化財務流程，提升管理效能作為切入點，結合集團企業運營實踐的特征，持續推進財務核算體系的精細化打造[3]。集團企業要結合行業特征、業務特點，科學構建財務共享模式，有序地推進標準化實施。例如，將原有的會計核算上收至集團公司，實施集中化處理，統一數據統計口徑，為后續的數據分析與挖掘奠定堅實基礎。細化各崗位的職責，提升制度的剛性約束，嚴格按照績效考核機制，調動全員積極參與到財務管理流程再造中，共同推進集團企業管理效能的提升。明確崗位職責任務分工，嚴格設置不相容崗位，對重要財務崗位加大監督力度，實施輪崗、強制換崗等，防范職務舞弊行為[4]。例如，在對資金的授權管理中，要結合集團企業的規模、業務等特征，設定不同金額的審批權限，小額資金支出則由財務總監進行審批，大額資金則需要由分管領導審批，甚至要進行集體決策等，從而有效地落實崗位職責與權限。

（二）科學優化財務核算結構，推進思維創新與管理變革

企業要重構財務核算流程，不僅僅涉及財務工作，還與戰略管理、業務發展等存在密切的聯系，由此，要注重全方位地優化集團內部管理流程。推進制度體系的完善，提高對各崗位業務的指導與約束，引導員工嚴格按照流程實施，從而提升工作效率，共同推進內部管理的優化。管理者必須要更新管理理念，重視數據技術在業務中的應用，并積極構建“數字管理”體系，嵌入到戰略管理體系中，對戰略目標進行細化、分解，從而調動全員有序參與，助力于企業經營目標的實現。

（三）加強內控體系建設，持續開發共享服務信息技術

借助于數字技術的應用，引入先進的管理理念，立足于自身經營實際，簡化管理流程，提高財務核算效率。企業對業務實施全流程管理，加強市場調研，通過數據分析與挖掘，了解客戶潛在需求、痛點，從而設計和研發“數字+銷售”的服務與產品[5]。從內部管理視角，建立信息化運作系統，實現現代化的科學管理，加強內部各部門間的協作，例如加強財務管理各模型的銜接、加強財務與業務的聯運，從而強化內部管理，持續推進共享服務信息技術的開發。

（四）完善財務核算體系，培養業財融合的人員隊伍

現代企業要促進業財融合，必須要構建“管理會計”+“共享中心”的模式，推進財務組織的扁平化，完善財務核算體系。將財務核算工作融入企業經營管理的全過程，調動各部門、各崗位參與到財務核算工作中，對經營環節的核算指標進行細化，逐層分解落實部門、責任到人。加強人才的培養，尤其是在構建財務共享模式下，必須塑造全新的人才隊伍，為企業的財務核算數字化管理提供有力支持。構建復合型人才隊伍，不僅要重視業務知識的培訓與能力的提升，還要涉獵多領域，例如數據分析、經營管理、營銷服務等。

四、結束語

進入21世紀，企業競爭面臨著更為激烈的環境，優化內部管理、提升管理效能，成為企業關注的焦點。尤其是集團企業，內部管理呈現出復雜化趨勢，構建財務共享模式能夠有序地將基礎性財務核算工作實施集中處理，將更多的財務資源傾向于核心業務，從而有序提升企業經營效率，實現價值創造。財務共享模式給財務核算體系帶來了巨大變革，結合集團企業運營實際提出具體的優化策略：一是，推進財務流程再造與統一標準，細化崗位職責；二是，科學優化財務核算結構，推進思維創新與管理變革；三是，加強內控體系建設，持續開發共享服務信息技術；四是，完善財務核算體系，培養業財融合的人員隊伍。