國有企業全面預算管理與資金集中管理 相結合的分析

蔡海燕

（海南海墾和牛生物科技有限公司，海南 澄邁 570206）

隨著國有企業引入全面預算管理工作，在國有企業內部財務管理工作中起到了重要作用。全面預算管理的理念是針對市場經濟發展而衍生出來，通過全面預算與剖析，國有企業也可依照預算項目科學規劃。構建全面預算管理項目，企業財務管理的系統性、可行性能得到有效保障。

一、國企實現全面預算管理的必要性

在企業財務預算管理工作中，國有企業的領導者必須先以貨幣作為基本介質，再結合企業情況、發展目標，科學設計并落實經營活動。在全面預算運用的過程企業領導者應全面推廣預算項目，這樣國有企業的全面預算管理工作也能穩定、有序地開展。

結合當前國有企業開展全面預算管理情況來看，其中涉及了多種要素與方法，具體表現出以下幾點要素。

第一，當前的全面預算管理主要針對各部門業務來開展，對國有企業各部門的業務內容與運行方案提出相應的財務需求，同時對經營業務獲取的成果進行全面預測，確保預算成果的準確性與可行性。

第二，國有企業戰略規劃和發展目標更加細致，可以通過全面預算管理，將戰略發展目標細化到每一個單元層面，從而實現整體發展目標建立，并且體現出方案可行性，也確保企業經營與財務風險得以科學把控，對整個經營項目的事前、事中以及事后進行全面預算管理，根據經營發展項目的合同要求，對資金與物資情況進行細化，也能夠實現資金的可靠支持。

第三，國有企業全面預算也可以看作是一個量化計算的過程，結合全面預算管理工作，對各項工作進程與操作規范進行拆解，同時也和精細化與標準化管理相輔相成，構建一個全新的管理體系，強化國有企業各部門之間管理機制的協調統一。

第四，實現國有企業預算管理的全員化。在國有企業開展全面預算管理中，其主體已經不再只關注于業務層與領導層開展，而是實現由上至下的全面預算管理，確保國有企業全員參與到預算中，發揮每一個崗位、每一個部門以及每一名職工的職能優勢，讓企業與個人的發展緊密聯系起來。也實現預算管理的科學性與有效性，實現管理職權向下傳遞，充分發揮出企業內部崗位自我管理效能，也確保所有職工的付出更加透明，也可以得到公平的匯報。

由此可以看出，國有企業的全面預算管理和資金集中化管理也具有緊密的聯系，通過國有企業將資金集中化管理與全面預算管理結合起來，能夠幫助國有企業預算工作和資金管理進行合理調配，實現企業集中化管理目標，使國有企業資金供給與回收更加及時有效。

二、當前國有企業全面預算管理中存在的問題

（一）預算編制滯后

受到市場經濟環境的影響，國有企業長久以來一直受限于傳統理念的限制，使當前所采納的預算管理存在明顯的滯后性，無法滿足國有企業在新時代下的發展需求，預算編制工作一般都是按照以往的數據進行，通過固化的流程開展預算工作，也嚴重阻礙了國有企業財務工作的有效開展，而且按照這種方式呈現的預算結果也缺少真實性與準確性，很難實現財務數據與經營狀況有效結合。

另外，當前國有企業的預算編制工作中也并未從企業全局角度思考，缺乏國有企業經營狀態的多角度分析，一般知識對外部環境與市場發展狀態進行檢驗闡述，這也導致國有企業的預算編制內容很難滿足實際發展需求，從而阻礙預算編制功能的發揮。此外，國有企業的預算編制大部分都是將重心放在了經營預算中，缺乏對國有企業資金預算的開展，尤其是在新時期國有企業全面轉型的發展背景下，對于資金管理需求更為嚴格，在國有企業改革中，相關業務也實現了全面調整，這也導致內部許多項目無法有效地合理規劃資金，容易對企業資金鏈穩定性產生較大的影響，不利于國有企業健康發展。

（二）預算執行力度較低，過于表面化

結合當前國有企業發展情況來看，預算管理工作涉及的內容十分廣泛，因此，在國有企業預算執行環節中，也表現出復雜性與系統性特點。為此，國有企業的預算執行必須確保各部門共同參與進來，只有全面提升各部門之間的信息共享與交流，才能達到理想效果。對于國有企業預算管理部門來看，為了充分引入和落實全面預算管理，還要對整個預算執行情況進行全方位監控和追蹤，對執行中的數據進行收集與處理，并將其制作成書面文件，定期向國有企業預算管理部門上報審批。此外，國有企業預算執行也要重視編制數據和國有企業經營情況數據進行對比，并且找到存在偏差的原因，制定科學地解決對策。但是在國有企業的預算執行工作中，仍然存在一些企業認識度不足的現象，導致預算執行工作僅停留在表面，也使得預算執行缺乏有效管控手段，結合預算和實際經營狀態的偏差并沒有采取科學措施進行處理，導致預算執行中各類問題得不到有效解決。

（三）預算管理考核制度不完善

從當前國有企業的經營管理角度看，盡管政府已經增強了對全面預算管理工作的關注程度，并在內部管理中融入了預算管理考核制度，但是仍有部分國有企業對全面預算管理的重視度不足，不能正確地看待全面預算管理對國有企業未來發展的重要作用，從而導致各項預算管理考核制度在實際執行中并不科學。國有企業在實施各項預算考核工作中，一般只是對企業當前的經營業績與經營業務情況做出了對比，卻沒有對國有企業整體業務情況和發生的改變進行分析，仍然有部分國有企業預算管理監督部門認為預算數據和實際數據的對比是一個多余的過程，這樣導致企業內部管理部門缺乏對經營業績考核的重視度，對預算管理的重要性認知不清。另外，在國有企業開做預算考核工作中，仍然保持著以往的業績指標進行考核，對客戶服務質量、滿意度以及市場占有率的業績考核并不看重。導致國有企業預算考核的結果缺乏準確性。另外，即便是有效地完成預算考核結果后，也沒有嚴格執行獎懲制度，缺少激勵機制的支撐，也嚴重影響國有企業內部職工的積極性，從而無法對預算結果技能型深入分析，打消員工積極性，從而影響全面預算管理水平的提升。

（四）全面預算管理與資金集中管理出現脫節

在國有企業開展全面預算管理工作中，也經常會出現“一刀切”的問題，導致國有企業預算和資金管理相互獨立，沒有充分展現出二者之間的聯系，從而產生全面預算管理和資金集中化管理脫節現象。具體來看，當國有企業資產購置過程中的預算上報審批后，內部預算審批部門會采用總金額預算方式，將金額指標下放到企業的各個部門中，同時將所有指標分解到各個資產大類中。當國有企業的各部門預算上報金額和批準金額出現較大偏差時，企業內部就會存在爭搶預算的行為，偶爾會存在部分部門由于受到利益的驅使，出現資產購置隨意性較大的現象，不僅浪費了國有企業資產，還會影響內部資產合理化分配與國有資產購置公平性，導致資金集中化管理出現嚴重的脫節問題。

三、全面預算管理與資金集中管理相結合的對策

（一）建立并完善科學的預算管理制度體系

為了有效解決以往國有企業滯后的管理體系和制度現象，提高預算執行力度，保障國有企業資金的集中管理效果有效提升，必須重視全新的預算管理制度體系建設，確保預算管理工作能夠按照完善的體系落實。所以，從國有企業角度來看，全面預算管理模式的運用，融入了集中化思想和多角度的管理理念，形成一種全新的國企內部預算管理體系，制定科學化預算編制制度，以此來提升全面預算管理水平。在實際工作中，也要從以下幾個方面進行。第一，國有企業預算管理要采取層層審批制度，對下屬分公司開展一年一度的預算編制工作，嚴格遵循分解預算目標執行，并且逐層傳遞匯報預算編制目標，對預算編制內容進行細化，將階段性編制和下一階段的資金預算匯總和上報企業財務部，同時通過財務部門嚴格審核；第二，積極推行預算數據全面共享制度。在國有企業財務部門設置全面預算管理系統，其中包括資金支付預算功能，能夠對國有企業日常預算編制情況進行分析，同時也將國有企業的資金預算和財務業務進行融合考慮，確保預算結算工作中實現預算資金的合理規劃，將結算數據和預算數據進行對比，找到其中的偏差和原因，并制定科學的優化措施，確保預算和結算保持統一。

（二）提高管控資金力度，加強企業內控管理

國有企業由于規模較大，因此內部管理部門眾多，對于不同的下屬分公司來說，經營目標和企業文化也都受到地域影響而產生一定的差異。面對這一情況，國有企業在進行融資過程中，必須嚴格依照預算成果開展融資，并且基于財務部門的賬戶完成支付，對各項通入額度進行合理劃分，嚴格遵循實際融資需求來開展。國有企業還要對下屬部門的資金流量以及資金存量進行掌握，在遇到大額資金支出時，必須加強事前預算支出編制和管理水平，同時還要對事中資金的額流動進行集中監控，及時規避資金風險，在事后也要做出資金動向總結，實現預算管理貫穿到全過程中，確保資金的支出和應用具有合理性。另外，國企下屬分公司也容易出現限制資金的現象，如果資金缺乏集中化管理，也會影響資金的利用效率，因此，國有企業也還要重視資金集中化管理，做好不同情況下的資金合理配置，對國有企業現有資金進行嚴格管控，將限制資金利用起來，提高國有企業資金管理的穩定性，也使資金創造更大的收益。

（三）加強資金預算管理并提高執行考核力度

國有企業每年都要開展預決算分析與評價工作，對于國企財務預算分析工作來說，如果具備一套完整的考核工作體系，必將充分發揮出績效預算的應用價值，通過績效考核體系建立，將其融入整個國有企業預算管理的全過程中。在開展預算編制工作環節中，通過對國有企業預算體系可行性的評價分析，在預算執行過程中也能夠結合各項績效考核指標對執行成果進行預算分析，檢查國有企業項目經費的支出情況，對國有企業戰略目標完成度進行考核，明確投入產出比。所以，績效考核體系又是一面“照妖鏡”，能夠通過績效考核管理，展現出國有企業各項活動的實際情況，最后也可以結合績效考核結果設計獎懲機制，糾正存在的偏差，有序完成項目工作。

（四）實現全面預算與資金集中管理的統一

國有企業為了發揮全面預算管理的作用，在實施全面預算管理工作中，也要重視資金的集中化管理融合，在企業預算工作中，對國有企業資金進行統一籌劃，嚴格遵循集中化管理原則，確保信息管理技術的高效運用，也最大程度保障運行安全。結合現代企業管理理論與國有企業實際運營情況，對企業內部資金結算、貸款和存款、投融資以及資金憑證實施集中化管理，并且在其中展現出全面預算管理的作用，嚴格落實預算管理的事前科學規劃、事中加強控制，事后自查自糾，展現出全面預算在監督和執行中的有效作用。在資金集中化管理工作中，所有下屬分公司都要根據國有企業預算編制向上層匯報，嚴格制定匯總、審批以及下達規范化程序，共享資金的收支狀況，并且由財務部門的全面預算管理工作實現各層級的實時查詢，倘若發生資金執行不及時等問題，國有企業的全面預算編制系統也會及時進行上報和預警，保障國有企業資金使用的安全化與合理化，充分發揮全面預算管理在國有企業資金管理中的應用優勢。

（五）建立預算考核機制，提高管理實效性

充分發揮國有企業內部職工全員參與到預算管理工作中，并且構建全新的預算管理責任考核機制，對國有企業內部的所有科室和部門開展量化評估，發揮出全面預算管理的激勵作用，提升全員管理責任意識，讓全面預算深入每一個職工的內心。國有企業在開展如此預算中，還要重視做好預算管理人員的評估考核，構建由上至下的考核體系，對執行不到位的人員給予嚴肅懲處，強化預算管理人員職業素質。通過高效預算考核機制為國有企業職工提供準確的預算數據，也有效保障國有企業資金能夠合理分配，保證資金利用率，從而符合國有企業年度預算目標。在進行考核方法運用中，國有企業可以結合組織結構以及預算目標進行層層考核，國有企業考核歸管理部門與各成本部門，通過相關部門的考核，建立完善的考核手段，有利于提高各部門的預算考核效果，也起到良好的行為約束作用。

四、結束語

綜上所述，在市場經濟環境的影響下，國有企業也面臨著全新的挑戰，在國有企業轉型中，為了滿足業務發展需求，必須轉變傳統資金管理模式，積極構建全面預算管理體系，通過先進的管理模式，解決國有企業資金管理存在的問題，同時推動資金集中化管理的有效落實，全面推進預算管理和資金管理的有效融合，也實現國有企業長遠發展。