國有企業(yè)全面預算管理策略研究

彭佳 廣東省深圳市通創(chuàng)通信有限公司

全面預算管理是指整體規(guī)劃和全面分析企業(yè)未來一段時間內的投資、融資、經(jīng)營等環(huán)節(jié)，合理調配各類資源，監(jiān)督、控制和考核預算方案的落實情況，是企業(yè)提高成本效益和內部管理水平的重要路徑。近年來，企業(yè)對于全面預算管理的重視程度不斷提高，我國出臺了一系列政策文件，為企業(yè)建設全面預算管理體系提供指引，但是，許多企業(yè)在具體實踐中依然存在各種問題，嚴重影響了預算管理效用的發(fā)揮。基于此，文章研究了國有企業(yè)應用全面預算管理的策略，具有積極的現(xiàn)實意義。

一、國有企業(yè)全面預算管理概述

（一）國有企業(yè)全面預算管理的研究背景

自20 世紀末，國家開始出臺法律法規(guī)為企業(yè)建設預算管理體系提供指引，到21 世紀初期，財政部門將預算管理范圍拓展到了國有企業(yè)，并出臺了《中華人民共和國會計法》，要求各單位建立會計監(jiān)督機制，并發(fā)布了一系列與內控建設有關的規(guī)范和意見，確定了社會經(jīng)濟發(fā)展過程中預算管理在企業(yè)經(jīng)營管理中的重要地位。自黨的十八大召開以來，我國在國有企業(yè)內實施簡政放權管理模式，明確了國有企業(yè)在經(jīng)營決策和管理改革中的權力，要求國有企業(yè)順應市場發(fā)展規(guī)律，積極推進管理模式的轉型升級[1]。近年來，國內外市場經(jīng)濟形勢日趨嚴峻，國有企業(yè)的經(jīng)營管理體現(xiàn)出了靈活性和復雜性的特點，要求有關人員全面梳理經(jīng)營管理中的重點和難點，采取有效的措施推動企業(yè)管理模式的創(chuàng)新升級。

（二）全面預算管理實施與應用的重要性

首先，有利于國有企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標的實現(xiàn)。企業(yè)全面預算管理需要以戰(zhàn)略規(guī)劃目標為指引，戰(zhàn)略目標需要通過預算管理進行量化分解才能形成各部門和崗位員工的工作任務。管理人員可以監(jiān)督、控制預算執(zhí)行過程，指導預算執(zhí)行責任主體，使所有員工都將關注點放在預算目標的執(zhí)行上，為戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)提供助力。

其次，有利于企業(yè)資源的高效利用。預算管理的目標是合理調配企業(yè)各類資源，持續(xù)優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構，使企業(yè)投入最低的成本創(chuàng)造最多的價值。在編制預算的過程中，企業(yè)可以全面梳理生產(chǎn)經(jīng)營的重點，分析競爭優(yōu)勢，明確生產(chǎn)經(jīng)營的重心，將資源分配到價值創(chuàng)造效率較高的流程中，提高企業(yè)資源利用效率，幫助企業(yè)實現(xiàn)增值保值目標[2]。

再次，有利于企業(yè)控制經(jīng)營流程。預算指標通過分解下發(fā)給各執(zhí)行責任主體后，有關人員要動態(tài)監(jiān)督具體執(zhí)行情況，比較預算目標與實際發(fā)生數(shù)據(jù)，及時識別出企業(yè)經(jīng)營管理中存在的各類問題，通過有效的整改措施實現(xiàn)風險的防范和處理，為下一階段經(jīng)營流程和預算目標的調整提供依據(jù)。

最后，能夠為績效考核評價提供依據(jù)。企業(yè)在設立預算目標后，可以通過預算的執(zhí)行情況動態(tài)監(jiān)測經(jīng)營管理狀況，將預算管理納入績效考核范圍，設置科學合理的預算指標，客觀、公正地評價各項工作的落實情況，并根據(jù)結果對各預算執(zhí)行責任主體給予獎懲，有利于激發(fā)企業(yè)員工的工作積極性。

二、國有企業(yè)應用全面預算管理的難點

（一）預算意識方面

企業(yè)在制定預算目標的過程中，要以戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎，保證兩者之間的一致性。但是一些國有企業(yè)在制定經(jīng)營目標時，只是結合現(xiàn)有資源確定完成難度較低的目標，限制了預算目標指導效用的發(fā)揮。部分國有企業(yè)雖然在上級監(jiān)管的要求下構建了全面預算管理體系，但是具體執(zhí)行浮于表面，制定的預算目標與實際情況不匹配，企業(yè)領導將關注點放在預算結果與經(jīng)營計劃的一致性上，僅要求有關人員每年度分析個別指標的完成情況，包括資金收入、應收賬款回收、凈利潤、招待費用等，使預算管理缺乏全面性和實效性。同時，在預算編制環(huán)節(jié)，許多員工缺乏對全面預算管理的正確認識，將全面預算管理看成外界強加于他們的枷鎖，因此抵觸全面預算管理工作，導致編制出的預算缺乏可行性和準確性。

（二）預算組織結構方面

作為一種對企業(yè)經(jīng)營管理進行統(tǒng)籌規(guī)劃的綜合管理模式，全面預算管理在執(zhí)行過程中需要各部門和各崗位員工的積極參與，共同為戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標的實現(xiàn)提供助力。但是，許多國有企業(yè)沒有建立科學、完善的全面預算管理組織結構，企業(yè)上下層之間、不同部門之間沒有建立順暢的信息溝通機制，影響了不同部門之間的目標協(xié)調。一些國有企業(yè)的部門和崗位預算責任不夠清晰，甚至許多員工認為預算管理屬于財務人員的職責，參與度較低，影響了不同部門之間的協(xié)作，不利于預算管理目標的實現(xiàn)。

（三）預算執(zhí)行與監(jiān)督方面

全面預算指標下發(fā)到各執(zhí)行責任主體后，不同層級的部門要嚴格按照有關規(guī)定落實預算，但是一些國有企業(yè)存在重編制、輕執(zhí)行的問題，未能有效地監(jiān)督和控制預算執(zhí)行過程，實際發(fā)生數(shù)據(jù)與預算指標之間存在較大差異。分析具體成因可以發(fā)現(xiàn)，一方面是由于預算指標的分解不夠科學，無法發(fā)揮其在各項工作中的導向作用；另一方面是因為企業(yè)預算執(zhí)行形同虛設，沒有建立科學完善的審計監(jiān)督機制，對執(zhí)行過程缺乏管理，未能分析偏差問題出現(xiàn)的原因，整改和調整措施缺乏時效性。另外，部分企業(yè)簡單地固守前期確定的預算目標和計劃，不會或不敢按業(yè)務需求及時、動態(tài)地調整初期預算，這也是實際發(fā)生數(shù)據(jù)與預算指標之間存在差異的又一個原因。

（四）預算績效考核與獎懲方面

預算績效考核是企業(yè)預算管理制度有效落實的重要保障，但是一些國有企業(yè)沒有制定完善的考核制度，未能有效應用結果，具體表現(xiàn)在兩個方面。一是企業(yè)未能科學設置考核主體、規(guī)則、對象，考核過程存在較強的主觀性；二是考核指標的設置過分重視收入、利潤等財務指標，缺乏對非財務指標的重視。同時，企業(yè)沒有根據(jù)考核獎懲員工，無法激發(fā)員工參與預算管理工作的積極性。

三、國有企業(yè)提升全面預算管理應用成效的策略

（一）樹立戰(zhàn)略意識，提高對預算的重視度

隨著經(jīng)濟全球化趨勢的不斷加深，為在競爭激烈的市場環(huán)境中占據(jù)優(yōu)勢地位，國有企業(yè)要從戰(zhàn)略高度全面審視企業(yè)的經(jīng)營管理和未來發(fā)展，制定出科學合理的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標，通過內外挖潛增效，實現(xiàn)內部資源利用和外部環(huán)境變化的動態(tài)平衡。全面預算管理是企業(yè)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標的切入點，管理人員要加強對全面預算管理工作的重視，以戰(zhàn)略規(guī)劃的落實和經(jīng)營目標的實現(xiàn)為目標，全面分析企業(yè)經(jīng)營和發(fā)展需要的各類資源，而不是根據(jù)資源狀況設定目標。

同時，企業(yè)要加強對全面預算管理中“全面”屬性的認識，要求所有員工、部門都參與，并覆蓋到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營和財務管理的各流程，在進行預算的編制、落實、控制、分析和考核等工作過程中，將任務細化分解到各部門和所有員工身上，人人肩上有責任，使他們樹立正確的預算管理意識，加強對經(jīng)營成本的控制，充分發(fā)揮預算管理的效用。預算管理應貫穿企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營、投資管理、財務管理等各種類型的經(jīng)濟事項中，覆蓋供應、生產(chǎn)、銷售等所有環(huán)節(jié)，不但要加強日常經(jīng)營管理，還要重視外部項目投資，提升資源分配的合理性[3]。管理人員要動態(tài)跟蹤預算管理的各環(huán)節(jié)，不但要加強對預算編制、整理、審批等工作的控制，而且要使各部門在執(zhí)行、分析、調整、監(jiān)督等環(huán)節(jié)中積極配合，實現(xiàn)對經(jīng)濟事項事前、事中和事后的控制，為預算管理效用的發(fā)揮提供保障。

（二）調整企業(yè)結構，建立預算管理組織體系

企業(yè)要建立科學完善的全面預算管理體系，首要任務是優(yōu)化預算管理組織結構。企業(yè)要設立預算管理決策機構、工作機構、執(zhí)行機構。其中，預算管理決策機構主要包括董事會、股東會、經(jīng)理層，屬于全面預算管理各項工作順利進行的權利保障機構和決策組織，主要職能是統(tǒng)籌規(guī)劃和集中管理各環(huán)節(jié)和流程；工作機構的主要構成人員是企業(yè)各部門的負責人和分/子公司的財務總監(jiān)，屬于全面預算管理工作的監(jiān)督部門和服務機構，負責具體落實預算的編制、分析、調整和考核；執(zhí)行機構主要是企業(yè)內部各職能部門和分/子公司，主要職能是細化分解企業(yè)制定的預算目標，將工作任務分配到各崗位，并組織有關人員嚴格落實，做到高層全力支持、中層主動配合、基層積極參與。

同時，企業(yè)要完善內部管理制度，包括會計核算制度、內部審計監(jiān)督制度、績效考核制度、獎勵懲罰制度等，通過內控制度的完善和預算制度的優(yōu)化，使企業(yè)內部各部門和崗位員工清楚其在預算管理體系中的角色和職責，加強不同部門員工之間的溝通和交流，激發(fā)所有員工參與預算管理的積極性，為企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營目標的實現(xiàn)提供保障。

（三）分解預算指標，選擇編制方法

首先，預算管理人員要科學分析企業(yè)的戰(zhàn)略目標，制定與實際情況相匹配的預算目標。企業(yè)要積極利用ERP 數(shù)據(jù)庫全面分析外部市場環(huán)境和內部經(jīng)營狀況，明確企業(yè)的長短期戰(zhàn)略目標和經(jīng)營方向，通過SWOT 分析法預測企業(yè)未來的經(jīng)營狀況，并結合內外部環(huán)境的變化調整戰(zhàn)略規(guī)劃。在編制資本預算時，要將長期戰(zhàn)略目標作為主要依據(jù)；而在編制生產(chǎn)經(jīng)營預算時，要重點考量短期目標。

其次，分解預算目標。在完成預算目標的設定后，預算管理人員要將目標細化分解為不同部門和員工的具體任務。假如企業(yè)投資中心與領導層屬于相同的主體，并存在多個利潤和成本中心，在預算目標分解過程中，要積極使用倒推法科學分解營業(yè)收入、成本支出等指標，將其納入成本和利潤管控，然后利用成本和利潤總額倒推計算，在保證分解前后預算總額保持不變的基礎上，將工作目標落實到各崗位，確定員工的具體職責[4]。

最后，篩選與管理需求相匹配的預算編制方法。國有企業(yè)要結合業(yè)務經(jīng)營特點和未來發(fā)展需求選擇合適的預算編制方法，可以將不同方法組合，例如，采用彈性預算和固定預算有機結合的方法編制。同時，管理人員要積極參考相同領域內其他先進企業(yè)的預算管理經(jīng)驗，了解不同預算編制方法的適用情況，有效提高預算計劃的可行性和準確性，為后續(xù)執(zhí)行奠定基礎。

（四）加強預算執(zhí)行、監(jiān)督與反饋

首先，企業(yè)要設立專門的預算審計監(jiān)管機構，負責動態(tài)監(jiān)督和實時控制預算方案的落實情況，在發(fā)現(xiàn)異常問題時要及時向有關部門反饋，共同討論、制訂解決方案，避免出現(xiàn)不合規(guī)風險問題。企業(yè)要合理調整審計監(jiān)督機構的崗位設置，避免出現(xiàn)權力的交叉或者管理的盲區(qū)，要加大對預算執(zhí)行的監(jiān)管力度。

其次，企業(yè)要建立完善的預算執(zhí)行權責監(jiān)控模式。企業(yè)要優(yōu)化現(xiàn)有預算管理體系，明確預算在落實過程中具體的操作標準和流程，保證預算管理的剛性，有效約束員工的行為。國有企業(yè)各預算執(zhí)行責任主體要將預算目標的實現(xiàn)作為部門發(fā)展的方向，實時控制預算落實進度，構建完善的權責體系，科學調配各類資源，明確預算執(zhí)行紅線，充分發(fā)揮預算在各項工作中的導向作用。

最后，企業(yè)要建立科學完善的預算執(zhí)行反饋機制。企業(yè)要合理調整預算反饋頻率，按照業(yè)務特點選擇月度和季度反饋模式，使管理人員可以及時掌握預算執(zhí)行的具體進度、企業(yè)的真實需求等，及時、動態(tài)地調整資源和人員的配置，幫助企業(yè)創(chuàng)造更多的經(jīng)濟價值。

（五）建立預算績效考核體系

首先，要正確認識預算管理、績效評估、戰(zhàn)略目標之間的關系。在建設預算績效考核體系的過程中，要將戰(zhàn)略規(guī)劃方向與全面預算管理考核指標進行有效對接，提高員工的思想認識，使他們深入了解預算管理在戰(zhàn)略目標實現(xiàn)中的積極作用。

其次，企業(yè)要設立科學合理的預算績效考核機構，監(jiān)督預算執(zhí)行過程，評估預算管理成效。考核機構應包括預算管理委員會和預算專業(yè)部門。預算管理委員會的負責人應為企業(yè)內部具有較高領導權的管理人員，可以由董事長直接兼任，主要的工作職責是判斷預算管理實施過程的規(guī)范性和結果的有效性[5]。預算專業(yè)部門應包括不同的職能部門，包括生產(chǎn)經(jīng)營管理部門、市場環(huán)境分析部門、財務管理部門等，各部門要高效協(xié)同和合作，共同討論和解決發(fā)現(xiàn)的問題，提高預算的完成率。

最后，在設置考核指標的過程中，要引入財務指標和非財務指標，采用定性和定量有機結合的方式，提高考核結果的準確性和公正性，激發(fā)員工參與預算管理的積極性。同時，企業(yè)要將考核的周期和流程通過文件的形式下發(fā)給各部門的員工，將結果與員工獎懲掛鉤，為員工提供申訴通道，不斷深化預算管理工作。

四、結語

全面預算管理體系的建設和應用是一個長期不斷優(yōu)化的系統(tǒng)工程，是國有企業(yè)財務管理模式轉型升級的重要內容，需要引起國有企業(yè)有關人員的高度重視。國有企業(yè)要轉變預算管理方式，優(yōu)化預算的編制、執(zhí)行、控制、分析、考核等工作，建立科學完善的全面預算管理體系，為企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展提供保障。