數字技術賦能企業組織協同的路徑分析
——以唯品會為例

王振宇 李大碩

(桂林理工大學商學院 廣西桂林 541004)

在數字經濟飛速發展的今天，企業一方面面臨著在激烈且動蕩環境中維持現有的組織運營；另一方面，必須積極探索以開拓新的領域，在這般矛盾的動態競爭環境中，現有企業組織紛紛選擇進行數字化轉型，以求通過數字變革與進化獲得更加有力的競爭優勢，從而在日益激烈的市場環境中保持穩步增長。然而，一個關鍵的問題是雖然數字技術對于企業組織的內部和企業間流程都很重要，但企業如何利用數字技術進行企業的組織協同發展尚不清楚。鑒于數字化與實踐中企業內部因素之間存在復雜的相互依賴關系，本文以唯品會的發展歷程為例，探析唯品會組織是怎樣通過數字技術促使企業的員工與業務部門等實現協同，進而回答數字技術賦能企業組織協同這一路徑。

1 文獻回顧

1.1 數字賦能

隨著移動互聯網、大數據、人工智能等數字化技術的發展，數字賦能理論引起了學界的廣泛關注。數字賦能理論是由“賦能”概念延伸而來，從社會學的角度來看，數字賦能包括識別、促進和提高人們滿足自身需求和解決自身問題的能力及調動必要的數字資源，使人們能夠有意識地指導自己的生活；從管理學角度來看，管理者的授權可以極大地調動個人的主觀能動性和創造性，最大限度地發揮個人的才能和潛力。目前，學者普遍認為數字賦能意味著“通過大數據、移動互聯網、人工智能和其他數字工具使一些人能夠獲得生活和生存所需的技能”(張明超等，2021)[1]。

對于數字賦能的維度劃分，學者從不同的研究視角提出了不同維度。從個體視角來看，數字賦能被劃分為員工賦能和顧客賦能兩大維度(杜晶晶等，2020)[2]；從企業視角來看，數字賦能強調企業在數字化技術下的賦能行為，主要劃分為結構賦能、心理賦能和資源賦能三個維度(陶厚永等，2022)[3]；也有部分學者從平臺的角度出發，認為數字技術賦能下的員工賦能更多是指平臺賦能，其得益于計算機通信技術賦予平臺做出更準確、更復雜決策的能力(許暉等，2021)[4]。

1.2 組織協同

組織協同的概念最早由Ansoff(1987)[5]將協同理念引入企業管理領域，并進一步地將協同劃分為銷售協同、運營協同、投資協同和管理協同。自此以后諸多的學者開始關注在企業的組織管理中運用組織協同理論，基本將其分為組織內協同與組織外協同兩個維度。也有研究將組織協同的維度確定為合作與協調，認為合作與“目標相互依賴性”有關，協調與“任務相互依賴性”有關，各方協同過程中合作與協調兩者密切相關、缺一不可。許強和鄭曉丹(2010)[6]基于母子公司研究視角，將組織協同定義為母公司和子公司各種組織要素的相互作用，如戰略、組織結構、文化、機制等，具體包括戰略協同、文化協同、組織結構協同、機制協同等。

綜上所述，數字經濟發展背景下，學者在數字賦能的相關研究已較為全面且成果頗豐，然而數字技術如何應用到組織管理中，尤其是促進組織協同仍然是學術界尚未解決的問題。

2 案例選取與數據

2.1 案例選取

本文選擇唯品會信息科技有限公司(VIPS)作為案例企業，詮釋和發展數字賦能與組織協同等相關理論研究。唯品會成立于2008年8月，總部在中國廣東省廣州市，旗下網站于2008年12月8日上線。2014年開始，唯品會內部啟動流程信息化建設，公司成立了流程管理組織，包括內部審計部門、流程管理者部門、OA流程設計和開發團隊。內部審計部門負責整體規劃與管理，并制定維護公司流程的管理辦法，他們還負責督促檢查和協助其他部門流程的制定和變更；流程管理者部門是具體流程的管理和審核部門，審核屬于本部門職能管理范圍內流程的新增和變更申請，同時要負責擬上線流程的驗收工作。OA團隊負責具體信息化實現，包括流程引擎的開發，參與流程方案的討論并對流程開發的可行性進行評估和設計，依據設計對該流程進行開發、測試、上線和維護等工作。在OA團隊中有專門負責流程設計的產品專家，不僅負責把階段和任務細化成“活動”，還針對活動需要有詳細的描述和必要的量化指標，在不斷調整的過程中逐漸形成了優化和再造流程的結構。2016年，唯品會開啟辦公全面移動化，拋棄傳統IT以功能為中心的設計理念，建立以體驗為中心的互聯網思維設計下的App，該App采用互聯網產品的設計和運營體系來打造，并定義專屬辦公品牌“唯秘”。如今，唯品會秉承簡單、創新、快速、協作的價值觀和全面提升員工幸福工作水平的理念，開啟了數字化管理階段。

2.2 數據來源與收集

本文采用一手資料和二手資料相結合的方法進行數據的收集，通過數據來源的多元化保證資料的完整性、豐富性和可靠性。一手資料主要來源于對企業中高層管理者的半結構化訪談和對公司的現場觀察。研究團隊實地調研唯品會總部，對唯品會公司負責移動端數字化管理的經理、高級管理人員、主管、“唯秘”研發部門的研發人員、普通員工進行實地訪談，并利用微信、QQ等工具開展追蹤性補充交流；二手資料則來源于新聞網站、公眾號、企業內刊、宣傳資料、專業書籍及研究論文等。

3 唯品會數字化發展歷程

本文結合唯品會企業內部組織信息系統的建設歷程將其發展分為三個階段，分別是流程管理階段、移動化管理階段、數字化管理階段，進而探究三個階段中數字化扮演了怎樣的角色。

3.1 流程管理階段

2012年3月23日，唯品會在美國紐約證券交易所(NYSE)上市。在公司組織的快速成長中，首當其沖的就是解決內部流程優化問題，于是2014年開始，唯品會啟動流程信息化建設，成立了流程管理的組織，包括內部審計部門、流程管理者部門、OA流程設計和開發團隊，通過流程管理的優化促進組織內部的協同。

流程管理階段的數字賦能過程：(1)連接能力。其主要表現為員工與員工、員工與管理者的連接能力。流程信息化建設之前，各部門各系統分散，每個系統都有自己的賬號密碼，阻礙各部門協同辦公流程。在流程管理階段，唯品會的OA團隊負責具體信息化實現，開發流程引擎，負責把員工的階段任務細化成“活動”，針對活動設計詳細的描述和必要的量化指標，在不斷調整的過程中逐漸形成優化和再造流程的結構，實現了員工與員工、員工與管理層之間辦公流程的電子化；(2)智能能力。其主要表現為“工作信息感知和獲取”。唯品會 開發了工作流程引擎，可以根據公司內部管理者和員工角色的不同、各部門分工的不同決定信息傳遞路徑、內容等圖形化快速配置流程，實現流程的節點管理、流向管理、流程樣例管理等重要功能，可以快速保證流程的新增、變更和廢除，實現工作流程的智能化，員工和管理者可以快速獲取工作信息；(3)分析能力。主要表現為“工作快速審批”。隨著唯品會流程信息化的深入，其管理者在員工的工作審批環節效率滯后，因此唯品會推出流程耗時監控制度，定期發布各審批負責人在工作流程各個環節的耗時統計，并進行定期評估，該監督機制優化了流程審批環節，大大提高了審批效率，進而減少了無用的工作指令，形成有價值的信息。

3.2 移動化管理階段

隨著移動互聯網的發展，傳統的PC辦公受到時間和空間的限制，不符合企業價值觀中快速協作的要求，于是唯品會在2016年啟動了辦公全面移動化。

移動化管理階段的數字賦能過程：(1)連接能力。主要表現在“人與信息”的連接能力。此階段的連接能力主要依靠唯品會的移動化辦公平臺實現。唯品會基于互聯網思維設計的專屬辦公品牌“唯秘”，實現了電子郵件、即時通信、網絡電話、網絡會議、電話會議等快速協作的溝通平臺，做到員工隨時隨地用手機就可以快速的協同，將以前繁冗復雜的平面辦公利用“唯秘”搬到移動端，員工和管理者由此獲得快速處理信息的能力；(2)智能能力。配置個性化功能場景來實現內部移動審批的移動流程中心，高效的內部供應鏈、一站式的IT服務、高效的消息廣播機制、時間管理的工具等，同時涵蓋人事管理的選用育留的全閉環管理，例如移動端招聘、移動端打卡考勤、移動端培訓、移動端人才管理等；在知識管理方面實現了移動圖書館、V課堂，快速的專家查找、唯博士、移動資訊等，讓員工隨時隨地查找知識，詢問專家；在文化生活方面實現了唯品人自己的社交圈“唯品圈”，唯品內刊，并積極配合文化部門的年會，如抽獎，移動紅包，唯品互動墻等，生活方面設計員工衣食住行的方方面面，如食唯天(餐廳菜單)，各類福利預約(如健身房，理發室，中醫問診等)。

3.3 數字化管理階段

唯品會的經營理念視員工為公司最大的資產，不斷激發員工潛能，使員工與企業共贏、共成長，善待員工，關愛員工身心健康。2018年，唯品會啟動以人為本、以體驗為中心的數字化辦公，重點突出提高員工的幸福感。

數字化管理階段的數字賦能過程：(1)生產生活方式。通過智能出行解決員工上下班問題，通過唯秘平臺幫助員工掌握實時班車動態；實現無感打卡，自動記錄、生成上下班時間；智能會議安排，包括會議室導航，開會前自動準備會議室，實現會議室利用率和效率最大化；(2)數字化工作行為。基于相應的管理模型或視圖呈現方式，個體會有各種各樣的數字記錄，包括工作流程、工作績效、知識行勢、社會關系等，通過算法的精準匹配實現每個個體的“數字畫像”；員工在辦公中遇到任何問題，通過智能機器人唯博士及時解答疑問。

4 唯品會組織協同路徑分析

4.1 流程化管理階段的組織內協同

在流程化管理階段，基本實現了員工和管理者的工作協同。對管理層而言，其主要作用是轉型的頂層設計和推動支持，基于現有成功的數字化轉型案例，管理層工作不再是一般“一把手”發起或得到其全力支持并由其他高管(通常為CIO)負責領導工作，而是基于技術創新驅動管理工作和管理工作需求技術創新的螺旋上升體系下的協同；對于員工而言，工作流程化推動員工不斷提高自身的數字化相關技能和數字化思維，對工作需求、業務變化、使用情況進行反饋，實現流程管理階段員工自身及員工與管理層之間的內部協同。這種員工和管理者工作協同組織內部的協同最直接的體現是企業組織實現跨業務部門的協同，而且這種組織內部的協同使得整個組織呈現一種集中化的趨勢。文獻研究表明，集中化的企業單位由于規模效率更高，更容易進行開發式創新活動。

4.2 移動化管理階段的組織外協同

移動化管理階段，組織中個體逐步由雇員向合作者演變，員工對自身的責任與角色進行重新定義，員工的責任與角色不再是將自己的分工做好，完成自己在崗位上所被期待的一系列行為模式，而是扮演多重角色，不僅需要做好自己的工作，還要配合別人協同做好多個任務。為了更好地與別人產生協同，個體還需克制自己的欲望與行為。協同的責任體系不僅是個體自身的責任體系，還是與他人相關、協同的責任體系。有效的組織內協同團隊使得組織成員擔負起更多的責任，包括勇于領導團隊的責任、為團隊成員賦能的責任、配合團隊成員獲得績效的支撐責任等。

4.3 數字化管理階段的組織協同

數字化管理階段，員工之間、員工與組織之間、員工與物之間的鏈接逐漸強化，員工的行為得以記錄和分析。員工能夠隨時隨地了解和認知自己的工作狀態及與優秀標桿的差異性，極大地提高了個體的工作與協同效率。個體與組織的關系更傾向呈現一種共生關系，傳統的“企業+雇員”形式受到了沖擊，組織內工作不一定全部依賴雇員完成，而將通過多元化的工作主體和方式來完成。在信息技術的加成下，員工也不再是局限于某個具體領域或具體組織的工作個體，他們可以跨團隊/組織提供知識、技能和服務。