商業銀行推行全面成本管理的路徑探究

覃 麗 廣西西林農村商業銀行股份有限公司

全面成本管理是美國管理學家拉哈拉德(Prahalad)和哈默(Hame1)于20世紀90年代在《哈佛商業評論》上發表的《公司核心能力》一文中提出的成本管理理論，它是從合理控制成本與增加收入有機結合的角度出發，以優化成本投入、改善成本結構、規避成本風險為主線，對經濟組織的經營活動實行全過程、全流程控制。然而，一些銀行對全面成本管理理論理解不透徹，成本控制體系革新滯后，無法對成本支出進行有效管控，難以實現預期成本目標。商業銀行應轉變成本管理理念，根據全面成本管理實施的需要，進一步完善成本管理的機制。

一、全面成本管理的特征與內容

(一)全面成本管理的特征

全面成本管理具有：標準化、責任化、全員化、全程化等特征。標準化是指，通過推行標準化成本，預測、核算、控制各個環節的成本，并利用成本績效考核，規范成本計劃、成本行為，強化對成本支出的事前管控，徹底扭轉“秋后算賬”的模式。責任化是指，建立成本責任中心，分解、明確成本責任，并將成本責任落實到每個崗位、每個環節，避免出現相互推諉責任的情況。全員化是指，成本管理不再是某個部門或某個人的工作，而是要求全員樹立成本意識，自覺遵守成本管理制度，主動履行成本指標，避免成本浪費的發生。全過程是指，成本管理不再簡單的關注某一項成本，需要站在全局高度、戰略高度看待整體成本，對未列入損益表可能產生的成本也要從源頭進行嚴格管理，引導成本向良性方向發展。

(二)全面成本管理的內容

從應用層次來看，全面成本管理主要包括：成本控制、成本節省、成本規避、成本責任、成本分析等內容。從成本控制方面來講，商業銀行要根據事先制定的成本目標，由成本控制主體在其職權范圍內，對成本發生與發展的全過程，以及可能影響成本的因素實行有效控制，確保成本目標能夠得以實現。從成本節省來講，銀行內部要樹立勤儉節約、杜絕鋪張浪費的觀念，并采取減少消耗、降低損失、縮減支出等成本減壓手段，提高經濟效益。從成本規避來講，運營過程中要盡量避免成本的產生，比如：減少金融產品開發與設計的成本、去掉不必要的業務流程、優化產品發行的環節。從成本責任來講，商業銀行內部各個級別的作業單元，要根據其管理權限和負責范圍，承擔一定的成本責任。從成本分析來講，要利用成本計劃、成本績效的相關資料，控制實際成本，分析成本增長或降低的原因，找到節約成本的方法，從而構建一種事前有預測、事中有控制、事后有總結的管理模式。

二、商業銀行成本構成及實施全面成本管理的動因

(一)商業銀行成本構成

從商業銀行的成本構成來看，主要包括：資金成本、運營成本、風險成本、資本成本等幾大類。具體來講，其中資本成本是商業銀行吸收資金、存款所支出的各種利息費用，該類成本通常在商業銀行總成本中占有較高的比例；運營成本則是商業銀行維持正常運營產生的成本，如：業務管理成本、人力資源成本、辦公成本等。風險成本涉及到市場風險成本、信用風險成本、操作風險成本，基本是商業銀行獲取收益時市場變化、客戶信用、業務操作等因素引起的風險。資本成本是商業銀行取得或使用資本時的成本，如：債務資本成本、權益資本成本。

(二)商業銀行實施全面成本管理的動因

1.適應市場競爭環境

經濟全球化是必然趨勢，未來銀行業也會走向全球化。目前中國已經在按照“宜快不宜慢、宜早不宜遲”的原則，逐步開放金融市場，截止2021年，在華外資銀行資本和資產較十年前增長超過50%，2022年外資銀行在華經營性機構總數達919家。金融業的開放，拓展了商業銀行經營范圍，但同樣加劇了行業競爭，壓縮了凈利潤，給部分商業銀行的生存帶來了壓力。面對新的競爭環境，商業銀行要想獲得更廣闊的發展空間和更大的獲利機會，就要完善成本管理模式。

2.彌補傳統成本管理的缺陷

過去銀行在金融業中處于壟斷地位，無需承擔較大的經營風險，經濟業務相對單一，成本管理要素少，管理難度相對較小。但新經濟環境下，金融業發生改變，商業銀行逐步走向多元化經營，開發的金融產業越來越多。而傳統成本管理過于狹隘，僅重視賬面顯性成本的控制，對隱性成本控制不足，更缺乏價值鏈理念的融入，缺少對銀行長遠發展的考慮，無法滿足現代商業銀行成本管理的需求。而全面成本管理以價值標準為導向，考慮的是銀行未來發展，擴大了成本管理的層次，彌補了傳統成本管理缺陷，實現了成本管理由粗放向精益化轉變。

3.銀行業轉型的需要

貸款業務方面，由于金融政策調整，資產增速放緩，優質客戶貸款意愿不強，信貸業務發展空間縮小，貸款投放量持續下滑。而且經濟進入下行周期，不良貸款率不斷提高，已從2012年的0.95%，提升到了2021年的1.73%，信用風險暴露和損失率上漲，風險成本明顯增加；而存款業務方面，各銀行都在打價格戰，凈息差不斷收窄，資本利潤率降低，商業銀行已從暴利時代走向薄利多銷時代。顯然，利潤減少、成本增長，銀行業將迎來轉型，商業銀行需節省成本、規避成本。

三、商業銀行全面成本管理中的常見問題

(一)成本目標的設置不夠科學

通過對全面成本管理理論的研究可知道，其實施的重點是預先設置一個合理的成本目標，并圍繞成本目標制定成本計劃，成本控制具有一定前瞻性、戰略性。然而，一部分商業銀行對全面成本管理的認知不深，成本目標設置仍保持著老思路、老想法，盲目追求眼前利益，不顧銀行發展全局，雖然可以在短期內降低某一項成本，卻會導致整體運營成本的增長，甚至給銀行運營帶來財務風險問題。

(二)缺少專業化成本管理人才

全面成本管理涉及3T、3 C、3M等理論，其實行對銀行經營思想、經營目標、經營方式，乃至運營體系都有影響，直接增加了成本管理要素，對相關管理人員的知識面提出了更高要求。從業者不僅要了解商業銀行經濟活動的規律，還要熟悉業務流程的每個環節、每項細節，可準確判斷銀行的成本結構。然而，一些商業銀行只注重業務人員的儲備，忽視成本管理人才的引入，現有成本管理人員多為普遍會計人員，對全面成本管理理論一知半解，不能正確把握成本控制的關鍵點，在工作中基本是“摸著石頭過河”，無法真正助力全面成本管理的實施。

(三)成本管理制度的優化滯后

全面成本管理延伸了成本管理邊界，使其覆蓋到了銀行經濟活動所有環節，銀行需要根據全面成本管理帶來的影響，改革相關管理制度，對新問題、新情況、新標準作出詳細的規定，為成本控制行為提供明確的制度依據。但在實際工作中，一些商業銀行雖然提倡全面成本管理，卻未結合全面成本管理實施需要，優化成本管理制度，由于現行制度與成本管理模式不適配，導致成本管理的管漏洞較多，成本控制行為規范性不足。雖然也有部分商業銀行對制度進行了相應優化，但制度內容脫離業務實際情況，缺乏可操作性，很多時候得不到有效的貫徹落實。

(四)成本預算管理與控制缺位

全面成本管理成功的關鍵在于成本預算管理，編制科學、合理的成本預算，加強成本預算執行控制，才能實現預期的成本目標，將各項成本控制在預算范圍內。然而，通過調查研究發現，一些商業銀行在預算管理中，只關注業務預算編制與控制，對成本預算沒有給予足夠重視，未充分考慮到業務、市場、政策變化對成本的影響，成本預算編制的準確性較差。且這部分商業銀行編制成本預算后，未對成本預算執行進行監督，使得成本預算編制與執行差距大，成本控制力差。

(五)成本績效評價不足

要想不斷提高成本控制的效能，就要對成本管理進行績效評價，并根據績效評價結果調整成本管理機制，獎懲相關責任人。然而，商業銀行績效管理大多還停留在業務績效與財務績效層面，成本績效管理流于形式，成本績效評價指標體系設計缺乏合理性，多以結果指標、定性指標為主，這使成本績效評價帶有一定主觀傾向性，難以得出客觀評價結果。而且在完成評價后，既沒有深挖掘、深分析評價結果，也沒有推動成本管理的優化，成本績效評價未發揮出應有的作用。

四、商業銀行實施全面成本管理的建議

(一)合理設置成本目標

保證成本目標設置的科學性，才能保障全面成本管理的實效性，體現出全面成本管理的優勢和作用。具體來講，銀行不僅是商業組織，還擔負著一定的社會責任，需要維持長期穩定運營，成本目標設置不應局限于短期利益，應從商業銀行的運營目標、戰略目標、社會責任等角度出發，著眼于成本結構的優化，將長期目標與短期目標融合。另外，成本目標設置要具體。只有明確具體的目標，才能為成本控制提供導向，使員工清楚在工作中怎樣控制成本支出、達成怎樣的成本指標，有意識地節約成本。此外，要根據商業銀行內外部環境變化，動態調整成本目標，通過對成本目標的校準，提高目標的可行性。比如，采用因素分析法、差額計算法，對成本變動因素進行深入分析，在確定各個因素對成本的影響程度后，對成本目標進行調整，使之趨于合理，確保成本目標可得到各級員工的認可。

(二)加強專業化人才的培養與引進

推進全面成本管理會增加工作難度，需更加專業的成本管理人才來負責相關工作。因此，商業銀行應牢固確立“人才是笫一資源”的理念，加強對專業人才的培養與引進，建立一支專業的成本管控隊伍，從而為全面成本管理的落地提供人力資源支持。從外部人才引進方面來講，商業銀行要拓寬引才視野，豐富引才渠道，采取校園招聘、社會招聘、外部推薦、內部選拔等方式引才。且引才過程中，要做好專業能力測試，檢驗應聘者的崗位勝任力，通過擇優選才降低爆發操作風險、人為風險的可能性，幫助商業銀行有效管控風險成本，減少不必要的風險損失。從內部人才培養方面來講，商業銀行應推行職務職級并行制度，打通專業化人才成長空間，為管理職務和專業崗位員工搭建橫向流動的“橋梁”，突破專業人才職級晉升的“天花板”，營造“憑實力競爭，以德才勝出”的用人氛圍，以此激發人才的活力，使其保持工作熱情，重視自我學習，主動提升自身的業務能力。而銀行自身也要積極組織職業技能提升培訓班，通過在線學習等方式，不斷完善員工的知識體系、強化履職能力，為全面成本管理實行培養更多專業人才。

(三)適時優化成本管理制度

俗話說“無規矩不成方圓”，沒有配套管理制度，全面成本管理就難以對銀行運營活動產生實質的影響，更無法有效改變銀行的成本結構。因此，商業銀行要根據全面成本管理的要求，結合自身實際情況，對成本管理相關制度，做出針對性的調整，使管理模式與管理制度相適配，以此約束成本支出行為。具體來講，商業銀行要建立成本責任制度，明確具體的成本責任主體，建立成本責任中心，合理劃分成本責任，并詳細規定各責任中心的成本控制權限和范圍，確保成本發生的每個環節都處于受控狀態，避免出現工作任務無人負責的情況。此外，要實行標準成本制度，對每月、每季、每年的成本標準作出規定，并進行定期檢查，將實際成本與計劃成本進行橫向對比，對成本未來走勢作出科學的預測，及時糾正成本不良趨勢，對成本優良趨勢加以肯定，以此提高銀行內部各部門的配合度。

(四)進一步加強成本預算管理與控制

為實現成本目標，確保全面成本管理的順利落地，商業銀行要加強成本預算管理，提高成本預算編制的質量，并提升成本預算的執行力。首先，商業銀行應將成本預算管理納入全面預算管理委員會管理范圍，增設成本預算管理辦公室，專門負責成本預算編制、控制、報告等相關工作，引導各個實體網點、分支機構正確控制各項成本，有序執行成本計劃。其次，在成本預算編制方面，不僅要編制月度、季度預算，還要根據銀行的資產質量、負債結構、業務狀況、資本性支出，分析成本影響要素，做長期統籌規劃。而且要啟動“上下結合、分級編制、逐級匯總”的編制程序，除了常用的同期預算、彈性預算和零基預算以外，還可以使用滾動預算、概率預算等方法，以此提高成本預算編制的準確性。最后，在成本預算執行控制方面，應樹立業財融合理念，加強對信息技術的應用，采用B/S架構，在分行架設WEB服務器和數據庫服務器，全行員工通過內網權限，便可快速、實時地上傳、查詢成本數據，便可以此提升數據傳輸、交流、共享的時效性、及時性，為成本預算控制提供相應的數據支撐。另外，在成本預算執行過程中，一些預算調整、追加行為都需要上報審批，要盡可能約束成本的發生。

(五)做好成本績效評價工作

為找出全面成本管理存在的問題，助力成本管理機制的完善，商業銀行應做好成本績效評價，并加強對評價結果的充分利用。具體來講，為得出客觀評價結果，商業銀行應提升績效考核的全面性，根據成本目標、成本結構、成本動因，對成本預測、計劃、決策、控制、效果等環節都要作出相應考核評價。另外，在績效評價指標體系設計環節，要注意將結果指標與過程指標結合、將定量指標與定性指標結合，并且要科學確定成本績效指數，確保可以得出可量化的績效評價數據。根據CPI公式，成本績效指數=累計盈余量/累計實際成本，如果CPI值小于1，則表示實際成本超出計劃，商業銀行就要及時采取針對性成本控制措施。此外，要深入分析成本績效評價的結果，找出成本超支的原因，找出成本節省途徑，及時封堵成本管理漏洞。而且要根據分析結果，對成本超標的責任人作出相應處罰和批評，對成本節約員工進行表揚和激勵，從而使各級人員樹立節約意識。

五、結語

市場經濟背景下，商業銀行面對競爭在所難免，為在競爭中形成一定的優勢，規避價格戰的沖擊，實施全面成本管理具有重要意義。通過全面成本管理可彌補傳統成本管理的缺陷，有效提升成本管理的質量。但目前還有一些商業銀行全面成本管理實施過程中存在問題，成本目標設置不科學，缺少專業的成本管理人才，缺乏配套的管理制度，無法實現成本的有效控制。因此，商業銀行應優化成本目標，加強相關專業人才的培養，并完善相關管理制度，做好成本績效評價工作。■