王慧文：高手如何做決策？

近日，一則老將再出山、籌集近20億元進軍 AI的消息點燃了互聯網圈。

2月13日，王慧文在即刻平臺發出一則“AI英雄榜”招募信息，為自己新成立的北京光年之外科技有限公司廣招“頂尖研發人才”，打造“中國OpenAI（美國人工智能研究公司）”。消息一出，為已經熱得發燙的中國人工智能圈，又添上一把火。

為什么王慧文的一條動態可以引起這么大反響？這位美團聯合創始人到底有何厲害之處？他的決策方式是怎樣的，為什么能點燃眾多創業者？

在這篇文章中，王慧文講述了自己如何理解戰略，如何理解規模效應、馬太效應、產業鏈，以及如何進行商業判斷的。

企業發展如果只能看一個要素，那就要看“行業體量”要素，因為估算行業體量是否正確，決定著企業成敗。很多企業家失敗的原因，要么把行業體量估得過大，要么估得過小，從而判斷錯后續的動作，只能以失敗告終。

以美團為例，在美團融資期間，曾有一個投資商說我們過于激進，導致當時的外賣業務燒錢燒得太多，虧損很厲害。但如今來看，外賣業務的估值在美團的業務板塊里已經占到約1 000億美元，而外賣業務歷史總計虧損只有20億美元左右。

所以我認為，投入的合理性取決于對市場體量的判斷。如果判斷對了，盡早地投入可獲得戰略先機；如果判斷錯了，在一個不夠大的市場里投入太多，或在足夠大的市場里投入不足，都會掉到坑里。

事實上，對市場體量的誤判在商業史上是非常普遍的，尤其是行業發展的早期。

比如，最初我去考察GrubHub（在線外賣鼻祖，美國大型食品配送公司），覺得外賣行業太慢、太小、太索然無味。無疑，我出現了嚴重的判斷錯誤。

好在我們團隊有位產品經理專門負責外賣的調研，他認為我們除了調研GrubHub，還需調研國內的外賣網站。

調研完我們發現，餓了么正在以不虧錢的方式經營，并且年增長率達到了200%。一個業務不虧損、增速快，說明消費需求非常強烈，而在一定體量下，如果有增速，就可以擬合出市場總體體量。

于是，美團以全行業最激進的方式擬合外賣市場總體量，認為外賣市場1天應該有1 000萬單。如今看來，那時的我們低估了這個數量級，所以在經營中，要反復校正和擬合市場真實的體量是多少。

判斷方法

市場體量的估算對創業者和投資人來說都很重要，那我們應該如何估算？

第一種方法，根據現有的行業體量和增速進行擬合，但這需要行業發展了一段時間才能擬合，然后在發展過程中不斷地對齊擬合。擬合得越準，越有競爭力。

第二種方法，回到人類最根本的需求—人類發展的軌跡就是將原來自給自足的事交給社會化分工來完成。

在社會化分工的大趨勢里，做飯是沒有被社會化分工取代的需求之一。但隨著全球城市化的進展，家庭的規模越來越小了，而家庭規模大時，經常是有一個人專門做飯，即是有規模效應的；但家庭規模小時就淡化了規模效應，所以“做飯”有被社會化分工取代的需求。

從外賣行業（供給端）來看，中國人口密度高、手機普及（讓系統派單這種高效方式可行）、電單車成本低等，每一項都會促進更低的客單價，進而擴大外賣市場空間。

第三種方法，類比法，比如參考日本便利店的市場體量，去測算中國外賣市場體量。

規模效應最初的定義是，賣出的商品越多，成本越低，競爭力越強，企業規模越大，進而形成正反饋循環。不過，該定義放在今天已經過時了。

我認為今天的規模效應是，交易額/客戶使用量足夠大，就能產生客戶體驗優勢或成本優勢。具體是成本優勢，還是客戶體驗優勢，取決于企業的生意模式。

一方面，不同的生意本身具備不同的規模效應，比如有些生意天生就做不大；

另一方面，在企業發展的過程中，越早抓住有規模效應的要素，越會因為規模效應起作用（成本低或用戶體驗好）而取得更好的發展。

所以，規模效應是決定企業發展速度成敗的高權重要素。

規模效應曲線

然而，哪些生意是有規模效應的？哪些生意是有反規模效應的？

比如，連鎖理發店有一定的規模效應；限量款產品沒有規模效應；藝術品是反規模效應。可以說，產品和個體的創意關系越大、和個體主觀能動性關系越大，就沒什么規模效應。

另外，不同生意形態的規模效應有大有小，而具體是大是小，是由每個企業的業務模式和業務類型決定的，具體可以分成3種類型：A曲線（指數增長）、B曲線（線性增長）、C曲線（對數增長）。

其中，A曲線是隨著用戶數量的增長，客戶體驗越來越好，客戶價值越來越大，規模效應越來越好呈指數增長的曲線，具備“網絡效應”。

以微信為例，微信產生的規模效應就是網絡效應：微信用的人越多，對你越有好處，因為你只要下載一個微信，就可以和很多朋友進行聯系。通常屬于“網絡效應”的企業在行業里只會有一家，其他企業替代不了它的地位。

另外值得注意的是，所有符合A曲線的生意，只要過了Critical Mass（關鍵規模或臨界規模）臨界點，就會迅速跟后面的同行拉開差距。

C曲線是隨著規模上升，達到了一個臨界點后，規模效應的增長開始減緩，網絡中每增加一個用戶，節點的價值增長會下降的曲線。這說明用戶和用戶之間出現了競爭，一些副作用開始顯現，屬于“雙邊網絡且同邊負效應”。

“雙邊網絡”是指，企業是由供給和需求雙邊構成的網絡，如淘寶、美團、滴滴等都具備雙邊網絡效應。

“同邊網絡負效應”是指，企業同邊網絡存在競爭，如一個用戶的購買行為會對另一個用戶產生影響。以滴滴為例，一個用戶叫車會對另一個叫車的用戶產生影響，所以打車就是同邊負向競爭。

而B曲線是隨著規模的提升，網絡中每增加一個用戶，規模效應就增加一點價值，且價值是呈線性增長的曲線。B曲線也具備“雙邊網絡效應”，但由于供給端比較充分，所以同向網絡的負效應非常低。

B曲線的代表企業是淘寶，即每多一個用戶，就能增加一點價值，且淘寶能接納每一位用戶，用戶之間沒有競爭，所以淘寶的價值隨著規模線性上升。

總而言之，淘寶如今已經做得這么大了，還有競爭對手不斷進來，這說明規模效應還不夠強，沒有在成本或體驗上和后進者拉開巨大差距；而美團外賣和餓了么在同質化經營思路下，還可以長期共存，也是因為外賣的規模效應還不夠強。

規模效應的范圍

規模效應的范圍影響了企業的發展和擴張速度，規模效應的范圍通常分3種：

1. 全球型的規模效應，是指在不同國家每增加一個用戶都會產生正向的用戶體驗。如Facebook，在全球范圍內，每增加一個用戶就會增加網絡效應，這樣企業發展和擴張都很快。

2. 城市型的規模效應，是指在城市范圍內起作用。如團購與打車企業，在上海和北京的商家供給互不影響。

3. 蜂窩型的規模效應，需要企業采取蜂窩作戰策略去取得市場份額。如外賣行業，美團外賣在A校的占有率達到90%，而餓了么可以在鄰校達到90%的市占率，他們需要打巷戰競爭。

蜂窩型結構帶來的問題是，不管是進攻還是防御，都是地面巷戰，這決定了這種生意的發展周期很長。

規模效應曲線參數

規模效應曲線參數是指，即便是線性增長，斜率也可大可小；即便是指數增長，也有參數大小。所以，即便曲線、范圍相似，規模效應的差異也很大。

比如，Facebook和MySpace的競爭。Facebook估值幾千萬美元時，MySpace就以5.8億美元賣給了新聞集團。今天兩家公司的發展結果和規模效應乍一看是相悖的，這就涉及到了規模效應的參數。

在Facebook小規模時如何相信自己能夠打敗MySpace？

Facebook曾表示，其與MySpace有一個根本差別：MySpace做的是陌生人社交，Facebook做的是熟人社交。二者雖然都具備網絡效應，但他們的規模效應參數有明顯差別，即用戶在Facebook上和在MySpace上的行為差別。

另外，Facebook用戶活躍度比MySpace的高，原因是Facebook做的是真實好友關系，這對用戶活躍度和留存有巨大作用。因為即使每個人都有社交需求，但大多數人的陌生人社交技能很差，也就是說無論你借助什么工具，大部分人的陌生人社交都會失敗。

要素的規模效應

在業務選定的情況下，我們還要識別哪些要素有規模效應，哪些沒有規模效應，哪些要素是反規模效應的。這些要素包括經營、戰略、商業模式設計、管理等，而識別的目的是進行合理取舍，要讓有限的資源發揮最大的杠桿作用。

其中，管理是反規模效應的，這對商業決策和組織決策都有影響。

也許有人會問，既然是反規模，為什么還有許多公司仍管理著大量員工？那是因為他們業務的強規模效應抵消了管理反規模效應的副作用。企業管理的正確邏輯是，只要能把事完成，人越少越好；若事情太多忙過來，迫不得以的情況下可以增加人手。

要注意，在一個行業新興時，并不好判斷哪些要素有規模效應，但如果你把一個反規模效應的要素放在自己手里，很可能就會掉到坑里去。

比如，團購是一個以城市為規模效應單元的業務，上海和北京的業務沒有直接聯系，所以在千團大戰時，對規模效應理解更有深度的人或許更占優勢。

有的人認為，去多個城市開設團購會攤薄重點城市的資源，不如集中力量做有限的幾個城市，并在選定的城市里建立優勢會有規模效應。簡單地說，就是應集中力量而不應該廣撒網。但最后，選擇集中力量在少數城市的公司都輸掉了。

可見，在企業發展中，不同時間點都會面臨影響企業成敗的選擇，而每一次選擇都沒有想象中那么好判斷。你不僅要思考該行業中要素的規模效應，還要考慮不同要素間的規模效應是否存在博弈關系，即這個要素和另一個要素的規模效應哪一個更強，以及規模效應與反規模效應是否沖突。

馬太效應（強者愈強、弱者愈弱的現象）和規模效應有相似的地方，但也有很大不同。馬太效應是社會學的主體理論，是商業世界的“進化論”。

為什么馬太效應會存在？我認為，我們大多數人在很多領域里都無法做出自己的判斷，所以只能跟隨看起來正確的人的判斷或者跟隨大眾的判斷，而這些看起來正確的人會利用別人的跟隨而進一步獲益，這就是馬太效應的成因。

那馬太效應在商業世界如何起作用？

風險投資

目前，風險投資正向頭部的大VC（風險投資）機構聚集，理論上來說，VC不該是這樣的，因為錢是無差別的。但為什么企業更傾向于拿大牌VC機構的錢？因為大部分的創業者并不理解風險投資這件事，所以選名氣大的VC機構更“方便”。

美團也遇到過這類事情，在美團準備上市時，我們發現大基金和我們溝通半個小時，就要決定是否投入。但美團有多個業務，只溝通半個小時是不可能全面了解美團的。于是，他們會查哪個風投機構投過美團，這直接導致他們在沒有深入了解美團的情況下，就能做出決策。

可見，投資人、投資機構的名氣也可以產生馬太效應。

馬太效應的影響

馬太效應對早期創業者非常重要，可以決定某些行業只會存在少數幾家公司。那我們要怎么成為馬太效應的受益者而非受害者呢？

雅虎（美國著名互聯網門戶網站）由2名大學生創立，當時有投資商想投資雅虎，雅虎開出了200萬美元的估值，投資人有些猶豫，認為2名大學生開出的價碼過高，但紅杉很快就決定了投資。

紅杉選擇投雅虎的原因是：大部分風投都是有流程的，流程走完要一兩個月；但紅杉判斷這個行業剛起步，從業者間的差距可能只有幾周時間，如果花2個月做決策那么情況可能會發生非常大的變化。另外，紅杉選擇領投必定會產生話題效應，不僅能給雅虎帶來很大流量，還能進一步產生巨大的光環效應，幫助其拿到下一輪融資，進入正循環。

可見，早期產品和團隊一旦形成了馬太效應，很多問題也就迎刃而解了。

再舉個有意思的例子，今日資本在2008年前后就投資了京東，我問他們當時怎么判斷押注京東的？他們說：“當時看京東的時候發現了兩個信號，第一是銷售額快速增長，第二是網上非常多人罵京東。”當有人罵還能快速增長時，說明需求旺盛，而這時最重要的是驅動你的業務進入馬太循環。

當然，幾乎所有的領域，大部分決策者都沒有有效信息、知識結構和判斷方法來協助其做出獨立判斷，大家只能依賴專家或者從眾，因此產生了馬太效應。

所以，我們要盡可能抓住有規模效應的要素，盡可能減少反規模效應，盡快形成馬太效應。不過要注意，如果一件事情一開始什么都很完美，你的同行們也沒有脫穎而出，那很可能說明你進入了一個錯誤的行業。

市場集中度是指，一個行中前幾家企業的某一指標（通常是銷售量或銷售額）占該行業總量的百分比，是體現市場結構的最基本指標，體現了市場的競爭和壟斷程度。前文所述的規模效應、馬太效應、反規模效應都是市場集中度的決定性要素。

市場體量很大，但市場集中度不夠高的話，也產生不了很大的企業，典型行業如餐飲，尤其是中國的餐飲行業。所以不要覺得這個行業很大，就立即大規模投入，因為投資人也會看這個行業能否出大公司。

于是，這就涉及到了更復雜的問題—盡早判斷出行業終局集中度，這是戰略決策里很重要的一部分。

目前，大部分行業都會剩2～3家頭部企業，而我們要做的就是盡快沖到領先的2～3家。因為你若不在這2～3家里，就很難獲得投資。

另外，如果你判斷該行業會剩下2～3家企業，且你也屬于這2～3家，那你要盡快成為領先者，形成正循環。但這里不宜過度投入，否則會導致投入產出比過低，長期會成為包袱；如果你判斷這個行業最終剩2家，那么你從一開始的決策就要為成為行業里的2家做長期發展的準備；如果沒有強競爭關系，即只剩1家，這時最重要的不是和同行競爭，而是讓你的客戶覺得你是獨特的，形成差異化。

根據邁克·波特三戰略來看，如果行業里有很多家企業，企業經營的關鍵戰略是實現差異化；如果一個行業里只有2～3家企業，就很難實現差異化，除非遇到一個很弱的同行。

在一個很大的行業里，參與者必定會有很多，所以我們要考慮企業的產業鏈結構，思考我們處于產業鏈條的哪個環節。

其實，每條產業鏈都有鏈主，而鏈主才是這個行業里生存得最好的角色，也是產業變革中占有主動權的一方。

比如電腦行業的鏈主是微軟，如果一家公司在這個產業鏈里不夠強勢，就會導致其在產業發生變化時處于被動。

關于產業鏈有不同的理論，本節主要分享2個理論：

1. 微笑曲線理論，即在一個產業里生存得最好的是處在最上游接近核心供應資源和最下游接近消費者的企業。這個理論常見于鏈條比較長的行業以及生態企業。

什么是生態企業，我們以在美國出版行業占主導作用的亞馬遜為例。

亞馬遜最早是做互聯網賣書的，后來為了更好地賣書，又開始做書評。而中國賣書在京東和當當網，書評則在豆瓣。隨后，亞馬遜做了電子書Kindle，它把書版權買過來之后將其電子化，即把紙質書轉化成電子書，同時作者還可以用Kindle的模式寫作，寫完亞馬遜可以幫其出版紙質書。

如此一來，亞馬遜就在推動閱讀出版整個行業數字化、線上化過程中，大幅提高了行業效率，并建設起了行業生態。

當然，有的行業沒有生態，你硬要搞生態就會掉到坑里去。反之，如果做生態能提高效率，那要么成為生態建設者，要么加入那個生態，否則就會被生態淘汰掉。

2. 比較經典的理論—波特五力模型（五力分別是：供應商的討價還價能力、購買者的討價還價能力、潛在競爭者進入的能力、替代品的替代能力、行業內競爭者現在的競爭能力），其實“五力”并不是每一個都和產業鏈有關，但提到了企業和上下游的關系。

簡化來看，一個生意都是有上下游的，然而什么因素會影響上下游之間的關系？一個核心的因素就是上游或下游的市場集中度影響了上下游之間的產業鏈關系。

對一家公司而言，最好的情況是上下游的集中度都很分散，而只有你的集中度很高，不過這種運氣不是常有。

先發優勢很好理解：你先做了，因此你獲得了創新者的標簽，吸引了領先的人才，也提前知道了有什么樣的坑，并且可能積累了一些不平等的戰略資源。

當然，后發優勢也很重要：

后發優勢之一，你不需要去說服很多人了，而先發者要去說服很多人，說服人的過程是很痛苦的。

就像80年代末喬布斯對PC的介紹是：如果以生物移動一公里消耗的能量來排名，第一是蜂鳥，而人類的排名比較靠后；但有了自行車之后，人類的排名大幅提升了；電腦就是人類思考的自行車。這個描述很繞，可見先發是一件很難的事。

而后發者就不會遇到這樣的問題。在抽象層面，人類是熱愛創新的；在具象層面，人類是恐懼創新的。

后發優勢之二，知道自己做的這件事情一定能實現。

比如，先研發原子彈和后研發原子彈遇到的困難是完全不一樣的，二者面臨的不確定性也是完全不一樣的。

后發優勢之三，后發者通常是比較常規的商業思維，而創新者通常思維是很獨特的，但也因此帶來了認知盲區。

比如沃茲尼亞克做PC完全是出于自己的需求，而喬布斯比較有商業思維，想要把PC推廣到大眾市場。

可見，很多創新發現的過程是不可預測的。由于我們對先發優勢有了太多的暈輪效應，而讓我們忽視了后發優勢。

另外，有時不為商業目的而創新，有時因為資源問題需要極度優化資源投入，這本身也會導致創新者存在一些思維盲區。

一言以蔽之，創新者和后發者的根本差別是，創新者通常有思維盲區，而后發者思維盲區會小些。

任何一個時間點，都要清楚我們自己是在做增量還是存量市場。因為一旦一個市場成為存量市場，那么行業格局變化的可能性就很小了。此外，存量市場對組織的要求也很高，所以最好還是在增量市場中去發展。

衡量增量、存量的一個標準就是滲透率，比如一天幾百萬張機票有多少是通過互聯網賣出去的，當這個比值超過50%之后，市場格局要改變就很難了。

在互聯網生意里，增量、存量的一個影響因素，就是獲客成本的差別。不管是打廣告、補貼還是做地推，增量和存量市場獲客成本的差別起碼是10倍，這導致存量市場單單一個“用戶的獲取成本”就會導致生意不成立。

但存量市場也不意味著沒機會。

百事可樂就是最好的例子：可樂行業是可口可樂開創的，其市占率最高時可超過90%。但百事可樂的約翰·斯考利還是選擇進入可樂市場，他認為可以通過改變消費者心智，讓百事可樂爭奪市場份額。

“如果我們站在未來100年看現在，那么那些新出生的人就是增量市場。因為剛出生的人是沒法選擇自己的消費品牌的，但總有一天他會有選擇的權利，而我們要在那個時間點告訴他‘年輕人應該喝百事可樂’。”

這個口號、定位不僅讓消費者在年輕時喝百事可樂，且未來這些年輕人變老了也會因為覺得自己仍然年輕，還會繼續喝百事可樂。

所以，存量市場也是有機會的，這取決于你能在多大程度上和第一名做出差異化。

互聯網競爭中有一個常用的策略就是高頻打低頻，所以高頻App打低頻App就具備非常明顯的優勢。

美團在酒店在線預訂業務上用的就是這個策略。其實，美團進入酒店在線預訂業務比先行者晚10年，但對大部分人來說，在線預訂酒店是一個相對低頻的行為，這會導致想訂酒店時，會更傾向于打開手機里已經安裝、恰好有酒店預訂功能的App，而不是去應用市場里下載一個專門負責酒店在線預訂業務的App。

最終，美團后來居上，同時在用戶獲取成本和留存率等方面都產生了優勢。

當然，這也存在“增量與存量”問題。美團雖然晚了10多年才進入該業務，但2010年的在線預訂市場滲透率只有10%左右，還屬于巨大的增量市場，而美團很好地抓住了增量市場的機會。

當然，做低頻業務并不是沒機會，如果做一個低頻業務還想保持競爭優勢的話，那就要深入低頻業務的產業鏈。

以低頻的業務—買房為例，鏈家從做二手買賣和金融服務業務起步，做到如今上市，歸根于它一直在不斷深入產業鏈，早已擁有了中國幾乎所有小區的戶型圖。另外，鏈家除了在線下開設多家門店，還在線上和高頻App合作，比如與微信合作，在微信小程序中開設旗下“貝殼找房”，提升消費者使用頻率。

在商業中，講究“天時大于地利，地利大于人和”。無疑，商業中的時機是最重要的，入場太早和太晚都不行。

但時機很難把握。每次看似“有機會”時，都會有許多創業者蜂擁沖進去，也有投資人因害怕錯過投資機會，而大把投錢進去，但這未必是真正的“時機”。我們應該如何判斷時機？主要有兩個結論：

一是馬克安德森的結論，即如果你相信一件事早晚會發生，你就每3年試一次。

二是我自己的結論，即只要你沒有倒閉，早入場比晚入場好，但“不倒閉”對大公司和小公司來說，都很難。

大公司的難處在于3點：1. 新業務線的員工通常話語權不夠，而對員工晉升的需求，只能看該業務的發展速度；2. 大公司內部業務線間的人員經常流動，一個業務勢頭好，大家都會過去，勢頭不好大家都走了；3. 業務若長期沒有進展，那團隊里剩下的人可能不夠優秀，即使機會來了也做不成。所以，決定進入一個新行業并堅持下去，這個挑戰很大，需要業務負責人有很強大的心志和領導力支持。

而小公司的難處在于：如果業務長時間沒有進展，團隊里優秀的人會不斷被挖走，從而導致領導者產生自我質疑，甚至逐漸陷入自我否定。

困難重重，大部分創業團隊會在第二年年底解散。

我認為，所有偉大的需求，都一定是用錯誤的方法或在錯誤的時間點試過很多次的，而什么時候能成，這就涉及到時間窗何時打開—PEST模型（Political政治， Economic經濟， Social社會， Technology技術）的4大要素變化形成了短暫的時間窗口。

通常技術變化會導致成本和體驗可能性的變化，比如外賣能做到如此之大，一是因為智能手機的普及，二是從業者的認知變化。

而“認知變化”往往需要從業者們反復嘗試才能轉換。因為正確的認知不是一開始就在某個人腦子里，而是在這個過程中，不同的人抓住了不同的閃光點，最后有人把所有的閃光點聚合起來，形成了一個集大成的產品，這個認知是所有創業者社區的共有知識產權。

這也是我認為越早入場越好的原因之一，越早入場你越能積累正確認知，你越可能把握住浪潮。

邁克·波特三戰略是針對“競爭”的戰略，包括總成本領先戰略、差別化戰略和專一化戰略。但競爭只是商業中的一部分，所以不能把邁克·波特三戰略理解為戰略的全部。

同時，我們還需要思考，上世紀80年代提出的邁克·波特競爭三戰略是否適用于現在的任何行業。比如他對總成本領先戰略理解很大程度上體現了傳統商業的特征，也就是同品質商品或服務同行都能生產出來，只是成本不同而已。

但在互聯網時代，只要做不到微信同樣的規模，你就做不到同樣的用戶體驗，因為規模就是微信體驗的本身。所以今天再來解讀總成本領先戰略，應該更新為規模效應導致的經驗領導力。

另外，因為互聯網的很多特殊性，導致邁克·波特的另外兩個戰略有效性也下降了。

比如差別化戰略，在過去商品時代，寶馬和大眾汽車的差異化在于高端與平價，寶馬和奔馳的差異化在于駕駛與乘坐；在現在互聯網時代，我們很難說某個互聯網平臺是高端或大眾，因為差異化的空間被大幅擠壓。

所以，在互聯網行業要走差異化路線，很可能需要建設在一個“你的競爭對手組織能力不太強”的假定下才能行得通。

專一化戰略也是如此，互聯網行業要放大專一化戰略有效性的辦法，就是采用并加強競爭對手難以建設的組織能力。