百麗：“鞋王”DTC之路的陣痛與重生

鹽焗小酥

新冠疫情管控放開后的第一個新年剛剛過去，大街小巷恢復了昔日的繁華，也給在商業世界摸爬滾打的創業者們帶來不小的希望。

當前，線上線下融合、以消費者為中心的全域經營成為很多品牌重點布局和探索的方向。對大多數新消費DTC品牌來說，轉型路徑是“從線上到線下”；對許多傳統品牌而言，線下沉淀多年有著深厚的零售基礎，他們要解決的是如何更好地接近用戶，深化DTC轉型。

在傳統企業中，百麗時尚集團不斷探索，是實現“以消費者為中心”的典型代表。發展初期，百麗整合零售渠道商并收歸己有，實現更直接地面對市場；之后建立起垂直一體化布局，便于企業充分了解和適應市場動向、優化決策；面對新消費浪潮，百麗在探索DTC的過程中也經歷著陣痛與重生。

伴隨改革開放浪潮誕生和成長的中國民營企業，有著獨屬于時代的敏銳和沖勁。當市場專注代工出口時，百麗勇于押注國內市場、聚焦內銷，且采取在當時獨具一格的直營模式；在發展過程中不斷開拓零售渠道，貼近消費者，準確把握行業趨勢。

1991年，鄧耀在深圳成立中外合資的深圳百麗鞋業有限公司，內地業務全權由盛百椒打理。1994年百麗在內地開設專賣店，以特許經營模式發展銷售網絡，以此杜絕假貨、保護品牌。

改革開放初期，市場產品稀缺、供不應求，誰的渠道拓展做得好，誰就能稱霸市場。當時百麗的規模還太小，無法擁有完全屬于自己的零售網絡。盛百椒“以小博大”，憑借百麗的產品力和品牌力，先后與國內16家個體分銷商簽訂獨家分銷協議，率先建立起四通八達的零售網絡。

2002年，百麗成立百麗投資，促使16家分銷商走向集中，獲得了渠道的實際控制權。在許多民營企業還在依靠分銷拓展渠道的年代，百麗選擇了直營模式，2004年百麗集團收購百麗投資，完成品牌、生產、設計、零售的垂直一體化布局，品牌對渠道的掌控力更強，也更接近市場。

截至2006年底，百麗在內地的零售店總數達到2 776家，以零售額計算，百麗成為了中國最大的女鞋零售商，營收高達62億元；百麗國際鞋類產品毛利率高達62.9%，遠高于國內本土競爭對手。

2013年百麗市值一度突破1 500億港元（約1 332億元），但這之后高速旋轉的車輪卻像被什么卡住了，百麗鞋類業務收入自2013年起大幅下滑，2015-2016年甚至出現負增長。

高速發展了20年，百麗為何在此時增長失速？

2013年中國4G牌照剛剛發放，移動互聯網時代正式來臨，BAT巨頭紛紛在各自賽道布局，人們的生活方式與消費方式受到巨大沖擊，百麗原先最核心的渠道、品牌和產品優勢逐漸失效。

二十多年來，百麗最引以為傲的就是遍布全國百貨大樓的渠道控制力，以及多品牌戰略實現了不同細分市場的全覆蓋。2010年之前，百貨商場是最主要的商業綜合體業態，盈利模式主要是店鋪租金。百麗旗下眾多鞋類品牌對百貨商場有很強的議價能力，甚至可以實現對鋪面的壟斷。

在這之后，線下零售業態越來越貼近消費者需求，購物中心逐漸取代百貨商場，購物中心的盈利與租金脫鉤，更加注重零售生態的打造，通過多樣化和差異性的品牌組合為消費者提供更好的購物體驗。百麗的渠道控制力被大大削弱，給了競爭對手可乘之機。

此時國外快時尚品牌紛紛抓住機會，2010年優衣庫在中國的門店數量為54家，之后優衣庫大中華區每年新開門店數70～100家，H&M、ZARA等品牌也在這一時期開始暴發。這些品牌全新的快時尚供應鏈模式，大幅縮短了生產研發周期，百麗的傳統垂直一體化模式遭受降維打擊。

快時尚品牌帶來的打擊不僅體現在生產效率上，更在于產品本身的競爭力。更快的研發生產意味著離消費者更近，對市場需求的反應也更靈敏。

一方面，消費者購物偏好發生了轉變，人們對鞋品類的偏好從時尚鞋類逐漸轉變為潮流運動鞋類，對年輕人來說，百麗成為了“媽媽們穿的鞋”。

另一方面，盡管百麗1998年開始就不斷創立和收購子品牌，利用差異化品牌定位實現對市場的全面覆蓋，但20年來品牌各自發展，缺乏統一規劃，同質化日益嚴重。當競爭者不斷為消費者提供更加新鮮時尚的產品時，動作緩慢的百麗被遠遠甩在了后面。

國內女鞋市場迎來增長拐點，百麗線下市場滲透率基本飽和。加上移動互聯網推動線上渠道高速增長，百麗門店效率急劇下降，2015-2016年分別減少門店391家、752家。百麗渠道力與產品力雙雙失手，無法形成正向循環。

除外部挑戰外，百麗內部危機也不容忽視。就像一艘一直順利航行的巨輪前方突然面臨暗礁，巨大的慣性讓它很難立即轉向，慌亂中亂了陣腳，原本龐大精密的組織結構暴露出溝通不暢、協調困難的弊端。

其實，百麗很早就注意到了移動互聯網的新機會。2010年左右，百麗在天貓剛起步時就率先入駐，此外還布局了自己的B2C網站淘秀網。2011年，百麗又試圖打造全品類的垂直B2C商城“優購網”，將淘秀網并入其中，與線下門店協同實現O2O商業模式。如今“全域經營”概念大火，百麗早在十年前就已有了前瞻性的布局。

通過布局平臺電商、垂直電商和O2O，百麗獲得了至少三手的先發優勢，但還是沒能乘上移動互聯網的東風。盡管較早布局平臺電商，但百麗將線上化轉型押注在自有B2C商城，錯過了在天貓發展的紅利期。后來大力投入O2O模式，但具體執行過程中，傳統團隊難以適應電商模式的玩法與思維，長期“融而不和”導致運營效率低下。

對O2O模式的探索并不順利。對百麗而言，電商渠道在很長一段時間內只是單純處理庫存的平臺，線上商城幾乎均為過季產品，不利于形成品牌效應。另外，線上線下一體化后，全網產品價格同步，線上流量對線下產生沖擊，線下高額的租金與管理成本進一步壓縮了原有利潤空間。

內憂外患之下，百麗這艘順風疾駛的大船漸漸偏航，股價從每股18港元的高點跌至每股4港元，市值縮水近80%。到2017年，百麗銷量已連續21個季度下滑，最終在高瓴的收購中完成私有化退市。

經過幾年蟄伏，2020年百麗時尚以11.2%的市場份額占據中國時尚鞋履市場第一名，重回王座。退市5年后，百麗于2022年3月16日再次向港交所提交了IPO申請。

許多人認為，百麗重生的關鍵，在于高瓴資本對其進行的一系列數字化改革。雖說數字化推進是百麗加速DTC轉型的必要助力，但它更多地存在于組織管理層面，并未在業務上帶來“救世主”般的作用。實際百麗在退市前，就已認知到自身組織上的不足，從組織力入手開啟了“自救”。

當然，退市也給百麗帶來了探索和轉型的空間，正如盛百椒所說，“私有化后，公司可以不再糾結于短期的業績回報，可以更好地整合資源，集中精力于公司最亟待解決的轉型問題上，致力于企業的長期持續發展。”

面對時代變化，百麗經歷了長達數年的陣痛。究其根本，是集團組織架構已不適應整個市場由“渠道為王”向“產品為王”甚至“用戶為王”的趨勢轉變。

2002年，百麗將16家個體分銷商集中起來，最終演化為8個大區子公司。在“渠道為王”的時代，盡管集團對子公司擁有控制權，但地區有很強的自主性。就這樣，百麗形成了“小中央、大地方”的組織特征。生產系統、品牌總部、零售和電商板塊割裂，八大區的組織架構、組織語言和戰略目標各不相同，造成了溝通和協作的壁壘。

隨著集團擴張、多品牌戰略的推行，品牌的縱向管理與地區的橫向劃分形成沖突，品牌很難集中進行有效的新品研發、市場定位等工作，失去了對用戶的聚焦，這是導致百麗品牌力、產品力逐漸失效的重要原因。

而在移動互聯網時代，消費者地位前所未有地提高，為提升用戶洞察、營銷傳播、生產設計等各環節的質量和效率，對組織協同提出了更高的要求。百麗老一輩的領導人，這時做了一件非常有魄力的事：鄧耀在私有化中套現離場，盛百椒將實權交給自己40多歲的侄子盛放。管理層交到更年輕的人手中，他們相信歷史積累的沉疴，只有新生力量才能真正打破。

用百麗新一代領導人盛放的話說，組織變革要做到“打通經脈、上下同欲”。

第一，百麗加強了“中央集權”，將地區分公司的部分權力收回到品牌手中。其中最重要的舉措之一，就是建立起品牌發展及形象創意（BIC）團隊，從集團層面對品牌進行戰略定位并制定營銷策略，從而實現品牌升級。

第二，百麗在組織內部打通數字化和信息化的血脈。2015年，百麗就開始著手成立數據中心，第一步就是要完成整個集團的數據架構搭建和數據治理，做到不同地區、不同部門的數據對齊，可以層層匯總集中到總部的數據中心，使各地區、各渠道產生的營運數據更好地服務于集團整體的戰略分析。

同一時期，百麗先后成立了科技中心和會員中心。科技中心在店鋪端推行店鋪管理工具“營運寶”，實現銷售數據、庫存數據在PC端實時呈現，確保百麗上萬家店鋪的在線化，為后續高效管理、提升人效打下了堅實基礎；會員中心則開始嘗試會員的數字化管理，將散落在各處的會員數據集中到數據中臺，進行標簽化處理，并進行初步的清理和分析。

第三，百麗采取“敏捷迭代”的模式推行改革創新。在有了轉型想法之后，通常先選取部分地區門店進行試點，再到全國進行推廣，實現改革的平穩推進。

通過“中央集權”“數據治理”和“敏捷迭代”這三大武器，百麗的整個組織架構從原來的“零售驅動”，轉變為“品牌+零售”雙核驅動，進一步貼近消費者，真正實現“以用戶為中心”。

當年百麗在二級市場不被看好，高瓴卻豪擲531億港元（約471億元）收購百麗53%的股份，同時為其提供管理與數字化技術支持。許多人質疑這是否是一樁合算的生意，但在高瓴集團創始人張磊看來，百麗擁有強大、完善的直營零售網絡，2萬家直營門店、8萬多名一線導購都是百麗直接面向消費者的“毛細血管”。只要這個基礎不曾改變，百麗就是最有機會打造C2M（用戶直連制造）模式的企業，未來將擁有巨大潛力。

有組織力作為基礎，高瓴介入后，幫助百麗對業務進行了全面梳理，將運動代理業務“滔博運動”拆分上市，鞋服時尚業務則以“百麗時尚”為主體單獨運營。

對百麗時尚來說，最重要的布局就是建立線上線下聯動的全域經營，一方面借助數字化工具提升門店用戶體驗，另一方面開展私域會員運營，提升用戶價值。

“全域經營”是許多品牌都在探索的方向，但實際落地效果并不十分理想。百麗采取的是“用人服務人”，利用全國上萬家門店網點的數萬名導購作為全域經營的核心推動力。具體來說，在線下門店，導購作為終端完成數據上傳和任務執行，保證數字化門店體系的有效運作；在線上，導購則成為與用戶交互最重要的觸點。

1. 數字化賦能增強門店體驗

對百麗這樣從線下起家的傳統品牌來說，數量多、范圍廣的直營門店是其積累多年的核心優勢。門店能夠給消費者帶來更真實、豐富的體驗。尤其是百麗主營的鞋類產品，該類產品對“試”的要求高，線下轉化率明顯高于線上。截至2021年11月30日，百麗線下直營零售營收占比高達75%。

針對線下端的客戶體驗升級，百麗主要做了3件事：

第一，優化渠道結構，留下更健康的渠道，增加有增長趨勢的新渠道；

第二，推行門店數字化管理，用數字化和信息化賦能商品、陳列和服務；

第三，對后端供應鏈進行數字化升級，確保快速反應，提升供貨效率。

私有化后，百麗在全國范圍內關閉了業績不達標的門店，提高了位于購物中心及奧特萊斯等渠道的門店占比。到2021年底，傳統百貨業態對百麗的銷售貢獻占比由2017年的70%下降至45%以下，百麗的全國直營店也縮減至9 000多家。

如果說近萬家直營門店是百麗實現DTC最重要的基礎，那么門店在線就是百麗進一步深化DTC的核心戰略。百麗的門店在線，分為貨品管理、導購任務管理和消費者行為管理三大板塊，以導購為核心，完成物流、信息流、客流的數字化管理。

貨品管理層面，百麗使用自建的“大麥”系統，根據每日門店的銷售情況和地區、銷量預測形成供貨配貨方案，及時從后端調貨，保證門店貨源充足。同時，同地區門店間可利用釘釘群互聯互通，實現門店間的調貨協同。

導購任務管理層面，導購在門店內使用集團量身定制的“百靈+”系統，數據錄入和反饋工作和導購日常工作結合在一起。如導購在正常錄單過程中，系統會自動記錄顧客會員信息、產品銷售信息、折扣信息等數據并上傳到集團中臺，供運營部門進行分析和調用。

除信息上傳，“百靈+”還具備任務下達功能，品牌總部或地區會根據歷史數據和分析，把一段時間的業務目標拆分成具體的導購任務，通過“百靈+”系統實時同步給導購個體，由導購進行實施。

以導購為核心觸點的用戶和店鋪運營，少不了后端供應能力的有效支持。百麗2013年就開始推動供應鏈數字化轉型。

鞋類供應鏈通常為期貨制，訂貨50%，補貨50%。百麗供應鏈數字化升級后，可實時抓取動銷數據，供應鏈升級為“訂補迭”模式，即訂貨會首單40%，補貨30%，迭代快反30%，實現柔性快反供應鏈，提升供貨效率。

優化渠道、門店和供應鏈管理后，百麗可以尋找到更多流量點位，為消費者帶來更順暢的進店消費體驗。

2. 私域運營提升用戶價值

百麗把導購作為和消費者溝通最重要的觸點，數萬名導購可以充分發揮主觀能動性，突破線下門店時間和空間限制，完成更多銷售轉化，極大延伸用戶價值。

要實現線上線下融合，首先必須做到數據和業務的打通。百麗通過微信小程序承載線上銷售，接入會員信息和業績平臺，用戶線上下單時會綁定相應的導購，無論線上還是線下完成銷售轉化，導購都可以獲得業績。

百麗在管理上頗有“中央集權+地方自治”特征，這同樣也體現在私域運營上。

為做好用戶運營，百麗集團總部、品牌總部和地區都有對應的客戶運營部門。集團總部承擔“大腦”功能，依據數據分析賦能品牌總部或地區，而不直接進行管控；品牌總部更多承擔戰略規劃的作用；某些地區有較高的自主權，進行探索試錯。

這種管理模式下，百麗的私域運營項目非常豐富，我們把它總體分為日常銷售和活動銷售兩大類。

日常銷售由品牌主導，使用第三方服務商（有贊、微盟等）小程序作為載體，每個品牌都有自己的小程序商城。用戶在線下進店后，會添加導購企業微信進入導購線上私域，由導購推送小程序鏈接。也有部分用戶通過公眾號、直播引流進入小程序，系統會通過地理位置就近分配導購，以進行后續的用戶培育。

在日常運營中，地區利用總部的數據能力對用戶進行分層，制定定制化的促銷信息或營銷內容，再通過導購任務管理工具發送給導購，由導購觸達對應會員，在小程序內實現轉化，門店進行O2O發貨，同時導購朋友圈也會作為展示窗口，進行產品“種草”和活動發布。

雖然品牌小程序直接產生的銷量不多，但經過私域運營動作后，直接和間接產生的成交額達總營收的20%左右，可見線上私域為百麗帶來的價值延伸效果相當可觀。

除常規銷售外，百麗還會定期推動活動類銷售。活動通常由地區發起，主要目標為清庫存或進行渠道合作，地區內的多品牌會共同參與。發起活動的地區會根據商業目標圈定用戶畫像、制定溝通信息，然后將觸達需求提交給集團總部。總部審批通過后，就可以拉取人群包信息，給導購下發任務。活動類銷售由百麗自己研發的千選小程序承載，由集團總部統一調控、配置。

在新冠疫情反復的3年里，線上私域的存在就像百麗銷售額的一根“定海神針”，將線下門店面臨的不確定性拉平了許多。

跑通了線上私域的交易轉化功能后，百麗也逐漸認識到了私域更重要的作用—維系更良性的用戶關系，這能給業務帶來更大的價值。

2022年，百麗開始著手開發和推行內容營銷小程序“麗影千尋”。小程序內集合了產品“種草”、節日祝福、互動游戲等多樣化的內容形式，導購登錄后可借助這些內容資產提升與用戶溝通的頻率與質量，后臺實時記錄用戶行為數據，量化私域服務過程，從而提升總體私域運營的效率。

自1992年百麗正式進入內地市場，到如今已整整30年。從百麗私有化到現在，我們見證了不少新消費品牌的崛起與沒落，百麗DTC轉型為集團找到了應對新時代的新動力，值得許多品牌參考。

首先，對于有著復雜組織架構的大型集團來說，其組織架構是隨著成長過程不斷適應市場環境形成的產物，為企業提供強大動力的同時，也能在企業需要轉向時形成了強大的慣性。企業要想真正實現革新，解決組織問題是第一大要務，也是最大的挑戰。

其次，在“渠道為王”的時代許多傳統消費品牌都曾依靠遍布全國的零售網點打下大片江山，無論是依靠直營模式還是經銷商模式，這些實體門店都是品牌可以利用的寶貴資產。

要想在消費主權時代更加接近消費者，“人”的作用不可忽視。許多新消費品牌采取的DTC模式，都是基于線上的數字化溝通方式，利用數據能力提升溝通效率，但“用人服務人”的溫度無法被代替。

因此，對百麗這樣原本就擁有線下門店的品牌來說，充分利用好實體空間和導購服務，為消費者創造更好的體驗，也是獲得差異化優勢的關鍵。

百麗的“重生”有很多值得借鑒之處，但它的DTC轉型也并非十全十美，尤其是在全域經營方面，盡管能做到線下門店和線上私域的聯通，但嚴格意義上并不算真正的“全域融合”。

由于之前對電商形勢的誤判導致錯失機遇，百麗退市后，集團將以天貓為首的平臺電商放在了更重要的戰略位置上，借助電商渠道近距離接觸消費者。

在百麗內部，對地區的管理分為8個大區，而電商被稱作“第九大區”，由獨立團隊運作，有著很高的權限。在高瓴帶來的資源及數字化幫助下，百麗電商近年來發展迅速，旗下14個主要品牌2017年天貓銷售額不到2億元，2021年已增長到5.3億元，年復合增長率達28%。

在電商增長的基礎上，盡管百麗也做出了許多打通線上電商和線下零售、實現全域融合的嘗試，但現階段電商體系和門店零售體系仍面臨客群區隔、數據區隔、組織區隔“三座大山”。電商客戶和私域會員重合度不足10%，數據洞察很難相互復用，會員和交易數據出于隱私條款也很難全域打通。

對百麗時尚集團來說，電商部門就像一個獨立的“子公司”，進行著全新的創業。一方面集團資源和經驗無法復用在電商增長上，另一方面電商帶來的新人群、新流量也無法為集團提供更多的價值。

據高瓴資本和華西證券2021年的調研，估算百麗擁有3億～4億用戶，每天進店人數400萬～600萬人，試穿人數60萬～100萬人，30萬～50萬人實現購買。以互聯網思維來評估，百麗的日活躍用戶數量（DAU）和復購率都相當可觀。這意味著未來如果百麗能夠實現全面轉型，達到真正的全域融合，將會產出更大的商業價值。

但如何應對新渠道和原有業務的割裂，實現全域用戶資產的融合，或是下個十年所有消費品牌都需要探索的課題。

（本文來源于公眾號增長黑盒Growthbox。）