公務員職業壓力與離職意愿:基于工作要求-資源模型視角

趙君　謝玉平　王靜

［摘要］基于工作要求－資源模型，構建一個公務員職業壓力與離職意愿的三重調節效應模型。研究發現：領導成員交換和領導支持分別負向調節公務員職業壓力與離職意愿之間關系；領導成員交換和領導支持在公務員職業壓力與離職意愿之間具有三重調節效應，即當領導成員交換和領導支持均處于高水平時，公務員職業壓力與離職意愿之間的關系最弱。研究結論可為緩解公務員職業壓力負效應，穩定和建設公務員隊伍提供指導。

［關鍵詞］職業壓力；離職意愿；領導成員交換；領導支持

［中圖分類號］F272.92［文獻標識碼］A［文章DOI］10.15883/j.13-1277/c.20230205808

引用格式：趙君，謝玉平，王靜.公務員職業壓力與離職意愿：基于工作要求－資源模型視角［J］.燕山大學學報（哲學社會科學版），2023（2）：58-65.

一、 引言

據智聯招聘發布的《2015年春季人才流動分析報告》顯示，政府、公共事業單位從業者的離職人數呈上升趨勢[1]。有關調查也發現，高達67.59%的公務員存在離職動向，其中意愿較強的占到40.28%[2]。為何當前公務員離職意愿會如此強烈？以往研究試圖將其歸因于個人的職業價值取向和職場孤獨感，上級領導的管理風格和信任度，以及組織的契約關系導向和公平公正[1]等。公務員既是公共權力的行使者，又是公共服務的提供者，他們受到上級部門和社會輿論的雙重監督，所以承受著更大的職業壓力。特別是在政府深化改革背景下，政府績效評估體系改革、行政問責制施行，以及服務型政府建設對公務員職業能力提出了更高要求，所以職業壓力也逐漸成為公務員離職的重要驅動因素。

職業壓力是指個人因工作要求與自身能力、需求或資源不匹配，而產生的一系列消極狀態，它是一種有害的生理和心理反應[3]。以往研究認為，薪資福利不高、缺乏自主性、工作環境嚴苛等是公務員的職業壓力的重要誘因[4]。職業壓力上升則會導致公務員的滿意度降低、責任感喪失、情緒耗竭等。當處于深度負面狀態時，公務員的情感依附會進一步降低，甚至會采取退出機制。事實上，職業壓力是引發離職意愿的重要前因，對于如何緩解公務員職業壓力負效應，以往研究主要從如下三個方向展開：一是個人視角，公務員通過自我心理調節舒緩職業壓力，或者通過增強自我資源的使用來減少職業壓力帶來的不利影響[5]；二是領導視角，領導與下屬的良性互動對公務員形成積極情緒大有裨益，如真誠的領導風格可以營造信任氛圍，提升歸屬感和認同感，從而有效地降低公務員的離職意愿；三是組織視角，組織通過心理輔導來緩解公務員的職業壓力，增加其決策權力、資源支持，以及情感關懷等，高水平的工作參與和內在動機將有效地緩解離職動機[6]。

根據工作要求－資源模型，工作結果取決于工作中要求與資源的交互作用，“高要求－高資源”狀態最能激發個人的工作熱情[7]。外在資源可以彌補個人內在資源的不足，或者恢復內在資源的損耗，使個人價值和工作目標共同實現[8]。在政府機關里，領導是下屬公務員工作要求和工作資源的重要來源。以往研究也證實了領導因素是緩解公務員職業壓力的關鍵情境，如領導風格、領導信任、領導與下屬互動等都會對公務員的態度和行為帶來積極影響[9]。本研究將延續這一思路，分析領導成員交換與領導支持所扮演的角色。領導成員交換是指領導與下屬之間的雙向利益互惠。在高領導成員交換情境下，公務員更容易獲取外部資源補充，同時帶來更高的工作滿意度和情感承諾，以及更低的情緒耗竭和離職意愿，使公務員在工作中充滿信心并產生情感上的依賴。領導支持則是領導向下屬提供物質幫助和情感支持的單向行為[10]。領導支持能為公務員提供寶貴的物質支持、人力調配和工作自主性等多種資源，從而有效地緩解職業壓力帶來的困擾。另外，領導支持能加深個人與組織的情感羈絆，如果選擇離職就意味著要舍棄已建立的情感聯系。

領導成員交換和領導支持都關注領導與下屬關系的建立，但這二者的側重點和影響路徑存在一定差異。領導成員交換強調領導與下屬的雙向交換，具有不穩定性；而領導支持是領導關心下屬的單向行為，它注重與下屬建立情感聯系，故相對持久且穩定。本研究將探討如何緩解公務員職業壓力對離職意愿的影響，即領導成員交換和領導支持對這二者之間關系的調節作用。領導成員交換和領導支持可以向公務員提供差異性的工作資源，以滿足“高要求－高資源”狀態的工作資源需求，從而緩解職業壓力帶來的負面影響。當然，領導成員交換與領導支持也存在相輔相成、互為促進的關系[11]。一種超越工具性的情感聯系對工作態度及行為具有更強的解釋力，領導支持將通過“擬家人關系”促進深度的領導成員交換。因此，領導成員交換和領導支持可能存在一種交互影響，從而共同抑制公務員職業壓力對離職意愿的消極影響。

二、理論分析與研究假設

（一）工作要求－資源模型與公務員職業壓力

根據工作要求－資源模型，工作要求和工作資源是工作特征的重要內容[12]。工作要求是工作中物質、心理或組織方面的要求，如情緒要求、人際要求、時間壓力等都屬于其范疇。工作資源則是幫助個人完成工作任務或實現職業目標的積極要素，主要包括組織資源和社會資源。其中，組織資源關注于工作控制、晉升機會、參與決策等組織層面的資源供給，而社會資源強調來自領導、同事和家人的支持。工作要求－資源模型指出，工作要求過高或者工作時間過長會損耗個人的身心資源，嚴重情況下將會產生緊張的疲憊感、焦慮感和耗竭感，并導致工作熱情喪失、組織承諾降低。工作資源則具有動機潛能，有助于工作目標的達成。一方面，它通過滿足個人對自主性、能力和關系的需求，激發內在動機以促進其成長、學習和發展；另一方面，資源充沛的工作環境可以提升個人的努力程度和奉獻意愿，從而使其全身心地投入工作。以往研究認為，工作資源是完成工作任務的必要條件，能有效地彌補高工作要求帶來的個人資源損耗。在高工作要求情景下，工作資源的動機作用會更加顯著。

公務員的職業壓力通常源于個人難以適應與職業相關的要求。由于全面深化改革對公務員能力建設提出更高要求，自身言行也受到工作紀律和政策環境的嚴格約束，所以公務員通常承受著更大的職業壓力。以往研究認為，公務員職業壓力是個人和情境共同作用的結果，繁雜的工作內容、苛刻的工作要求以及匱乏的資源信息等需要與之相配的能力和素質。當個人與情境不匹配時，公務員很容易滋生心理壓力。根據工作要求－資源模型，滿足高職業素質和高工作技能需要公務員持續地付出體力、認知、情感等方面的努力。如果個人資源難以應付工作要求，公務員就會產生焦躁、緊張、憂郁等情緒，并有可能失去自我控制。當內在資源無法完全恢復時，高工作要求會繼續消耗有價值的心理資源，而精神疲勞和情緒耗竭也會隨著時間逐漸累積，這時公務員就會感知到巨大的職業壓力。Bakker 等的研究表明，個人調動各類資源來應對高工作要求，會使資源進入枯竭狀態，進而導致職業壓力[13]。Grover等的研究也發現，工作要求會威脅和耗盡個人有限的資源，使其心理壓力驟增[14]。

（二）領導成員交換的調節作用

領導成員交換是指領導與下屬之間的雙向利益互惠。由于領導的時間、精力等資源有限，他們會根據下屬對角色的接受程度和工作表現來判斷是否與其建立良好的關系。當領導與下屬之間的交換關系較好時，他們之間就有更多的信任、喜歡和尊重。領導通常會將這部分下屬視為“圈內人”，并為他們提供更多的資源支持以增加競爭優勢。基于社會互惠原則，下屬則會通過更高的工作效率和工作質量予以回饋。領導成員交換關系的好壞還決定交換的內容，低領導成員交換僅限于契約關系形成的經濟交換，而高領導成員交換還存在社會交換，交換質量越高的下屬獲得的工作資源也越多。

對于領導成員交換的積極效應，以往研究已經得到了廣泛證實。這種雙向互惠可以有效地減少下屬的角色沖突和負面情緒，增強工作責任感和自信心，帶來更高的工作績效和更低的離職意愿。Gerstner和Day指出，領導成員交換可能是理解領導如何影響下屬態度及行為的關鍵[15]。在高領導成員交換情境下，領導會根據下屬的需求與其分享豐富的工作信息，給予他們自主權和調配權，鼓勵他們挑戰自我，并愿意幫助他們解決工作問題；下屬也擁有更多與領導溝通交流的機會，他們可以表達自己真實的想法和情緒，與領導交換信息和思想，并做出友好反應以促進良性互動循環。這一系列互動都會增加下屬的個人資源，協助他們處理工作任務及其帶來的負面效應，所以滿意度和忠誠度會更高[15]。根據工作要求－資源模型，工作資源是職業壓力對個人態度和行為產生消極效應的邊界條件。擁有高領導成員交換的公務員與領導的互動更加頻繁，這將使其獲得更多有形和無形的工作資源，幫助他們更好地理解工作職責和工作目標，減少角色模糊、不確定性和消極情緒的不利影響。Bakker研究發現，增加工作資源可以提升個人身體健康，并維持較高的工作效率[13]。當公務員擁有高領導成員交換時，這意味著與領導的資源互動能幫助他們應對高工作要求，同時彌補生理和心理上的資源損耗，使其快速調整失調的心理狀態，從而降低職業壓力驅動的離職意愿。反之，當公務員擁有較低的領導成員交換時，領導與公務員之間鮮有信息共享和情感交流，此時領導不僅無助于解決自身的多種工作要求，而且還可能成為公務員的職業壓力來源之一，從而更迅速地消耗公務員把控情緒和工作的能力，導致職業壓力與離職意愿的關系更強，所以提出假設1：

H1：領導成員交換負向調節公務員職業壓力與離職意愿之間關系，即領導成員交換水平越高，公務員職業壓力對離職意愿的影響越弱。

（三）領導支持的調節作用

領導支持是指領導向下屬提供物質和精神方面的支持，它是組織支持概念的拓展和延伸。領導是組織層級的重要組成部分，通常擁有一定人員調動、任務分配等權利，以及掌握著詳細的工作信息，所以他們是下屬工作資源的最主要來源。領導支持一般表現為鼓勵下屬自主決策、公開表揚下屬表現、關心下屬職業發展、對下屬提供建設性反饋等[9]。這一系列支持行為會被下屬視為領導重視其貢獻、關心其福祉，從而滿足下屬的物質和精神需求，提升其工作能力和內在動機，使其實施利于組織的行為。以往研究已證實，領導支持可以削弱角色負荷和情緒衰竭，提升工作滿意度、組織承諾和創新績效。

根據工作要求－資源模型，工作資源是一種積極的工作要素，它決定了個人抗壓的彈性和能力[16-17]。在政府機關里，領導對下屬公務員的無條件支持也是對其價值選擇的贊同，拉近了上下級之間的心理距離，可以為下屬公務員提供明顯的資源優勢。領導支持創造了一種可預期的組織環境和融洽的上下級關系，維持或提升公務員的個人資源以降低困擾和威脅。當公務員面臨職業壓力時，領導提供的資源（如時間、信息等）可以有效彌補其資源消耗，提高工作控制感，鼓勵他們采取旨在減輕心理壓力的行動，而非專注于焦慮感。另外，來自領導的鼓勵、表揚和肯定也可以滿足下屬公務員的社會情感需求，調動其自尊和內在動機，恢復在職業壓力下受損的“士氣”。這種超出契約之外的情感聯系，可以有效抵御資源流失的威脅，從而降低下屬公務員的離職意愿。反之，低領導支持可能無法幫助下屬公務員及時補充內部資源。當面對職業壓力時，下屬公務員不僅沒有外部支持，還將繼續消耗有限的個人資源來應對高工作要求，這將使其陷入資源的需求和供給失衡狀態。此時，公務員無法做出積極的心態調整，于是可能選擇退出組織作為自我保護策略。由此，我們提出假設2：

H2：領導支持負向調節公務員職業壓力與離職意愿之間關系，領導支持越高，公務員職業壓力對離職意愿的影響越弱。

（四）領導成員交換與領導支持的三重交互效應

領導成員交換和領導支持均是重要的社會資源，但這二者的側重點和影響路徑均存在差異。首先，領導成員交換是領導與下屬的雙向互動，它強調一方向另一方提供資源且期待對方的回饋；領導支持則是領導為下屬提供主動幫助，并在心理上不苛求回報的單向行為[18]。其次，領導成員交換是基于公平原則建立的互惠關系，即上下級之間的平等交換，這種關系作為獲取目標的手段具有不穩定性；領導支持則是一種超越契約關系的情感聯系，相對持久且穩定。另外也有研究指出，領導成員交換與領導支持存在一種互為促進關系。領導成員交換的水平越高，下屬獲得的資源和信息越多，感知到的領導支持也就越高[11]。高領導支持則會促使下屬知覺到領導對自己的信任和關心，他們將在情感上更加依賴于領導，這也會促使良好領導成員交換的建立。因此，領導成員交換和領導支持分屬不同的社會資源，它們既有區別又有聯系。

在高領導成員交換情境下，與領導的廣泛互動可以使上下級關系更加和諧，下屬公務員在獲取資源上具有更多優勢，在面對職業壓力時也更加地游刃有余。與此同時，高領導成員交換將確保領導提供更多的實質性幫助，即領導支持隨之增強。這二者資源疊加將加快恢復資源損耗，避免公務員遭受壓力和抑郁的侵害。再則，高領導支持不僅提供動力性資源，還為公務員帶來了個性化情緒體驗，從而增強他們對工作的控制能力和對資源的獲取能力。此外，擁有高領導支持的公務員能感知到強烈的領導信任，他們將形成積極的情感認知，提升對領導的滿意度和依附感[15]，從而增強彼此的高質量匹配關系。根據工作要求－資源模型，在領導成員交換與領導支持的雙高情境下，公務員個人資源的保存量和恢復力達到最高，充裕的資源供給將使他們更好地理解和接受職業挑戰，從而有效地舒緩由職業壓力所導致的離職意向。鑒于此，我們提出如下假設：

H3：領導成員交換和領導支持對公務員職業壓力與離職意愿之間關系具有三重調節作用，即領導成員交換和領導支持均處于高水平時，公務員職業壓力對離職意愿的正向影響最弱。

三、研究設計

（一）數據采集

研究數據采集對象為武漢地區公務員，所有數據均采用自我報告方式。數據采集分為兩個階段，間隔時間為1個月。第一階段采集人口統計學變量、職業壓力、領導支持、領導成員交換，第二階段采集離職意愿。問卷調查共發放問卷500套，最終獲得278套有效問卷，有效回收率為55.6%。其中，男性144人（占51.8%），女性134人（占48.2%）；24歲以下56人（占20.1%），25～35歲140人（占50.3%），36～45歲60人（占21.6%），46歲以上22人（占7.9%）；高中及以下32人（占11.5%），大專86人（占30.9%），本科140人，占比50.4%，碩士及以上20人，占比7.2%；工作年限1年以內12人（占4.3%），2～5年130人（占46.8%），6～10年50人（占18.0%），11年以上86人（占30.9%）。

（二）測量工具

變量測量均采用國內外的成熟量表，通過英漢互譯且結合中國文化情境適度修訂。量表采用Likert五分度進行測量。

職業壓力量表采用Motowidlo等[19]開發的量表，共4個題項，舉例題項如“我的職業給我帶來巨大壓力”。經檢驗，該量表的Cronbach α為0.76。

離職意愿量表采用Aryee[20]開發的量表，3個題項，舉例題項如“不論是過去還是現在，我都有過離開的想法”。經檢驗，該量表的Cronbach α為0.77。

領導成員交換量表采用Graen等[21]開發的量表，共7個題項，舉例題項如“我的領導會利用自己的職權幫我解決工作問題”。經檢驗，該量表的Cronbach α為0.81。

領導支持量表采用Eisenberger[22]開發的組織支持量表，為了適應本研究，我們將“組織”改為“領導”，共9個題項，舉例題項如“領導會認真考慮我的目標與價值”。經檢驗，該量表的Cronbach α為0.89。

有關性別、年齡、教育程度和工作年限對離職意愿的影響得到了廣泛證實[23]，因此選擇這些變量作為控制變量。

由表1可知，四因素模型的擬合效果（χ²/df=2.46，TLI=0.90，CFI=0.95，RMSEA=0.07）明顯優于其它模型，這說明變量之間具有良好的區分效度。單因子結構模型的擬合效果很差，說明本研究不存在嚴重的共同方法偏差。

四、數據分析與假設檢驗

（一）描述性統計分析本研究所有變量描述性統計和相關系數矩陣如表2所示。

（二）假設檢驗本研究采用MPLUS 7.0軟件進行回歸分析。根據表3中模型3所示，職業壓力與領導成員交換交互項顯著負向影響離職意愿（B=-0.22，p<0.01）。簡單斜率檢驗的結果也表明，高、低領導成員交換的效應差為-0.45，95%的置信區間為[-0.64，-0.25]，故H1得到驗證。

根據模型4所示，職業壓力與領導支持交互項顯著負向影響離職意愿（B=-0.24，p<0.01）。簡單斜率檢驗的結果表明，高、低領導支持的效應差為-0.48，95%的置信區間為[-0.69，-0.28]，故H2得到驗證。

圖2和圖3刻畫了領導成員交換和領導支持對職業壓力與離職意愿之間關系的調節作用，高和低分別表示加一個標準差和減一個標準差。

模型5顯示，職業壓力、領導成員交換、領導支持三者乘積項顯著負向影響離職意愿（B=-0.18，p＜0.01）。簡單斜率檢驗表明（如表4所示），在高領導成員交換-高領導支持情境下，公務員職業壓力對離職意愿的影響最弱，且與其它三種情境具有顯著差異，故H3得到驗證。由圖4可進一步理解領導成員交換與領導支持的三重調節效應。

五、研究結論

在政府深化改革背景下，公務員能力建設正面臨著嚴峻挑戰，由此導致公務員職業壓力日益攀升。以往研究認為，職業壓力是誘發公務員離職的重要驅動因素之一，于是引發了學術界對緩解公務員職業壓力，管控其負面影響的思考。本研究探討了公務員職業壓力對離職意愿的影響，主要結論如下：領導成員交換負向調節公務員職業壓力對離職意愿的影響，當領導成員交換越高，公務員職業壓力與離職意愿的正向關系就越弱；領導支持負向調節公務員職業壓力對離職意愿的影響，當領導支持越高，公務員職業壓力與離職意愿之間的正向關系也越弱；領導成員交換和領導支持對公務員職業壓力與離職意愿之間關系具有三重調節作用，即領導成員交換和領導支持均處于高水平時，公務員職業壓力對離職意愿的正向影響最弱。

（一）理論貢獻

第一，基于工作要求－資源模型探討了領導成員交換的調節效應。工作要求－資源模型認為，工作資源能夠降低工作要求造成的負面影響，于是領導成員交換關系水平就決定了公務員獲取工作資源的數量和質量，所以重視領導成員交換關系對緩解公務員職業壓力至關重要。本研究分析了領導成員交換的負向調節作用，即上下級之間的資源雙向互動能幫助公務員應對高工作要求，從而削弱職業壓力對離職意愿的消極影響。這說明領導成員交換具有緩沖效應，可以在一定程度上恢復或促進公務員的心理資源。本研究從領導成員交換視角對工作要求－資源模型進行了有益補充，也拓展了公務員職業壓力與離職意愿關系的邊界條件。

第二，基于工作要求－資源模型分析了領導支持的調節效應。工作要求－資源模型強調工作資源和工作要求相平衡，那么公務員可以通過獲取額外工作資源以保持平衡，從而應對挑戰性工作要求。領導作為組織管理的重要組成部分，其支持態度無疑是公務員個人資源的重要來源。這種單向的資源補充不僅可以彌補心理資源損耗，而且還能恢復在高職業壓力情境下受損的“士氣”。本研究揭示了領導支持對公務員職業壓力與離職意愿之間關系的負向調節作用。

第三，基于工作要求－資源模型闡釋了公務員職業壓力與離職意愿之間關系。以往有關這二者關系的研究多從現象出發，忽略了其背后的理論基礎。本研究基于工作要求－資源模型，構建了一個公務員職業壓力與離職意愿的三重調節效應模型。領導成員交換是上下級之間的資源互動，而領導支持則是一種較為穩定的單向情感聯系。當這二者均處于高水平時，公務員職業壓力對離職意愿的消極影響最弱。本研究不僅為解釋公務員職業壓力與離職意愿之間關系提供了一個理論框架，而且為后續辨析領導成員交換與領導支持的區別和聯系提供了實證支持。

（二）實踐啟示

首先，領導應重視與下屬公務員的良性互惠關系建立。領導通常是政府部門權威的象征，公務員與領導的工作關系好壞顯著影響其態度和行為，本研究也證實了領導成員關系可以緩解公務員職業壓力對離職意愿的不利影響。在全面深化改革背景下，各項改革措施的試點和執行都加劇了職業壓力，并可能引發公務員職業選擇的大調整。公務員可以主動尋求與領導互動交流，向上反映他們在工作中碰到的困難和需要的幫助。領導也應及時分享豐富且詳盡的工作信息，為下屬公務員提供相應的培訓機會，以提升職業素養和工作能力，從而加深對工作的嵌入度和對組織的忠誠度。此外，領導也要不斷提高自身修養和管理能力，鞏固和改善與下屬公務員之間的工作互惠關系。

其次，領導應注重與下屬公務員的情感維系。本研究表明，領導支持是公務員職業壓力與離職意愿之間關系的重要緩沖條件。領導支持是一種超越契約關系的情感聯系，這種“擬家人關系”更加持久且穩定，且能拉近領導與下屬公務員的心理距離。為了有效管控公務員職業壓力負效應，領導應加強對下屬公務員的情感需求和職業發展關注，對他們的工作熱情給予表揚，為他們的工作提供建設性反饋，鼓勵他們參與政策出臺論證和制定等。上述措施不僅可以增強公務員對組織的情感依戀，還能調動其自尊和內在動機，進而引導他們將職業壓力轉化為實現工作目標和人生理想的一種重要途徑。

［參考文獻］

［1］王穎，王笑宇. 中國公務員的職場去留動機：職業承諾及其影響因素研究[J]. 中國行政管理， 2016 （5）： 79-83.

[2][JP2]耿怡君，謝媛，陳熙. 存在離職意向的公務員的工作壓力分析：基于需求層次理論視角[J]. 改革與開放， 2017 （4）：69-71.

[3]BREAUGH J. Too stressed to be engaged？ The role of basic needs satisfaction in understanding work stress and public sector engagement[J]. Public Personnel Management， 2021 （1）： 84-108.

[4]WANG Y， ZHENG L， HU T， et al. Stress， burnout， and job satisfaction： Case of police force in China[J]. Public Personnel Management， 2014 （3）： 325-339.

[5]何華玲，張晨. 新時期公務員職業壓力及其化解[J]. 長白學刊， 2017 （6）： 49-56.

[6]BERTELLI A M. Determinants of bureaucratic turnover intention： Evidence from the department of the treasury[J]. Journal of Public Administration Research and Theory， 2006 （2）： 235-258.

[7]GONZALEZ-MUL E， KIM M M， RYU J W. A meta-analytic test of multiplicative and additive models of job demands， resources， and dtress[J]. Journal of Applied Psychology，2021 （9）： 1391-1411.

[8]LEPINE M， ZHANG Y， CRAWFORD E R， et al. Turning their pain to gain： Charismatic leader influence on follower stress appraisal and job performance[J].Academy of Management Journal， 2016 （3）： 1036-1059.

[9]SHIN Y， SUNG S Y， CHOI J N， K， et al. Top management ethical leadership and firm performance： Mediating role of ethical and procedural justice climate[J]. Journal of Business Ethics， 2015 （1）： 43-57.

[10]EISENBERGER R， STINGLHAMBER F， VANDENBERGHE C. Perceived supervisor support： Contributions to perceived organizational support and employee retention[J]. Journal of Applied Psychology， 2002 （3）： 565-573.

[11]李燕萍，涂乙冬，高婧. 領導-部屬交換對員工工作壓力的影響及其中介機制研究[J]. 管理學報， 2012（8）： 1170-1177.

[12]DEMEROUTI E，BAKKER A B， NACHREINER F，et al. The job demands-resources model of burnout[J]. Journal of Applied Psychology， 2001 （3）： 499-512.

[13]BAKKER A B， DEMEROUTI E， SANZ-VERGEL A I. Burnout and work engagement： The JD-R approach[J]. Annu. Rev. Organ. Psychol. Organ. Behav.， 2014 （1）： 389-411.

[14]GROVER S L， TEO S T T， PICK D， et al. Mindfulness as a personal resource to reduce work stress in the job demands-resources model[J]. Stress and Health， 2017 （4）： 426-436.

[15]GERSTNER C R， DAY D V. Meta-analytic review of leader-member exchange theory： Correlates and construct issues[J]. Journal of Applied Psychology， 1997 （6）： 827-844.

[16]SOLOMON B C， NIKOLAEV B N， SHEPHERD D A. Does educational attainment promote job satisfaction？ The bittersweet trade-offs between job resources， demands， and stress[J]. Journal of Applied Psychology， 2022 （7） ：1227-1241.

[17]萬文海， 劉夏怡， 姜紹靜. 工作要求－資源模型視角下多團隊成員身份對員工創造力的影響研究[J].管理學報， 2022 （5）：687-695.

[18]沈璐， 朱月琪. 私人關系總能促進企業間角色外利他行為嗎？——情感性關系和工具性關系的差異化影響[J]. 珞珈管理評論， 2022（4）：1-18.

[19]MOTOWIDLO S J ， PACKARD J S， MANNING M R. Occupational stress： Its causes and consequences for job performance[J]. Journal of Applied Psychology， 1986 （4）： 618-629.

[20]ARYEE S. Antecedents and outcomes of work-family conflict among married professional women： Evidence from Singapore[J]. Human Relations， 1992 （8）： 813-837.

[21]GRAEN G， NOVAK M A， SOMMERKAMP P. The effects of leader-member exchange and job design on productivity and satisfaction： Testing a dual attachment model[J]. Organizational Behavior and Human Performance， 1982 （1）： 109-131.

[22]EISENBERGER R， HUNTINGTON R， HUTCHISOM S，et al. Perceived organizational support[J]. Journal of Applied Psychology， 1986 （2）： 500-507.

[23]朱征， 陳星汶， 劉軍， 等. 領導感激表達對員工離職意愿的影響研究：基于“自我”和“關系”的視角[J]. 南開管理評論， 2022 （2）： 80-89.

［責任編輯 田春霞］

Civil Servants Occupational Stress and Turnover Intention： Based on the Job Demand-Resource Model

ZHAO Jun， XIE Yuping， WANG Jing

School of Public Administration， Zhongnan University of Economics and Law， Wuhan 430073， China

Abstract：Based on the job demand-resource model， this study has developed a three-way interaction model about the relationship between the civil servants occupational stress and turnover intention. The study has the following findings：Leader-member exchange and leader support negatively moderates the relationship between occupational stress and turnover intention respectively. The interaction of leader-member exchange and leader support significantly moderates the relationship between occupational stress and turnover intention， and the positive effect of occupational stress on turnover intention is the lowest when leader-member exchange and leader support are high. These findings have some enlightenment on relieving the negative outcomes of occupational stress， and constructing the civil servants team.

Key words：occupational stress; turnover intention; leader-member exchange; leader support