公立醫院運營管理體系建設探討

摘要：公立醫院為了積極響應國家“過緊日子”的號召，就必須努力提升運營管理水平，通過開展經濟管理年活動、深化全面預算管理、加強內部控制、提高成本核算能力、提升運營管理水平等方式，推動醫院高質量發展。如何提質增效、降本控費，在堅持公益性前提下構建運營管理體系，是當前公立醫院穩步發展亟待解決的問題。

關鍵詞：運營管理；體系建設；措施

隨著醫改不斷深化，公立醫院“國家三級醫院績效考核”指揮棒的發力，醫保支付方式的改革，公立醫院收入結構調整、學科建設、基建發展、新技術開發等壓力不斷增加，改變管理模式和運行方式勢在必行。目前，很多公立醫院依然重臨床服務、輕運營管理，重資源獲取、輕資源配置，醫院持續良性運營面臨挑戰，這就需要公立醫院提高精細化管里水平，徹底從粗放式管理模式向精細化管理模式轉變，不斷提升醫院內部運營管理效益。

一、公立醫院加強運營管理體系建設的必要性

過去，公立醫院運行效率較低，管理模式亟須改變。公立醫院粗放式管理、規范化程度不夠，內部機構冗雜，導致運行效率低下。醫院的相關政策與要求無法適應時代發展，精細化管理水平有待提高。成本意識整體不強，缺乏積極推進提質增效、降本控費的有力舉措。管理模式亟須轉變，以保證醫院可持續發展。

橫向聯合各科室做到協同與分享。改善病人就醫體驗，持續提升治病救人的能力，是醫院高質量發展的必然要求，這就要求臨床各科室加強有效的協作溝通，管理部門要充分利用醫院內部發展政策，主動協調科室之間的矛盾沖突。

二、公立醫院運營管理體系建設存在的主要問題

（一）醫院管理組織架構單一

大多數醫院是垂直管理結構，各個職能部門只熟悉本部門的業務內容，各個分管領導也只站在自己分管的領域思考問題，導致職能部門各自為政，缺乏溝通。

（二）存在重業務輕運營的情況

醫院管理者高度重視醫療質量安全專業化的質量控制、標準化的診療服務，而不太重視運營管理、資源運行效率等方面。如何發揮人、財、物的使用價值，如何避免醫療資源配置的無效投入和重復投入，這些都需要醫院運營管理部門協調聯合，協同和分享管理經驗，為管理決策提供有效的參考。

（三）信息化建設不夠完善

目前，公立醫院普遍存在單個信息系統較齊全，但缺少完整的信息共享體系。比如，一些醫院有HIS系統、會計核算系統、資產管理系統、工資管理系統、物流配送系統等，但這些系統都獨立設置，無法互聯互通，容易形成“信息孤島”。

財務管理體系薄弱。成本管理制度不完整，流于形式，僅停留在數據分析層面，沒有結合醫院的發展要求提供有效建議；醫院預算管理意識薄弱，未建立健全預算管理體系，無法有效把預算管理與醫院戰略發展規劃有機結合，導致資源浪費。

運營管理人員的隊伍建設有待加強。專職管理人員配備不均衡，專業能力水平層次不齊，人才培養機制不完善。醫院沒有注重這部分人才的發掘與培養。

三、公立醫院運營管理體系建設的關鍵要素

（一）全面預算管理

《關于加強公立醫院運營管理的指導意見》（國衛財務發〔2020〕27號）中明確將“全面預算管理”界定為運營管理的“雙核心”之一。公立醫院從戰略層面對人、財、物、技等資源進行合理配置、使用與評價，進而促進精細化管理，實現高質量發展。全面預算管理從預算編制、下達，到預算執行情況分析，再到預算績效評價的全過程與運營管理所要求的資源配置、使用與評價的管理過程相一致，全面預算管理作為醫院運營管理的核心，解決了資源如何配置的問題，由此也成為運營管理體系建設的起點與重要工具。

（二）內部控制

內部控制的核心圍繞著運營管理而展開。運營管理是強調經濟管理活動與業務活動的有機融合，是業財融合問題。而內部控制恰好是解決業財融合問題的重要工具，運營管理體系建設的關鍵是借助新技術賦能，優化運營管理流程和崗位，以提升管理效能。

（三）成本管理

目前，公立醫院的收支規模不斷擴大，醫教研防等業務活動、預算資金資產成本管理等經濟活動、人財物技術等資源配置活動愈加復雜，經濟運行壓力逐漸加大，如何在堅持公益性、保障醫療質量的前提下，實現醫院持續良好運轉，就必須通過精細化成本管理來實現成本降低，進而防范或化解醫院的運行風險。從科室成本到項目成本，再到單病種成本、DRG/DIP成本，成本管理始終圍繞著精細化管理的核心，不斷細化成本核算的項目，促進成本分析和決策支持的實用性。

（四）績效管理

三級公立醫院國考指標作為綜合性指標，涵蓋了醫療質量、運營效率、持續發展、滿意度評價等四個維度，是公立醫院如何高質量發展的指揮棒及政策導向。其中，運營效率作為公立醫院精細化與科學管理的衡量，直接影響著醫療質量、患者滿意度，以及醫院可持續發展。但整體而言，醫院績效管理多以國家監控的指標為導向開展，如何將國考指標的“達標”要求嵌入運營管理績效評價指標體系中并實現一體化建設，是當前各大醫院亟須解決的問題。

（五）數據驅動

在高質量發展的要求下，公立醫院運營管理體系建設要建立以患者為核心，與運營數據中心驅動的內部醫療與外部醫保、醫藥的“三醫聯動”。通過運營數據中心（ODR）的構建實現數據的統一、標準的統一、業務邏輯的統一，進而對資源的配置、使用、評價提供決策依據。

（六）技術賦能

運營管理體系建設最終要通過系統建設予以落地，這就離不開新技術的賦能。通過醫院內部運營管理信息系統建設，促進實物流、資金流、業務流、信息流四流合一；加強各個信息系統的有效對接，促進互聯互通，實現業務系統與運營系統融合，確保各類數據信息的規范性、完整性和有效性，支撐運營數據的統計、分析、評價、監控等利用。

從運營管理體系建設的方法論來看，技術賦能作為保障措施，必須在上述內容已經牢固的基礎上開展，即以數據驅動為基礎，以內部控制建設為根基，以管理工具應用為手段（全面預算管理、績效管理），以決策支持為目標，實現業務活動與財務活動/運營管理活動的有機融合，最終為業務決策/資源配置

決策賦能。

四、公立醫院運營管理體系的建立

公立醫院運營管理應牢牢把握發展的戰略機遇期，不斷積累應對風險挑戰的工作經驗，全面深化改革開放，加快構建財務新發展格局，運用新技術、實現新突破，助推醫院改革與發展邁上新臺階。

（一）建立健全醫院運營管理組織體系

第一，成立醫院運營管理委員會，由院長牽頭負責，主持運營管理工作，宣傳運營管理的重要性。第二，總會計師負責管醫院運營管理日常工作。第三，配備運營管理專人，對運營管理人員進行專業培訓。第四，運營管理專人對其所負責的科室進行摸底清查，針對主要問題開展調研，提出優化建議。第五，運營管理委員會整理、梳理反饋的問題，加強可操作性研究，研究解決方案，并將其落實到位。

（二）提升醫院財務高質量發展

經濟管理是醫院高質量發展的關鍵。逐步將醫院財務的運行模式向更高質量的精細化管理轉變，提高服務效率；資源配置從注重物質要素轉向更加注重人才技術要素，提高醫務人員待遇。建立精細化管理體系，實現提質增效，提高醫療服務收入占醫療收入的比例，有效應對藥品零加成、耗材零加成及醫保付費改革等對醫院運營帶來的挑戰。降低萬元收入能耗支出，積極開源與挖潛，盤活存量資產，優化支出結構，嚴把預算支出關口和成本核算的精細化管理，強化重點項目和剛性支出保障。

（三）健全運營管理體系

整合醫療、教學、科研等業務系統和人、財、物等資源系統，建立醫院運營管理決策支持系統，推動醫院運營管理的科學化、規范化、精細化。監測評價科室成本產出、醫生績效等，引導醫院回歸功能定位，提高效率、節約費用，減輕患者就醫負擔。逐步將科室成本核算到病種成本，甚至DRG成本，在確保質量安全的前提下，實現成本最優化，獲得合理的收益。

（四）促進業財融合發展

推動醫院核心業務工作與財務管理工作深度融合，不斷推進財務機制改革創新，提升財務工作服務臨床發展的效能；堅持高質量發展和內涵建設，通過完善管理制度、再造業務流程、優化資源配置、強化分析評價等管理手段，將財務管理轉化為價值創造，有效提升財務管理效益和投入產出效率。

（五）發揮財務信息化管理手段

有效整合預算、績效、成本、資產、內控等信息系統，建立一體化財務信息平臺， 促使醫院實現物流、資金流、業務流、信息流的有效對接，通過信息快速傳遞和共享，確保各類數據信息的規范性、完整性和有效性，發揮信息化系統在推動醫院醫改和促進醫療服務方面的重要支撐作用。

（六）重視人才梯隊培養

積極參加國家、省、市衛健委組織的經濟運營管理培訓、專家研討會、公立醫院提質增效大會、人才儲備培訓班等，全面提升內控體系建設，加強輪崗、繼續教育，努力為醫院培養一支政治素養過硬、專業基礎扎實、業務素質優良、隊伍結構合理的財務管理隊伍和經濟管理隊伍，不斷提升財務管理和經濟管理水平，為醫院發展提供人力和智力支持。

五、具體措施

新情況、新問題、新挑戰、新機遇要求財務嚴謹、財務標準不斷健全完善、有效實施，要求財務管理部門積極轉變觀念、創新管理、改進方法，扎實推進財務改革與發展各項工作，把握好醫院經營的優先發展與協調平衡、整體推進與重點突破，不斷提高運營管理水平。

（一）實施全面化、精細化預算管理

建立預算執行實時監控和預警機制。分析預算項目執行進度，反饋預算偏離或異常情況，及時糾偏，提高預算執行效率，保證醫院全面預算目標實現。

（二）不斷深化內控建設，加強信息化手段的運用

完善內部控制制度和管理辦法，落實工作計劃，劃分責任清單，以提升質量、提高效益為目標，增強全員執行制度和重視內控的意識，有效控制醫院運營合法合規，確保落實到位。

通過編制內控手冊，梳理崗位流程，明確業務環節、進行風險管理分析、確定風險點、制定風險應對措施、進一步修訂制度、組織貫徹執行；加強項目資金專項管理控制，建立健全專項資金的審核、審批、做賬、對賬全流程管理；開通醫院多支付渠道，完善對賬功能。充分發揮全面預算管理的指導性作用，全面管控經濟業務，較好地完成醫院運行目標。

（三）加強財務資源統籌，保障重點支出

專人定期做運營分析，研究財稅政策及多種融資，提前做好用款計劃，為醫院可持續發展提供決策依據。

（四）持續提升服務理念，規范價格管理

制定經濟運行管理方面的檢查制度及標準，組織多部門對物價收費、合理用藥、二級庫管理、高值耗材、醫療行為、內控管理、預算執行等方面進行聯合檢查，提出建議及改進措施，并督促整改落實到位。

（五）加強成本運營管理

公立醫院運用信息化手段提升職工的成本管控意識和運營管理意識，不斷挖掘內部潛力，調整醫院收入結構；強化業財融合，分析床位、人員、設備等資源使用效率，結合各項業財指標和主要病種分布情況，指導科室提升運營效率，經濟論證大型醫療設備采購和醫用耗材準入，考核已購入設備的成本、收益、回收期、使用期限等內容，提高資源配置分析與管理水平。

（六）全面落實“過緊日子”要求

嚴格執行各項經費開支標準，及時調整可暫緩實施的項目用途，加快使用可統籌整合的資金，切實提高財務資金配置效率；優化財務支出結構，嚴格審核新增財務支出，深入挖掘節支潛力；堅持開源節流，盤活存量，用好增量。優化資金使用結構和方式，有力保障醫院經營發展需求，特別是重點項目支出得到有效的保障。通過拓展多元化融資渠道、爭取融資優惠政策籌措資金，為醫院籌集資金；加強應付賬款的綜合分析，降低負債風險，提高醫院的經濟效益和運行效率。

六、結語

綜上所述，隨著醫療衛生體制改革的不斷深化，國家對公立醫院的考核越來越全面，改革的壓力也越來越大，促使醫院不斷改革。而醫院運營管理體系的建立將是改革路上的有利工具，醫院可以從組織架構、人才培養、信息系統搭建、財務管理體系完善等方面著手，重視醫院運營管理，提升經濟效益，助力醫院高質量發展。

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作者簡介：王鈺娟（1985），女，江西省上饒市人，碩士，高級會計師，研究方向為醫院財務管理。