勘察設計企業項目成本管理問題探究

李睿

摘要：隨著勘察設計行業趨于穩定，市場對企業的成本管理效能也提出了更高的要求。在此背景下，對內深化改革，提升精細化管理水平，有效降低運營成本越來越受到企業的重視。本文以公路行業某綜合甲級設計研究院為例，探討如何通過優化項目成本管理體系，為企業運營管理賦能增效。

關鍵詞：勘察設計;項目成本管理；降本增效

近年來，項目成本管理的重要性在勘察設計行業中日益凸顯，這在某種程度上也反映了公司的治理水平。對此，企業需從戰略層面進行系統思考，建立符合自身發展需要，體現企業特色，且具有科學性、先進性的項目成本管理系統，從而有效提升企業生產效率和經營質量。

一、概述

項目成本管理是指企業在生產實踐過程中，在有限的資源約束下，采用科學的手段和方法，將項目實際發生的成本控制在預算范圍內，實現對項目成本的目標管理。勘察設計企業項目成本管理具有以下特點：

首先，涉及范圍較廣，涵蓋人工、技術、物料、能源費、差旅費及稅費等多個方面。其次，項目類型多且較為分散，需要對各類項目進行分類管理，且實時跟進每個項目的完成進度及收集項目相關數據。作為項目成本管理的前置條件，數據的獲取和分析能力至關重要，企業需要在生產經營過程中不斷收集財務和運營數據，并及時上傳至成本管理系統中，通過對各項數據進行定量化分析，確定項目進展情況以及各項成本指標是否符合預期，并據此調整項目的經營決策，保障后續工作順利進行。

二、案例分析

為實現企業預定成本目標，企業首先要意識到項目成本管理工作的重要性，并根據企業自身情況建立相應的管理系統。然而，受限于傳統經營思維，部分企業尚缺乏現代化公司經營理念。

本文以公路行業某綜合甲級勘察設計院為案例，選取其中勘察設計類項目，具體實施過程如下：

（一）項目啟動階段

項目啟動分為三個部分：立項分級、團隊組建、產值劃分。在這個過程中，團隊組建需要對項目的負責人、一級與二級組建等進行確定，并對一、二級組建的具體人員進行確定。立項工作完成后，項目經理要對項目預算進行組織分析，其中，人工成本需以基本工時進行核算；各分項負責人負責編制專業內的工時預算，擬參與后續服務的專業需在此基礎上增加5%的后續服務預算，由所屬專業的負責人進行審核，并報至項目經理。

項目組建完成后，由人力資源部發布成立項目部的行政文件，并通報相關方。經營生產管理部根據合同內容及產值劃分情況，對主辦和協辦分院下達項目任務單，項目任務單需包括質量、進度和成本控制等內容，各環節主審人職責如下：

1.項目總負責人負責對項目經理上報的項目預算進行初步審核，主要內容包括預算編制的合規性與合理性。

2.主辦分院的財務部需要對項目的直接成本展開預算，并通過對預算總額和各組成模塊的預算內容進行審核分析，判斷其合理性。同時還要對項目收入預算進行審核，按照財務規則與項目合同對各項成本進行對比分析，判斷其真實性。

3.主辦分院負責人審批項目預算，審批通過后，項目部按照預算對收入和成本進行控制。

（二）項目實施階段

實施階段的項目成本管理要重點對人工成本進行預算分析。各分項負責人會對項目實施過程中的各專業人員、普通施工人員的用工成本情況進行控制。項目經理需要對施工階段各環節的實際用工成本、管理費用、營銷與生產費用等進行測算與控制，使之與預算數據相符，這樣才能夠從施工階段開始就對成本進行系統控制，避免偏離預算過多。

在每一階段啟動時，項目經理均應組織項目部成員對上一階段項目工作大綱落實情況進行評價，對本階段的輸入、計劃、人員、費用、變化等進行識別和確認，必要時，還需對項目工作大綱進行調整，并履行審批程序，以確保項目的進度、質量及效益目標均能按期完成和實現。

在此過程中，還應充分發揮項目實施計劃承上啟下的作用，上接工作大綱，下連具體環節。同時，加強對核心要素（質量、進度、成本等）的過程控制，確保項目有序開展。

（三）項目收尾階段

項目收尾階段主要工作是成本核算，成本核算的周期包括月度和年度。主辦分院的財務部在項目施工過程中會對項目成本進行初步核算，在項目結束后則通過對過程數據的整理，完成項目成本的最終核算，并對其中的直接成本和間接成本進行分類管理。在這當中，直接成本中的項目獎金（風險金剩余部分直接計入項目獎金）、項目生產費用、項目營銷費用根據項目實施過程中實際發生的各種費用統計核算。直接成本中的項目成員基本工資、福利按該成員項目周期內在該項目上投入的人工時占個人總工時的比例進行分攤，即：項目成員基本工資/福利 = （個人投入項目工時/個人總工時）×個人基本工資/福利發生總額，統計時間范圍為該項目核算周期。

同時，應注意規范項目收尾階段的整體工作流程，提升項目后續服務工作質量，加強項目核算的準確性，保證項目總結歸檔工作有序、高效進行，合理考核項目與項目成員，激發員工的積極性。根據合同要求、項目進度和設計服務的實際需要，項目部應在收尾階段對現場后續服務人員進行必要的權責授予，使其具有相應的簽署權。項目經理提前向客戶確認現場服務人員，必要時提交現場設計服務人員計劃，與客戶的各種技術溝通必須由相關分項負責人參加。人員名單一經確認不得更換，若因設計人員不能滿足客戶要求等原因確需改變的，應由項目經理重新調整稱職人員并取得客戶認可，現場人員需要在施工過程中就做好考勤等管理工作。

三、存在的問題

項目成本系統不僅要包含全面的成本資料，而且要具備動態更新意識，及時根據項目進展完成數據更新。從該案例在項目中試點運行的情況來看，主要存在以下三個方面的問題：

（一）人員結構不合理

勘察設計企業屬于技術密集型企業，其中大部分員工是技術類人才，管理人才占比較低，復合型人才則更為稀缺。因此，在項目施工過程中，技術人員往往是成本管理的關鍵，而技術人員對企業相關政策理解還不夠透徹，且缺乏一定的項目管理經驗，導致成本管理的實效性受到一定影響。在上述案例中就發生過此類問題，技術人員在考慮項目問題上更側重項目功能的實現，而對成本控制與市場信息掌握有所忽略，導致項目成本被明顯拉高，不僅壓縮了企業的利潤空間，也會對企業運轉效率產生不良影響。

（二）管理系統不完善

就目前來看，企業的項目成本控制體系仍較為碎片化，綜合性和集成度還不夠，加上高層管理者對于項目成本的重視程度雖有改善但仍有待提高，導致企業內部現行的項目成本管理體系功能較為單一。在項目實際應用過程中，成本控制效果不夠顯著，從上述案例的實際情況來看，企業在進行項目成本控制時，更多是對各項目材料、設備、用工等單項成本進行控制，而不是從項目施工、資金運轉、材料倉儲與運輸、勞動力市場變化等項目整體角度進行系統控制，這就導致盡管企業看似對項目成本進行了控制，但卻并未使成本達到最低，甚至經常由于單項成本控制導致項目質量問題發生。

（三）部門配合不密切

項目成本管理是一項綜合性較強的工作，涉及面較廣，需各部門之間協同配合才能達到預期效果。主體單位與各職能部門應密切協作，建立聯動機制。除各自完成工作外，還應加強各部門溝通，在項目實際運行過程中，將相關數據及時上報共享。而在實際工作中，企業內各部門間的溝通呈現出明顯的不足，一方面，設計部門與施工部門溝通存在不暢，導致部分施工環節發生疏漏，設計部門不了解實際情況，施工部門為完成設計圖紙要求而耗費大量成本在不必要的環節；另一方面，施工部門與管理部門溝通不暢，導致企業對施工進度的預估和設想存在偏差，從而對各原料的采購與倉儲、資金儲備與流通、項目的驗收與核定等都產生連帶影響。

四、解決措施

（一）優化人員結構

若想有效提高項目成本管理成效，企業需要進一步提升專業人員的綜合素質，在理念上倡導技術與管理“兩手都要抓，兩手都要硬”。項目成本管理體系建設首先要對施工過程中各員工崗位責任進行確定，并根據職責范圍對員工行為作出規范，強調責任范圍。同時堅持以人為本，貫徹落實成本管理制度，將成本控制作為員工績效評價指標，激發員工對該項工作的重視程度。另外，還需及時根據項目實際對管理制度進行調整，確保成本管理工作有效展開。

在現代互聯網技術不斷發展的背景下，企業需要提升相關工作人員的綜合素質化，比如，通過培訓提升相關工作人員的綜合道德以及專業技能，從根本上緩解現代企業普遍存在的項目管理以及成本控制監管不當的問題。在培訓內容方面，企業不僅需要對相關工作人員的綜合素質和技能進行培訓，還需要面向廣大員工開展常態化的培訓，使所有員工都樹立起企業項目管理和成本控制的觀念。值得注意的是，在進行員工培訓時，企業應當堅持以人為本，積極為培訓員工做出工作方面的福利控制和優化，這樣才能夠切實提高相關工作人員的綜合素質，提高企業的經濟效益，使企業的采購管理與可持續發展獲得人才方面的支持。

（二）完善管理體系

在進行成本管理體系的建設時，需加大系統研發投入力度，做好與其他優秀企業項目成本管理系統的對標管理，并結合勘察設計行業的特點，建立滿足企業自身發展需求的管理體系，并根據不同部門的工作需求設計差異化管理方案，科學指導項目成本管理工作順利開展。勘察設計企業的內控體系建設可采用集中管理方式，將采購、物流、倉儲等全部納入管理系統，切實有效地對項目成本進行精準控制。比如，相關工作人員進行采購管理時候，需要按照管理制度和采購流程完成各項環節。在企業內部構建更加科學的管理制度，利用現代管理思想，強調責任意識，建立崗位責任制，落實績效評價體系，以管理制度規范員工行為，激發員工積極性與參與感。同時，應提高成本管理系統的集成化管理能力，保證供應鏈管理過程中各個環節可把控，從而有效提高項目成本控制能力，使企業在市場競爭中處于優勢地位。

（三）明確部門職責

不同部門的工作內容、管理重點都存在差異，勘察設計企業在進行管理時需要了解不同部門的工作狀態，認識到這一差異，同時在企業內部進行有效的知識宣傳和職責教育，盡量建立全員強化的成本管理意識，使所有部門的員工都積極參與到成本管理工作中，積極履行自身的職責。

在項目成本管理的具體實踐過程中，勘察設計企業首先要強化各部門的成本管理意識，通過培訓宣貫等手段普及相關政策，使員工了解項目成本管理的重要意義，以及對企業產生的影響，從而將成本管理融入各部門工作中。另外，勘察設計企業還應通過對各部門職責的強調，加強各個部門之間的密切配合，保障項目成本管理工作落到實處。同時，為了保障相關工作順利開展，管理人員以責任制作為主要的管理指導方案，在具體項目實施過程中，各部門可指定相應的負責人，通過制定科學有效的管理方案，按照職責分配的方式提高各部門在工作中的配合度，真正發揮協同效應，切實提高企業運行效率，降低運營成本。

五、總結

勘察設計企業的項目成本管理內容復雜，環節眾多，技術要求較高。相關管理人員必須重視成本控制的各項工作，將其融入項目各個環節，并結合企業財務管理實際與項目施工進度不斷對成本控制體系進行完善。項目成本管理的目的在于通過建立一套滿足企業自身發展需要，且具有系統性、先進性、科學性的項目成本管理體系，在生產經營過程中，通過對項目成本的過程控制、進度糾偏，實現對成本的目標管理。

本文以公路行業某綜合甲級院為案例，深入剖析了項目成本管理系統的建立過程，以及在試運行中遇到的問題，并提出了有針對性的解決措施，具有一定的參考意義。

勘察設計企業需要通過有效的綜合管理使項目成本管理以及預算管理工作融合，企業內部則需要建立完整的信息化管理體系并做好人才的培養和儲備工作，只有這樣，才能夠使勘察設計企業不斷發展，在激烈的市場競爭中站穩腳跟。需要指出的是，系統的建立并非一勞永逸，還需要長時間不間斷的迭代和自我完善。同時，在實際運用中還需保持一定的彈性，根據每個項目的特點制定差異化管理方案，真正達到為項目管理賦能，為企業降本增效的目的。

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