企業全面預算管理的問題與對策研究

摘要：全面預算管理是為數不多的能將企業管理關鍵的預測、控制和評價功能聯系在一起的管理系統之一。為了完善現代化的企業制度，提高企業管理能力，不斷開拓市場，獲取核心競爭優勢，企業必須加強全面預算管理。本文主要分析我國企業全面預算管理的現狀和問題，提出有效的改進措施建議，同時分析A集團的全面預算管理實施的成功案例，旨在幫助企業完善全面預算管理體系，以供參考。

關鍵詞：全面預算管理；戰略目標；管理流程；管理方法

2014年，十二屆全國人大常委會第十次會議表決通過了對修改預算法的決定，解決了原預算法的一系列問題，明確指出要從法律層面持續推動預算管理改革的進程。2018年，第十三屆全國人民代表大會常務委員會第七次會議上對我國的預算法進行二次修正，進一步細化了預算執行、規范化預算流程。

我國引入全面預算管理理念起步較晚，雖然國家出臺了很多相關政策，但不同行業企業預算管理應用的現狀差異仍然很大，全面預算管理理論與實踐脫節的現象十分普遍，流程中出現的很多問題也亟待解決。如今，企業內部管理人員對全面預算管理的重要性越來越重視，也認識到健全企業的信息化建設的必要性，都在力求將企業的戰略目標、內部控制和業務財務結合起來，提高整體管理水平。

同時，全面預算管理體系具有分解并量化企業戰略目標、促進資源的合理分配、促進企業管理水平的提升、加強各部門之間的溝通交流、減小企業財務風險和經營風險、落實責任到個人的優勢，對實現企業短期財務目標和長期戰略目標具有深遠意義。

一、全面預算管理的作用

全面預算管理是企業日常經營活動中的重要管理工作，是一個能調動各層級人員、部門的系統化多維度的管理模式。主要表現為通過預算制定一系列數量形式的企業未來的營運目標，一般包括財務預算、業務預算和專項預算。對企業的內部生產經營進行全程管控，促進各個職能部門及業務之間資源的合理化配置，協調企業中各部門進行有效生產，從而減少資源錯配、提高財務管理水平、發現企業利潤增長點和經濟附加值、應對市場競爭和風險，最終實現企業的財務目標和戰略目標，鞏固市場地位，實現長遠發展。

全面預算管理的作用主要表現在：

第一，企業的戰略目標可以逐步分解到各階段、各層級、各職能部門和生產單位，具體化和數量化的業績標準能為員工提供工作方向和考評標準，幫助企業快速發現日常經營活動中的問題和突出矛盾。

第二，促進企業資源優化配置，全面預算管理貫穿整個經濟活動過程，需要綜合考量各方面限制因素，整合和合理配置企業的管理資源、信息資源、技術資源、人力資源、物資資源，充分考慮各種業務組合的可能性和有效性。

第三，提升企業的管理水平，如今的全面預算具有全體性、全面性和全程性，預算管理的實施可以融合獨立的經濟活動，有利于打破各職能部門的界限，加強總公司與子公司之間、部門與部門之間、領導與下級之間信息的交流與傳遞。

第四，有助于企業規避經營風險與財務風險，與傳統的財務預算相比，企業的全面預算充分考量了外部的市場環境，且將關注重點從短期目標延伸到長期目標、從經營結果延伸到現金流、物資流、資本資產運作過程等，可以通過預算加強對風險的預警和控制。

第五，提高責任界定的清晰性，全面預算管理將企業戰略目標逐級分解為數量化的指標，為每一個部門和員工制定了科學的考評制度，界定了其責任范圍。當企業經營狀況與預算值出現較大偏差時，可以輕松找到癥結所在位置，消除企業內部組織的松散性。

二、全面預算管理的業務流程

（一）全面預算管理的編制

全面預算管理的流程包括預算編制、預算執行、預算分析、預算控制、預算調整與預算考核等內容。一般來說，編制預算是全面預算管理的起始點，是執行、控制、調控、監督與考評的依據。在編制預算之前，企業必須先確定戰略發展規劃，結合公司內外部條件，制定年度目標并細分為月份和季度預算，然后下達一定時間內的期望經營目標。企業預算編制采用自上而下，預算是上級和下級共同討論制定的，既能保留上級對預算的審批權，也能鼓勵員工的積極參與，最終實現一個平衡方案。但這種方式的缺陷在于參與人數過多，制定與審核的時間過長。

（二）全面預算管理的執行

預算執行是預算管理的核心，企業的預算一旦批準下達，各預算執行單位必須嚴格組織實施，除非出現重大重組和不可抗因素，不得隨意更改。對于現金流量的管理，企業應予以重視。以預算作為控制依據，對于預算內的資金支付應經過授權審批并遵照相關政策予以撥付，對于非預算內項目應上報審批，經過批準才可列支。企業應健全憑證記錄，建立預算報告制度，財務管理部門要及時向預算規劃部門、企業預算委員會、董事會等匯報財務預算的執行情況，對于執行期間出現的異常情況，應加強問責，并提出改進意見。

（三）全面預算管理的調控與考核

預算調控體現的是預算的協調職能，這是預算管理中的客觀需求。由于企業的經營活動會受到很多行業政策變更、市場需求變化等非人為因素的影響，企業自身的資金狀況資本結構也會發生較大變化，此時原先制定的預算方案不再適用，需要進行調整，維持全面平衡。預算考核是一種對執行者實施激勵和約束作用的措施，是動態和綜合性的考核，貫穿整個管理流程。通過定期（月度、季度、年度）或不定期考核，可以對比預算實際執行情況和預期目標值，作為獎懲依據，并查找問題，在下一階段予以改進，發揮預算考核應有的作用。同時，預算考核應秉持公平公正、公開透明的原則，考核前公開考核標準和規則制定過程，考核后按章程公布結果。

三、預算管理的應用現狀

我國引入先進的預算管理理論起步較晚，其中不乏一些成功的實踐。但整體而言，不同規模的企業、不同行業企業的預算管理水平呈現很大差異。元年管理會計研究院2018年通過問卷調查研究了中國企業預算管理的現狀，調查范圍包括交通運輸業、信息傳輸、軟件與信息服務業、制造業、醫藥衛生等各行業大中小型企業。數據表明，不同行業的預算管理模式普及程度差異較大，制造業、建筑業、批發零售業以及房地產行業的預算管理實施覆蓋范圍較廣，而醫藥衛生行業、文化體育和娛樂產業、電力燃氣及水的生產供應、科學研究和技術服務行業的應用范圍較小，而且不同規模的企業預算管理水平差異也較大。

四、企業全面預算存在的問題及原因分析

（一）預算編制的參與度具有局限性

A集團有實體企業多家，在職員工人數過萬，業務板塊眾多，組織機構龐大，導致預算管理工作存在一定阻礙，尤其在預算編制過程中全面參與度有待提高。A集團設立了一套全面預算管理委員會組織框架，由董事會制定預算戰略，委員會制定商業計劃書，下設戰略單元，負責溝通預算數據并對預算執行機構負有連帶責任。雖然預算組織框架清晰，但預算編制的參與度仍具有局限性，一方面，集團總部與下級各個利潤中心在預算編制過程中缺少及時互動；另一方面，個別利潤中心對預算管理的重視程度不夠，認為預算編制僅是財務部門的工作，而非需要整個集團不同業務部門緊密合作。

（二）預算編制重結果導向，輕戰略導向

A集團戰略性資本支出政策曾規定，新項目的ROE（凈資產收益率）新項目的ROIC（投入資本回報率）＞10%。某些業務單元為了使得自己的項目預算通過審批和搶占企業財務資源，通過改變過程性指標和計劃滿足集團的政策規定。這種投資項目的可行性研究報告往往經不起實踐的考驗，不僅會浪費財務資源，還會導致企業的預算編制從戰略導向轉為結果導向，不利于企業長遠發展。

（三）多元化矛盾凸顯，預算管理分散

雖然集團已側重全面預算管理的過程管理和動態管理，將年度計劃分解為日常經營指標，但由于集團業務板塊相對分散，產業整合理念很難落實，管理具有滯后性，對于難以預測的市場環境總會出現不可控制的情況。集團總部主要管理戰略、人事任命與評價、預算和財務，除了財務具有統一標準其他三個方面都與具體行業相關，導致集團總部沒有足夠精力同時熟悉所有行業。隨著多元化矛盾的凸顯，集團的預算管理分散、各級子公司財務信息失真、核心業務不穩定等問題頻發。

（四）信息流動效率低和不對稱性

因為華A集團涵蓋行業和區域較多，下屬公司眾多，組織層級復雜，集團總部很難及時獲得所有的有效信息，因此，需要不斷提高信息流通效率。同時，A集團采取的是“自下而上”的信息傳遞模式，會引發利潤中心和集團總部信息的不對稱性問題。一方面，利潤中心是了解企業經營活動和運營情況的預算執行機構，在預算執行時，可能采取不正當措施或在預算匯報時隱而不報。另一方面，即使獲得了相關信息，集團總部也可能由于缺乏眾多不同行業的專業知識和技能而無法準確落實相關投融資決策。

（五）員工激勵方式稍顯落后

全面預算管理的績效考評與獎懲機制作為事后控制手段十分重要，企業多采取短期激勵方式，與中長期激勵方式相比，逐漸出現了一些弊端。首先，短期激勵方式將員工的薪酬與企業的短期績效掛鉤，且企業大多采取年終獎、加薪、節日送福利等具體措施，不利于企業長遠發展，也不利于企業實現商業利潤與社會責任統一。同時，由于A集團總部位于香港，而香港的大型企業基本已實行中長期激勵模式，相對而言，激勵模式稍顯落后，其各個細分行業的競爭對手也都在實行更為先進完善的中長期激勵機制，導致人才經常被其他企業挖走。

五、集團全面預算管理工作的提升建議

（一）加強理念灌輸，增加預算編制參與面

首先，思想指導行動，集團應提高對全面預算管理的重視程度，只有領導先重視預算編制的重要性，才能引領各級員工認真編制和執行全面預算。其次，預算管理的職責不僅應落在財務部門身上，還需其他部門配合，各個業務部門編制的預算指標相比傳統財務部門通過估量得出的指標更加實際和合理。最后，利潤中心應從戰略業務部門領取下達的預算目標之后，積極參與更加具體的預算編制，并通過預算支持部門與預算決策機構進行良性互動、反復協商，最終制定一套科學完備的年度預算指標。

（二）構建完善的評價體系

預算編制不僅要重視結果，還要關注其是否與長期戰略吻合，對此，需要構建完善的業務和經理人評價體系。對于不同業務單元的項目執行情況的評估，預算管理機關要定制不同的考評體系和指標，實現客觀公正的目的，滿足績效分配需求。同時，要定期考核和評估利潤中心的經理人，包括專業技能、性格特征、發展潛力等，動態調整所在崗位或部門，使其從事適合的工作，為企業實現戰略目標服務。

（三）防止盲目多元化，提升市場核心競爭力

A集團通過并購開展多元化發展造成了跨行業、跨業務、跨地域的經營管理模式，財務資源被攤薄，管理缺口、企業文化碰撞問題也屢見不鮮。鑒于此，集團應防止盲目多元化，要將重心放在競爭力度大、掌控能力強的業務上，并通過利用其獨有的政策優勢、資金優勢提升市場核心競爭能力，防止出現系統性風險。

（四）構建信息共享與數字化平臺

集團應建立信息共享平臺，構建覆蓋辦公、人力、財務、風控、戰略等領域的基礎管理信息系統，并啟動數據化標準工作，通過數字化平臺構建數字化應用，促使業務流程信息化改革和智能化轉型，促使戰略管理體系、價值型財務管理體系、平衡計分卡、戰略地圖、戰略規劃等管理控制工具的相互融合與協調，完善全面預算管理體系。

（五）轉變員工激勵方式

集團現行的激勵模式存在弊端，應在薪酬激勵模式之外增加中長期激勵模式，例如，股權激勵模式，將企業的利益與個人的目標相統一，有效解決代理問題。同時，重視精神激勵以及中長期激勵措施，精神激勵包括企業文化激勵、榮譽激勵、授權激勵、溝通與情誼激勵，中長期激勵措施即福利類激勵，主要包括企業年金、補充養老保險、補充醫療保險、彈性福利、團體保險、教育培訓補助等。

六、結語

在實際工作中，企業要在人文和技術方面做好全面預算管理的前期準備，技術層面包括引入大數據分析和云會計平臺、建立合理的組織架構明確各部門職責、引入ERP系統，以提高全面預算管理效率；建立健全全面預算管理體系，實現一體化流程管理，充分發揮全面預算管理效能；同時借鑒全面預算管理的成功模式，結合自身內部情況和行業狀況制定全面預算管理模式，不斷增強企業市場競爭力。

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作者簡介：付爽（1975），女，新疆維吾爾自治區烏魯木齊市人，本科，會計師，高級經濟師，高級管理會計師，主要研究方向為財務、籌融資、團隊建設。