PDCA循環在醫院人力資源管理中的運用分析

朱晨迪 尚萬山 高思源

摘要：對于醫院而言，人力資源管理部門承擔著醫院人才管理的重要職責，而人力資源管理在一定程度上決定著醫院的未來發展。基于此，本文主要分析PDCA循環和醫院人力資源管理工作，闡述PDCA循環在醫院人力資源管理中的運用價值，探究PDCA循環在醫院人力資源管理中的運用策略，旨在為醫院各項工作的高效開展奠定基礎，以供參考。

關鍵詞：PDCA循環；醫院；人力資源管理

基金項目：河南省中醫藥文化與管理研究項目

項目編號：TCM2022023

近年來，醫院面臨的市場競爭越來越大。為了在激烈的市場競爭中脫穎而出，醫院必須意識到傳統人力資源管理模式的局限性，并積極引入新的人力資源理念，充分發揮現有人才的最大效能，進一步促進醫院健康發展。PDCA循環在醫院人力資源管理中的合理應用，能很大程度上提高醫院的管理水平和運營效益。對此，醫院人力資源管理部門必須不斷加強對PDCA循環的研究和應用，全面優化人力資源管理的科學性和合理性。

一、PDCA循環與醫院人力資源管理的概述

（一）PDCA循環的基本定義

PDCA循環是由美國學者休哈特博士率先提出，后來由戴明博士采納、宣傳，從而在世界范圍內迅速普及。由于戴明博士對PDCA循環的突出貢獻，PDCA循環也被稱為戴明環。就當前國際上應用的質量管理理念和質量管理方法而言，它們均與PDCA循環有著緊密聯系。PDCA循環將質量管理分成計劃時期、執行時期、檢查時期以及處理時期四個時期，分別對應PDCA循環中的P（Plan）、D（Do）、C（Check）、A（Action）。對于計劃時期而言，應深入分析現階段存在的問題，明確管理目標和管理任務，根據實際情況提出科學合理的優化措施，制定完善的計劃管理方案，為管理工作的高效開展奠定基礎。對于執行時期而言，應以上述計劃管理方案為基礎，全面落實與之相關的準備工作，制定計劃活動的具體細節和實際操作，進一步促進管理活動有序進行。對于檢查時期而言，應全面檢查和有效評估管理工作的整個過程，及時總結成功經驗和不足之處，結合現階段的實際情況，科學判斷管理工作的最終效果。對于處理時期而言，應針對檢查結果，制定科學合理的優化措施，防止相同問題重復出現。在開展質量管理工作的具體實踐中，應將獲取的結果轉化為與之對應的標準，同時將本次循環的經驗教訓繼續轉入下一個循環中，通過持續循環實現優化管理質量的根本目的。

（二）PDCA循環的基本特點

在當前社會的發展過程中，PDCA循環的基本特點主要表現在兩個方面，分別是循環型和階梯型。

首先，循環性。PDCA循環是連續的、周而復始的，一個PDCA循環的結束，往往代表另一個PDCA循環的開始。在完成一個循環之后，質量管理就會得到一定程度的改善。值得注意的是，一個循環并不能解決所有問題，殘留的問題需要在后續的循環中找到解決辦法，工作的配置不是唯一和最優的，而是基于當前情況較合適的。隨著時間的不斷流逝，要不斷尋找更加適宜的解決方法。與此同時，隨著企業規模的不斷擴大，對質量管理工作也會提出更高層次的要求，因此需要PDCA循環的不斷更新作為支撐。

其次，階梯型。在PDCA循環中，前面的循環會對后面的循環起到良好的指導作用，促使循環處于不斷優化的狀態。在應用PDCA循環的具體實踐中，檢查時期和處理時期會總結歸納本次循環，分析本次循環中需要改進的地方，然后在下一次循環中進行有針對性的工作安排，將側重點放在上次循環中需要改進的地方上，切實避免上次循環中出現的工作問題。

由此可見，每一個PDCA循環都有很大的進步空間，在持續的循環過程中，會不斷接近設定的工作目標。PDCA循環在工程項目和機構內部管理中有著較廣泛的應用，各部門要結合本單位的發展目標和發展方向，設定與實際情況和內在需求相符的PDCA體系，通過層層循環的方式，構成大環套小環、小環保大環的管理模式。在整個管理過程中，大環是小環的基礎，小環是大環的分解，各個職能部門要根據PDCA循環的內在規律，向著戰略發展目標不斷努力。

（三）醫院人力資源管理

醫院人力資源管理是指將醫院人力資源作為主要對象，依據我國現階段法律法規的相關細則，開展的一系列管理活動和管理過程的總和。隨著社會的不斷發展，我國已經進入知識經濟時代，人力資源成為第一資源。在這種情況下，醫院領導層逐漸認識到人力資源的重要性，人力資源管理開始受到醫院的廣泛關注。在市場經濟快速發展的時代背景下，人們的就業觀念發生了顯著變化，人才流動成為一種新的趨勢。醫療衛生行業的人才爭奪戰正式打響，給醫院人力資源管理工作帶來了嚴峻的挑戰。全面落實醫院人力資源管理工作，能充分發揮當前的人力資源，更好地完成醫院各項工作。目前，醫院人力資源管理呈現人數多、專業雜、崗位繁的特點，臨床人員和行政人員在管理上很難統一。與其他人力資源管理工作相比，醫院人力資源管理工作具有更高的復雜性和重要性。醫院人力資源管理工作在醫院運營的各個環節均有體現，工作內容包括規劃、招聘、選拔、配置、考核、培訓、開發、薪酬管理、福利管理和合同管理等多個方面。以PDCA循環為基本出發點，可以將醫院人力資源管理中的P理解為人力資源規劃與戰略階段，將D理解為人力資源招聘、人力資源配置以及勞動關系管理階段，將C理解為績效考核階段，將A理解為薪酬管理和培訓開發階段。這四個階段相互獨立，相互聯系，共同構成了一個周期的管理循環。

二、PDCA循環在醫院人力資源管理中的運用價值

人力資源管理是醫院長久發展的關鍵，確保人力資源管理的有效性和科學性能實現對現有人力資源的合理分配，降低醫院的運營成本，全面提高醫院醫療服務質量。但在當前社會的發展過程中，很多醫院人力資源管理現狀并不是十分理想，組織協調性差、人員結構失衡、部門交流不暢、激勵約束機制不斷完善、員工職業規劃模糊等問題較為突出。PDCA循環是一種新型的管理方式，在醫院人力資源管理中的合理運用該方式，能從根本上解決以上問題，不斷優化醫院人力資源管理的工作質量和工作效率，對醫院的發展具有重要影響。

PDCA循環是一個螺旋向上的循環往復過程，下面將從縱向和橫向兩個層面分析PDCA循環在醫院人力資源管理中的運用價值。從縱向來看，PDCA循環不僅對醫院整體工作的高效開展大有裨益，還存在在醫院各個方面的工作實踐中。人力資源管理部門可以通過對問題的逐個解決，讓整個PDCA循環系統處于良性運轉狀態。從橫向來看，在PDCA循環中，可以將醫院人力資源管理看成是一個大環，將各個科室的日常管理看作是一個小環。大環和小環的轉動是同步的，每一個小環的轉動都會對大環轉動起到有效的促進作用，從而提高醫院人力資源管理和各個科室日常管理的工作質量和工作效率，為醫院的穩定發展提供保障。

三、PDCA循環在醫院人力資源管理中的運用策略

（一）計劃時期

醫院人力資源規劃要以醫院戰略發展目標為基礎，根據實際情況和具體需求，適當調整和優化人力資源的結構和數量。首先，醫院戰略發展目標。醫院將創新發展作為戰略發展目標，通過科研管理、人才管理、醫療管理、學科發展、內部治理等多種手段，有效突破傳統發展模式的限制，成為一流的現代化醫院。其次，醫院現階段的實際情況。醫院的綜合實力較強，衛生技術人員的配備較完善，但缺乏具有影響力的學科帶頭人，中華醫學學會主任委員、長江學者、院士存在較大的缺失，人才梯隊的整體結構有待進一步完善，部分科室初、中、高人才比例不夠科學，還需健全績效考核評價體系。最后，人力在醫院管理規劃。醫院應為現有人才營造良好的成長環境，加大高端人才的引入力度，進一步健全績效考核評價體系。

（二）執行時期

1.人力資源招聘

醫院各個職能部門應對醫院的戰略發展目標有一個清晰明確的認識，在此基礎上制定與醫院發展高度契合的招聘計劃，由人力資源管理部門全面匯總各個職能部門的招聘計劃，仔細核算人力資源成本，全面落實可行性分析，將核算結果和分析結果上報至醫院黨政聯席會進行討論，在討論通過后，再開展后續的招聘工作。在人員招聘的過程中，醫院人力資源管理部門應根據各個職能部門的內在特征和工作實際，制定科學合理的招聘流程和招聘標準，在招聘環節全面考察應聘者的專業水平和綜合素養，吸納各方面能力突出的優秀人才，為醫院的發展灌注新的生機和活力。

2.人力資源配置

在完成招聘工作之后，醫院人力資源管理部門應通知合格人員到崗，并安排他們在相關職能部門輪轉，輪轉時間為6～12個月。輪轉工作結束之后，醫院人力資源管理部門應根據相關職能部門提交的考核成績，實現人員的合理配置，促使每位職工都能在合適的崗位上不斷奮進。

3.勞動關系管理

當前，醫院人員體制改革工作正在有序進行，醫院在職職工的勞動關系主要可以分為在編、合同制、人事代理以及勞動派遣四種。對于不同的勞動關系而言，人力資源的成本投入也存在顯著差距。因此，醫院人力資源管理部門必須利用有限的人力成本增長規模，產出較大的人力資源管理效益。在此過程中，醫院人力資源管理部門可以結合崗位，根據人力成本核算、職能部門工作計劃以及必要性打分等途徑，綜合各種因素的影響，科學權衡新進成員的去留，并合理確定新進人員的簽約身份。如果新進人員在相關職能部門輪轉的過程中，沒有通過考核，應及時停止試用。

（三）檢查時期

檢查時期的工作內容主要為績效考核，以月度績效考核和年度績效考核較常見。積極開展績效考核工作，不僅能客觀評定本次循環的實際效果，還能為下一次循環提供參考。首先，月度績效考核。在開展月度績效考核的過程中，醫院人力資源管理部門應參考醫院月度經濟效益核算，綜合分析月度效益的環比和同比，全面掌握醫院的月度運營現狀，接著結合部門的實際貢獻值，對部門進行月度考核打分，各部門據此完成對本部門各職工的考評打分。其次，年度績效考核。在開展年度績效考核的過程中，醫院人力資源管理部門可以通過各個部門的月度績效考評打分以及部門之間的互評打分，綜合測算各個部門的貢獻值，完成部門年度績效評定工作，并利用部門內部的領導綜合打分、民主測評、個人科研貢獻測評，綜合評定個人年度績效。無論是月度績效考核還是年度績效考核，醫院人力資源管理部門都要根據崗位職責，不斷完善績效考核標準，實現粗放式管理到精細化管理的重大轉變，切實提高績效考評結果的公正性和客觀性，為人才選拔、人才晉升提供強有力的數據支撐。

（四）處理時期

1.薪酬管理

在進行薪酬管理時，醫院人力資源管理部門應深入分析月度績效考核和年度績效考核的結果，根據分析結果，合理分配部門和部門員工的績效工資，實現真正意義上按勞分配。

2.培訓開發

薪酬管理能充分體現職工在醫院發展中的貢獻度，并有效激發職工的工作積極性。培訓開發是提升職工能力水平的連續性活動，其中，培訓更加側重于職工當前工作需要的專業知識和專業能力，而開發更加側重于未來工作需要的專業知識和專業能力。對此，醫院人力資源管理部門應全面落實培訓開發工作，積極開發特色項目，切實豐富職工的專業知識儲備，有效提高職工的專業操作技能，幫助職工樹立良好的使命意識和責任意識，進一步促使人才隊伍專業化發展。此外，醫院人力資源管理部門還應讓內部職工“走出去”，組織內部職工前往優秀醫院進行交流，學習優秀醫院的先進的工作模式、工作手段和工作理念。

在一個循環完成之后，醫院人力資源管理部門應對本次循環進行復盤，及時找出本次循環中存在的不足之處，深入探究導致各種問題的內在原因，結合實際情況提出行之有效的優化措施，并合理預測下次循環中可能出現的問題，為下次循環的有序開展提供強有力的保障，形成真正意義上的良性循環，進一步推動醫院可持續發展。

四、結語

綜上所述，人才在醫院競爭中占有重要地位，是醫院的核心力量。PDCA循環具有循環性、階梯性和規律性的內在特征，在醫院人力資源管理中引入PDCA循環理念，能實現醫院人力資源較優配置，及時發現人力資源管理中存在的現實問題，并根據實際情況有效處理現實問題，以此提升醫院人力資源管理水平。因此，人力資源管理部門應將PDCA循環滲透在日常工作的各個方面，切實做好計劃時期、執行時期、檢查時期以及處理時期的各項工作，最大程度上發揮PDCA循環在醫院人力資源管理中的最大效能，進一步提高醫院的市場競爭力。

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作者簡介：朱晨迪（1992），女，河南省洛陽市人，碩士，畢業于香港城市大學，經濟師，河南省洛陽正骨醫院黨委辦公室，主要研究方向為人力資源管理；通訊作者：高思源（1983），女，河南省洛陽市人，碩士，畢業于韓國慶一大學，高級經濟師，主要研究方向為醫院經濟、醫院管理。