燃氣企業優化人力資源管理的對策分析

金秋

摘要：當前，不少燃氣企業面臨員工結構性不足，工作人員質量層參差不齊，缺乏專業人員的人力資源管理困境。因此，必須找到有效的解決辦法，優化人力資源管理系統，促進企業健康發展?？紤]到燃氣企業優化人力資源管理的必要性，本文從構建全新的人力資源管理體系、優化人才選拔機制、推動企業人力資源管理的信息化建設、優化燃氣企業的經營管理模式、整合人力資源等多個方面展開分析，以期為燃氣企業優化人力資源管理提供對策與建議。

關鍵詞：燃氣企業；優化管理；人力資源

近年來，隨著企業的不斷發展，燃氣企業的業務范圍逐漸擴大，并實現了規模化增長。然而，隨著區域一體化和液化天然氣的開發，需要不斷調整人力資源配置模式和結構，以應對燃氣企業的快速發展。在燃氣企業銷售過程中，特別在引進燃氣銷售后，燃氣企業銷售站需要對人力資源進行優化配置和結構調整。

一、人力資源管理概述

人力資源管理的基礎是一個以人為本，通過組織、規劃和合理使用人力資源，促進企業發展。人力資源管理是指利用經濟學和社會學知識，在企業人員的招聘、管理、考核、薪酬發放等方面的管理，以滿足企業未來發展對人才的需求。人力資源管理可以有效預測企業的人才需求，根據人員缺口確定招聘需求，實現對企業員工的有效管理及企業效益的最大化。傳統燃氣企業存在人手不足、缺乏工作效率和積極性的問題。盡管燃氣企業取得了巨大突破，但在人力資源管理方面仍然存在問題，先進的管理理念尚未被完全納入燃氣企業的人力資源管理中。

二、燃氣企業優化人力資源管理的必要性

首先，燃氣企業的工作人員存在專業能力薄弱、效率低的問題。隨著科學技術的發展，燃氣企業雖然能優化信息結構，提高生產效率，但由于信息化技術使用不當，燃氣企業仍然存在各種缺陷。雖然燃氣企業擁有各種完善、先進的信息系統，但人力資源管理人員對信息技術不甚了解，只關注自己的業務管理。實際上，無論技術如何進步，人仍然是主要因素。只有提高工作人員的業務技能，才能有效提高先進技術的利用率。

其次，目前燃氣企業的人力資源管理模式是：依靠少數專業人員和眾多基層管理人員，存在勞動分工不明確、不合理，燃氣企業管理效率低下的狀況。傳統的人力資源管理往往按照管理層的指示，根據專業技能和職業方向給員工分配工作，造成人力資源管理部門構成不當，燃氣企業員工分配不當?？梢哉f，人力資源管理不足，嚴重妨礙了天然氣企業發展。從燃氣企業企業員工的年齡層分析，30歲以下的員工占燃氣企業員工人數的一半以上，雖然員工的年輕化可以為企業發展帶來活力，但經驗不足、技能生疏的企業員工將導致生產效率低下，技能操作不熟練等問題。從學歷背景來看，燃氣企業員工學歷普遍較低，部分員工甚至難以操作信息化的生產工具。從技能水平分析，燃氣企業存在相當數量未取得職業資格證書的管理人員，技能和管理能力的不匹配，將直接影響企業人員管理的準確性和高效性。調查顯示，企業員工教育水平、技能水平低限制了天然氣企業的發展。

最后，燃氣企業的人力資源分配不符合標準，人力資源管理尚且處于過渡階段。如果人力資源管理模式仍處于傳統階段，管理結構就會膨脹，造成員工工作混亂，生產安排不當，員工積極性低，造成人力資源管理低效。

三、燃氣企業優化人力資源管理的對策

（一）構建全新的人力資源管理體系

第一，要構建全新的人力資源管理體系。燃氣企業應堅持“靈活調整”的概念，根據實際情況管理工作人員。為了改善目前燃氣企業的人力資源狀況，可通過合理分配工作人員的工作份額，精簡機構，提高工作效率。人力資源管理必須簡化員工換崗的步驟，調整工作人員的工作時間，以避免其產生工作瓶頸。大型倉庫的工作人員必須合理分配，以防工作人員短缺，滿足工作要求，提高工作質量。企業的人力資源管理在很大程度上依賴管理層，因此，管理層必須提高業務效率，降低人員損耗，減少人員管理的間接費用，提高企業的競爭力。全新的人力資源管理體系必須考慮到管理范圍、市場、客戶基礎的形成和其他因素，并進行準確的數據分類。全新的人力資源管理體系，要求在管理體系中采用標準化單元設計和整體規劃相結合的方式，并進行定量分析，創建有效的人力資源管理的基礎和組合。全新的人力資源管理體系應首先應保證易于實施，其次應保證系統的成長性和發展性，以期建立一支精簡的全新人力資源管理團隊，實現合理分工，明確層級，加強對工作人員的監督，實現對工作人員的高效甄選。全新的人力資源管理體系應建立工作小組，并賦予明確的項目任務，從而消除部門的限制。

第二，精簡工作時間，開辟新的人力資源管理體系。例如，在繁忙時，需要增加工作人員，以防止燃氣企業因人手不足而生產受損；閑暇時間，應確保工作人員得到充分休息。雖然有些企業制定了靈活的工作時間，但并沒有充分執行。全新的人力資源管理體系引入彈性工作時間后，可以縮短工作時間，降低工作強度。

第三，全新的人力資源管理體系將實現各部門的結構標準化，重點解決人員合理配置問題，通過改進業務程序和人員管理程序，以確保企業發展，通過減少人員不良調配，提高企業的競爭力。全新的人力資源管理體系必須要在注重資源管理范圍的同時，注重客戶分配和市場形成，以確保人力資源管理的準確性。全新的人力資源管理體系應根據燃氣企業的實際情況，包括規模、業務和地理特點，制定適宜的金字塔型人員分配，明確企業分工和人力不足，同時也要考慮到部門的實際性質和運行需求。在全新的人力資源管理體系中，監督小組成員必須是合格且稱職的工作人員，以確定工作目標和內容來提高工作人員的效率。

（二）優化人才選拔機制

燃氣企業的人員配置形式和結構不斷變化，普遍存在工作人員結構性不足，工作人員質量參差不齊，嚴重缺乏專業技術人才的狀況，這些都嚴重阻礙了企業的健康發展和生產產值的增長。因此，在人力資源管理改革中，需要進一步優化人才選拔機制，改善工作人員質量低、工作技能差、妨礙企業快速發展的局面。可以通過征聘、人才培訓、內部考核等方式比較和查明員工間的差距，以探討改進人力資源管理、提高員工技能的做法。優化人才選拔應包括優化部署人員及采取各種措施實現科學分配，應集中精力培養企業精英，釋放勞動潛力，維持和提升企業的人力資源活力。

氣庫、氣站經理和班組長在管理和業務服務方面扮演著雙重角色，是企業管理傳導的關鍵。下面以此為例，探討燃氣企業優化人才選拔機制。首先，應從意識形態、職業道德質量、工作技能和工作經驗四個方面進行考核，通過民主建議、面試、評估和能力測試四個階段，重點考察員工對企業制度、標準的了解度以及技能和業績水平，從而選出各方面都優秀的候選人。氣庫、氣站經理的任期可縮短至兩年，班組長的任期可延長至一年，隨著時間的結束自動終止，之后再重新部署，以打破長期僵化的管理局面。同時，利用競爭扭轉部分氣庫、氣站經理的心態，進一步加強管理系統的權威性，提高倉庫管理人員和團隊領導對執行情況的認識，并不斷改善工作條件。利用交流和調整，建立一個自上而下、紀律嚴明的管理團隊。此外，新型的人力資源管理體系將考慮前一年的銷售額、客戶數量，對每個區域的燃氣企業進行定期評估，并為每個區域制定備選計劃，保持與財務管理部門的協商、審計和監督。因此，在新的人力資源管理體系中，原則性強和具有良好業績的基層管理人員，可被轉移到規模大、效率高、責任重、薪酬較高的區域企業；表現不佳的，則將被轉移到待遇較差的區域企業，這將有助于提高燃氣企業管理人員履約能力。

（三）推動企業人力資源管理的信息化建設

人力資源管理與燃氣企業的生存和發展直接相關，因此，燃氣企業應高度重視人力資源信息技術建設，將人力資源管理與信息化有機地結合起來。現階段，人力資源管理正經歷巨大變化。移動互聯和信息化無處不在，自動分配是新時代的標準，因此，必須重新解釋企業人力資源管理的經驗標準。在這種轉變中，人工智能和自動化技術有助于解決人力資源管理的傳統性問題。可以說，互聯網時代可以通過自動化流程實現人員管理的自動化。此外，ERP+也是目前人力資源管理最常用的管理軟件，它可以幫助燃氣企業從不受控制和落后的人力資源管理發展為綜合有效的信息管理，從而優化管理。

在建立企業人力資源管理的過程中，數據庫中的信息必須得到良好的管理，保證企業資源規劃和供應鏈管理系統等信息技術，以獲取關鍵數據，更好地預測人員的流動狀況。對燃氣企業而言，人力資源管理的風險轉移意味著以適當的成本，將企業本身的經營風險轉移給信息處理系統，以此減少風險，降低人員管理成本。ERP+可以全面分析企業在人力規劃、征聘、培訓、業績管理、薪資補償和福利管理方面的問題，減少勞資關系管理等領域的現有問題。信息化建設要求專業的人力資源管理機構協助整合業務流程，制定統一的框架。利用J2EE、JS開發平臺及Eclipse等開發工具研發。值得注意的是，該信息化系統的建立，需要各部門主管共同努力，只有在決策層和企業管理層的大力支持下，才能保證該系統迅速落地使用。

（四）優化燃氣企業經營管理模式，整合人力資源

人力資源管理的基礎必須是提高企業的業務管理效率，降低管理成本，提高企業的競爭力和經濟效益。優化燃氣企業經營管理模式不僅必須考慮到企業治理的范圍，而且還必須考慮到市場分布、客戶構成和區域經濟的發展。與此同時，優化燃氣企業經營管理模式必須建立在準確的科學數據基礎上，同時也要考慮到工作、地理、規模等多方面因素。在優化燃氣企業經營管理模式時，必須將分層設計、模型設計、定量分析等結合起來，為企業努力建設等級分明，具有明確分工的新型經營管理模式。此外，企業應當進行機構精簡，整合人力資源，加強對企業工作人員的監督，并注重挑選一線工作的優秀人才。對于具體項目，燃氣企業可以取消部門界限，以實現目標及任務明確、高效生產的企業經營管理模式。

在人力資源的整合上，首先要建立核心小組，強調主要群體，提高工作人員隊伍的質量，通過提高執行效率，優化管理標準。新型經營管理模式改進了評估和升級制度，鼓勵企業管理人員以團隊形式“作戰”，保證所有領導層參與員工評估，將結果用作升遷的參考指標。在中層管理方面，人力資源管理必須比較管理人員的風格、業績和貢獻，向中層管理人員提供有競爭力的薪酬。此外，還要注重審查其工作效率和工作量，將管理人員的報酬與評價結果聯系起來，實現對管理人員的全面評價。低層領導人的管理則應采取末位淘汰制。

四、結束語

燃氣企業目前面臨員工結構性不足、工作人員質量參差不齊、缺乏專業人員的人力資源管理困境，需要不斷調整其人力資源配置模式和結構，以適應燃氣企業的快速發展。本文針對中國燃氣企業的一些人力資源管理問題，提出了關于改進流程、參與科學工作、有效組織和加強基層管理團隊建設的具體建議。目前，這些改進措施取得了行之有效的結果，但仍需要向其他大型國有企業或大型非國有企業的薪酬管理學習，揚長補短，提高執行效力。但我們也相信，燃氣企業的人力資源將會有嶄新的未來。

參考文獻：

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