員工主動擔責行為的研究述評與展望

李朋波，王帥康，黃子欣，陳 濤

(北京第二外國語學院 旅游科學學院，北京 100024)

一、問題提出

一個勇于負責與突破的員工，不僅會做好本職工作，還會自愿承擔額外任務，主動為組織分憂解難。尤其在眾多企業面臨著改革與轉型難題的當下，組織的發展更加依靠員工積極主動和敢于革新的態度與能力[1-2]。作為一種主動性行為，員工主動擔責行為(taking charge)是員工自愿、主動地采取一些建設性行動以優化組織架構、改進工作方法、提升工作流程的行為[3]。研究表明，員工主動擔責行為具有很強的利他性與利組織性，一方面有助于提升員工工作體驗和績效水平[4-5]；另一方面也有利于企業改善工作氛圍，推動進步與革新，增強競爭優勢。

員工主動擔責行為已成為組織行為領域的熱點話題[1，6-7]，國內外學者已經對員工主動擔責行為進行了多角度探討，并形成了初步的知識體系，但也存在一些局限：一方面，現有研究缺乏對主動擔責行為概念本身的理解和認識，無法很好地刻畫和解決一些現實問題；另一方面，對員工主動擔責行為形成機制的探討還不夠深入，特別是缺乏引入新的理論視角去解讀。此外，現有研究對員工主動擔責行為的影響結果，尤其是差異化影響結果的認識不足。

已有學者對員工主動擔責行為進行了文獻梳理[8]，而本文的可能貢獻在于：(1)在成果追蹤上，現有綜述文章未能納入近5年圍繞員工主動擔責行為的研究成果，本文則追蹤至2023年的最新研究成果，是一篇更新、更全的綜述研究論文；(2)在內容結構上，現有綜述文章僅考察了員工主動擔責行為的前因與后果，本文則對其內涵與測量、形成前因、影響結果和理論視角等進行了系統的梳理和分析，有助于學者們把握員工主動擔責行為研究的全貌；(3)在未來研究方面，本文對主動擔責行為的概念、形成機制和影響結果進行了拓展，給出了一系列具體的研究建議，意義更加突出。

綜上，本文將對員工主動擔責行為的內涵和測量、形成的前因和中介、邊界條件、理論視角和影響結果進行梳理與分析，并在此基礎上提出一系列有價值的研究議題，以期推動該主題研究的發展。

二、主動擔責行為的內涵與測量

(一)主動擔責行為的內涵

“taking charge”是基于西方組織情境提出的概念，國內學者依據不同的理解進行了翻譯，如員工主動擔責行為[9]、主動變革行為[10]、承擔責任行為[11]等，本文選擇使用度相對較高的“主動擔責行為”這一翻譯。

莫里森和費爾普斯(Morrison &Phelps，1999)最早提出了主動擔責行為的構念，將其定義為員工自愿、主動地采取一些建設性的行動以優化組織架構、改進工作方法、提升工作流程[3]。該定義受到國內外學者廣泛的接受和使用[12-14]，之后的定義也多在此基礎上延伸。例如，穆恩等(Moon et al.，2008)將主動擔責行為描述為以組織變革為導向的創新性行為[15]，因為該行為既要求員工自主決定擔責內容及如何改進，也要求員工重視組織而非個體的利益。隨后，富勒等(Fuller et al.，2012)將擔責行為的內容具體化，認為是個體為改進和變革其所處的職位、團隊和組織的運作方式，主動超越崗位角色和職責而付出的建設性努力[16]。金姆等(Kim et al.，2015)將其解釋為員工以影響組織為目的，為改進不恰當的工作方式、方法及改善組織環境而采取的建設性的角色外行為[17]。此外，主動擔責行為是一種促進員工在工作中成長的資源生成行為[4]，并且對員工來說是一項有風險的嘗試，因為它會涉及一些打破常規的措施，導致不確定結果的產生或者讓組織中的成員感到不適甚至會引發矛盾[18-19](見表1)。本文采用的是莫里森和費爾普斯(1999)[3]對于主動擔責行為的定義，該定義經過了國內外大量研究的驗證和使用。

表1 主動擔責行為的概念演進

主動擔責行為具有主動工作行為的一般性特征，如自愿性和自發性[20]，但又有別于其他角色外行為，具有如下特征：第一，以變革和改進為導向，具有更強的利組織性。主動擔責的根本目的是完善組織功能、提升組織效率及打破常規使組織進步，因此，蔡(Choi，2007)也將主動擔責行為稱為以變革為導向的組織公民行為(change-oriented organizational citizenship behavior)[21]。同時，主動擔責行為具有更強的利組織性，主動擔責的員工更重視為組織帶來進步與發展，而非為了從中獲取個人利益[15]。第二，挑戰和風險并存。作為一種挑戰現狀的行為，主動擔責行為實則是一種創新行為[15，22]，而創新涉及資源調動和結構變革，會存在來自組織內外部的阻力，并且主動擔責的員工需要承擔諸如印象風險和關系沖突等方面的挑戰。第三，計劃與行動并重。員工實施主動擔責行為時不僅需要把握組織現狀，還需要預判變革方向；同時，主動擔責行為要求員工采取可以落地的行動以實現目標[16]，僅僅提出想法并不是真正的主動擔責。

(二)相似概念區分

帕克和柯林斯(Parker &Collins，2010)認為，主動擔責行為與建言行為(voice)、個體創新(individual innovation)、問題預防(problem prevention)同屬于主動性行為，但又存在差別[23](見表2)。

表2 主動擔責行為與相似概念對比

首先，建言行為是一種員工的自發性溝通行為，即員工主動地表達對組織有益的想法、建議或憂慮[24]，強調員工口頭表達自己的思考，而主動擔責是員工直接進行有益于組織的具體行動。此外，相較于主動擔責行為的“公心”，建言的個體也可能是出于“私心”，如追求政治地位或謀取利益[25-26]，因此員工建言的動機要比主動擔責行為更復雜。

其次，個體創新和主動擔責行為在新穎性和行為類型方面存在差異[27]。個體創新行為是指個體在工作中識別新機會并產生、傳播和執行新想法[28]，而主動擔責行為主要是員工對工作流程和方式的提升，或是將其他組織的優秀做法引入組織[9]，這些創新只是基于觀察和經驗做出的調整，與創新行為的專業化程度存在差異。此外，個體創新行為有時需要在充滿壓力的環境中產生，而主動擔責行為是個體意志的產物，對外部環境的依賴程度較低。

再次，問題預防是一種自我指導和預防行動，目的是通過找出出錯原因來防止問題的再次發生[29]。二者的差別在于問題預防是一種預防性行為，它關注的是工作中可能出現的問題或錯誤，主動擔責則是一種建設性的自愿行為，重點是改進或創新現有的工作方法和程序[27，30]。

最后，除以上行為外，學者們也會將變革支持行為(change-supportive behavior)與主動擔責行為相比較，其是指在有計劃的組織變革管理中員工表現出由外而內的積極行為[31]。也就是說，變革支持行為出現在正在變革的組織環境中，主動擔責行為則多取決于員工的個人意愿而非特定的組織氛圍。

(三)主動擔責行為的測量

目前，莫里森和費爾普斯(1999)開發的10題項單維量表較為權威，具體內容如“我經常嘗試為組織或部門改進工作流程”“我經常嘗試糾正錯誤的工作程序與做法”等[3]，該量表受到學者們的廣泛使用[4，18]。也有學者在研究中對該量表進行了簡化或修訂。例如，帕克和柯林斯(2010)選擇了該量表中4個因子負荷最高的條目[23]，富勒等(2012)選擇了該量表中6個因子負荷最高的條目，分別編制了關于主動擔責行為的簡版量表[16]。此外，由于蔡(2007)將主動擔責行為理解為以變革為導向的組織公民行為[21]，所以分別從莫里森和費爾普斯(1999)[3]的主動擔責行為量表、斯科特和布魯斯(Scott &Bruce，1994)[28]的創新行為量表中各選擇兩條題項作為最終的量表題項，具體內容如“我經常提出新的想法或方法來完成我的任務”“我經常向他人提出關于改進工作的想法”。

整體來看，現有研究對員工主動擔責行為概念和量表的理解與使用，多以莫里森和費爾普斯(1999)[3]提出的定義和量表為準，或者在此基礎上改編。同時，相關文獻中還存在一些諸如建言行為和個體創新行為等與員工主動擔責行為相似的概念。然而，尚未有研究能夠從員工主動擔責行為的概念本身出發，對其概念進行拓展和深入探討，導致對這一研究主題的認識存在局限，未來可以結合這些觀點展開進一步探索。

三、員工主動擔責行為形成的前因與中介

(一)員工主動擔責行為形成的前因

1.員工因素

(1)人口統計學特征。程志輝等(2017)的一項元分析發現，個體的性別、年齡和任期等均會對員工主動擔責行為產生影響[9]。首先，較之于女性，男性往往被賦予了更多的家庭和社會責任，并被期望在工作中有所作為，因此更可能表現出主動擔責行為[6，9]。其次，相對年長和工齡較長的員工由于具有豐富的社會閱歷和工作經驗，在組織中更可能會主動擔責。最后，該研究還發現受教育水平較高的員工由于具備深入分析的能力而可能主動擔責。

(2)個體特質。具有主動性人格的員工存在較強的實施主動性行為的動機，從而表現出主動擔責行為[27，32]；自戀型員工在工作中具有較強的自信心和表現欲，傾向于對主動擔責風險抱有積極預期，更可能主動擔責[33]。此外，積極差錯取向的員工在采取行動前會主動預測可能出現的問題，從而增強心理安全感和主動擔責的意愿[34]。

(3)心理因素。首先，積極的心理感知有益于員工主動擔責，例如，在員工感知到自己被組織培養[18]、組織以員工為導向的社會責任(如提供繼續教育機會)[35]以及組織的社會價值肯定[36]時，出于互惠心理，會通過主動擔責來回報組織。其次，中性或消極的心理感知也會對員工主動擔責產生影響。例如，有學者發現挑戰性壓力源和阻礙型壓力源分別會對員工主動擔責行為產生積極與消極作用[37]，也有學者發現員工的差序氛圍感知[38]和定量工作不安全感[39]分別與主動擔責行為呈倒U型和U型關系。最后，對新型冠狀病毒感染(COVID-19)危機強度的感知會使員工對工作產生消極態度，不利于主動擔責行為的形成[40]。

(4)個體地位。其一，高組織地位和等級水平的員工往往擁有更多的資源和權力，具有較強的領導力和控制感，更有機會表現出主動擔責行為[9，33]。其二，擁有非正式地位的員工擁有組織信任、同事支持等資源，領導也會給予他們一定的自主權，因此更可能執行超出崗位常規職責的工作任務，表現出主動擔責行為[41-42]。

(5)人際互動。首先，員工能夠從高質量的領導-員工交換關系中獲得認可和鼓勵，從而正向影響員工主動擔責行為[17]。其次，黃勇和彭紀生(2015)基于信任的視角發現，組織、主管和同事的信任能夠激發員工表現出主動擔責行為[43]。最后，上下級深層次相似性會在上級與下屬之間形成較高的默契[44-45]，既有利于下屬理解領導的指示，又會增強其對自身角色的認同感，從而去主動擔責[46]。

2.領導因素

(1)領導風格。首先，從員工心理感知角度看，授權型、服務型等領導風格都會讓員工有“自己說了算”的感覺，從而激勵他們主動擔責。具體而言，授權型領導和服務型領導會讓員工感到被重視，獲得心理授權，從而正向影響員工主動擔責行為[47-48]；共享型領導由團隊成員充當領導角色，會使員工產生主人翁意識，滿足員工的自主性需求，進而促使員工主動擔責[49]；謙遜型和變革型領導對新事物、新觀點持支持與開放的態度，關注員工的優點與貢獻，從而增強員工主動擔責的意愿和信心[13，50]；真實型和參與型領導能夠提高員工的工作安全感并激發其表達變革想法，正向影響員工主動擔責行為[11，51]。

其次，從員工自我成長角度看，包容型、教練型領導等均屬于引導式、啟發式的領導風格，通過幫助員工總結經驗或塑造新的價值觀來激發其主動擔責。具體而言，包容型、教練型領導會包容員工的過錯并及時溝通，引導其總結經驗，提高主動擔責的意愿與機會[20，52]；時間型領導能夠幫助員工培養時間管理與規劃和主動設置工作目標的習慣，從而推動擔責行為的落實[53]；道德型領導不僅具有與自我犧牲型領導相同的負責真誠和關心下屬的特征，還能激發員工的集體意識，使其認為主動擔責行為能夠給集體帶來益處，進而促使員工實施該行為[54-55]。

(2)領導特質與態度。在領導特質方面，領導自戀會挫傷員工的工作積極性，給其帶來消極的工作體驗，從而負向影響員工主動擔責行為[32]。在管理者態度方面，上級發展性反饋有助于員工反思工作角色和內容，強化其自信心與責任感，從而正向影響主動擔責行為[2]。

3.團隊及組織因素

在團隊方面，在高集體道德所有權的團隊中，員工主動擔責會被視為一種敢于負責、積極建設組織道德環境的積極行為，有利于引導員工主動擔責[56]。在組織方面，如果組織中的某些員工與管理者的關系過于密切，就會削弱其他員工的內部人身份認知和對組織的信任，從而降低主動擔責的意愿，并且組織中關系型人力資源管理實踐水平越高，“人情法則”越嚴重，不利于員工主動擔責[57-58]。

(二)員工主動擔責行為形成的中介

1.員工認知

第一，自我效能感[3]和角色寬度自我效能感[57，59]高的員工往往具有較高的自信心和角色勝任力，更可能表現出主動擔責行為。第二，當員工將主動擔責定義為自己的角色內容時，會把主動擔責視為一種角色內行為，產生較強的主動擔責意愿并有所行動[36，49]。第三，組織認同感和內部人身份認知會加強員工的“圈內人”意識，進而與組織產生較強的心理聯系，愿意通過主動擔責為組織的創新發展作出貢獻[58，60]。第四，組織自尊[41，50]、責任感[56，61]和心理可得性強[37]的員工會覺得自己有責任、有能力去推動組織建設并表現出主動擔責行為。

2.員工動機

動機是激發個體主動擔責的直接動力。具有公共服務動機的員工存在較強的利他動機，愿意通過主動擔責帶來個人、團隊和組織的變革與效益[62]。內化動機是一種個體對工作內在價值與勝任感的需要，高水平內化動機會激發員工主動擔責，以滿足其對工作勝任感與成就感的心理需要[11，63]。此外，目標也是動機的一種體現，員工自我目標設置與成就目標導向不僅有助于驅動員工主動響應，提高工作積極性，還有助于員工集中注意力，減少主動擔責過程中的風險和威脅，推動擔責行為的落實[20，38]。

3.工作狀態

工作旺盛感會促使員工產生更多的能量與被激勵感[35，52]，較高的工作投入與工作精力有助于員工集中注意力、拓寬興趣點，以飽滿的精神狀態投入工作中，為主動擔責行為的形成提供重要條件[32-33]，因此員工自身積極的情緒和工作激情會激發其主動擔責[49，53]。此外，高工作嵌入感的員工認可自己的組織和工作，也會更加投入其中，從而正向影響主動擔責行為[64]。

4.關系狀態

組織成員間良好的關系狀態對員工主動擔責行為具有積極作用。例如，下屬與領導良好的社會交換關系能夠促進其主動擔責[55]，而且領導信任、團隊成員交換和同事支持也是健康關系的體現，能夠提高組織內的合作水平，并在員工與領導及其他成員間形成良好的人際互動，激發其主動擔責[44，51，65]。同時，如果員工與組織保持良好的關系狀態，就會對組織產生情感依戀，表現出情感承諾，并通過主動擔責來維護組織的利益與形象[66]。

綜合員工主動擔責行為形成的前因和形成的中介來看，現有研究對前因變量的選擇較為集中，但未能夠從整合的視角或其他新的視角來探索員工主動擔責行為形成的前因，也未結合相關理論來突出其形成的中介因素，并且缺少采用定性或者定性與定量相結合的研究方法去探索其形成前因的研究。同時，盡管研究發現領導風格是員工主動擔責行為的重要前因，但缺少對不同領導風格的進一步劃分等。

四、員工主動擔責行為的權變因素

主動擔責行為的權變因素能夠解釋在何種條件下員工的主動擔責意愿會被強化或弱化，基于現有文獻，本文將這些權變因素劃分為強化型因素(強化主動擔責行為形成的因素)和弱化型因素(弱化主動擔責行為形成的因素)兩類。

(一)強化型因素

1.個體特質

第一，高人際敏感特質的員工善于揣摩領導的態度與行為，當領導對高人際敏感特質的員工進行激勵時，員工能夠很快察覺并選擇通過主動擔責來獲得領導青睞[11]。第二，高心理韌性和情緒智力的員工內驅力與抗壓力強，遇到風險和問題時傾向于積極應對，能夠有效緩解消極因素對主動擔責行為的負面影響[38，64]。第三，正念特質強的員工在面對一些事情時，會保持學習和接納的態度，其能夠正向調節外界環境與主動擔責行為之間的關系[53]。最后，員工工作自主性和促進焦點越高，越能夠在態度與行為兩方面強化其主動擔責意愿[12，18，44]。

2.價值導向

員工不同的價值導向對主動擔責行為的作用也不同。首先，從平等的視角看，高權力距離取向的員工不會過分關注組織中的公平事件，允許上下級之間存在權力差異。因此，當領導賦予其權力時，更容易產生感激和回報心理，對其主動擔責具有積極作用[67]。而低權力距離取向的員工對組織是否公平很敏感，因此，同等情況下低權力距離取向的員工往往不會去主動擔責[55]。從面子意識來看，一方面具有積極面子意識的員工傾向于積極與他人互動；另一方面員工渴望通過主動擔責來獲得“面子”。因此，員工面子意識越強，越可能表現出主動擔責行為[45]。其次，在工作價值導向方面，高職業召喚的員工不僅具有利他傾向，還具有較強的工作目的感和意義感，會通過主動擔責來獲得人生價值和意義[61]。

3.個體感知

第一，當員工感知到高任務重要性時，會認為該項任務或工作具有很高的價值，將其完成是一種角色貢獻，進而表現出主動擔責行為[63]。第二，如果員工感知到較高的工作意義，即使在危機之中也會積極投入到工作中，并表現出高敬業心和主動擔責行為[40]。第三，較之于低心理安全氛圍，高心理安全氛圍的員工更敢于表達想法和承擔責任，由此表現出主動擔責行為[22]。第四，員工感知到的組織支持能夠幫助其形成對主動擔責事件的積極態度[27]，例如，員工感知到的創新獎賞(如獎金)越高，越有動力去主動擔責[22]。最后，員工感知到的組織目標清晰度越高，自身的工作目標越明確，就會通過主動擔責來加速目標實現[54]。

4.領導行為方式

在領導風格上，授權型領導通過授權賦能不僅能提高下屬的工作靈活度，還能增強其主動動機，領導授權程度越高，員工越可能表現出主動擔責行為[62]。在領導影響力上，領導原型化和領導組織化身程度越強預示著領導“組織代理人”的身份存在感越強，這會增強員工對領導的信任以及對組織的認同感，有助于提高員工的自信心，促進其表現出主動擔責行為[2，50]。同時，較之于低變革頻率，管理者高頻率的變革會增強員工承擔責任的經驗和主動性，從而促進主動擔責行為的形成[68]。

5.組織文化氛圍

首先，低錯誤管理文化是一種以懲罰為導向的組織文化，處于該文化中的員工心理安全感較低，不利于其主動擔責；而高錯誤管理文化以鼓勵試錯為導向，員工的心理安全感較高，從而激發其主動擔責[42]。其次，低支持性組織氛圍會降低員工為組織“犧牲”的意愿，不利于主動擔責行為的產生，而高支持性組織氛圍能夠增強員工的組織認同感和互惠心理，強化擔責意愿，進而表現出主動擔責行為[34]。

(二)弱化型因素

1.人格特征

首先，員工的風險厭惡和不確定性規避水平越高，對不確定事物的反感與逃避心理越強，主動承擔責任的意愿也越弱[14，60]。其次，低傳統性的員工傾向于樹立具有挑戰性的目標，勇于追求個人價值，并主動實施新觀點；而高傳統性的員工對事物的看法較為保守，在組織中傾向于遵守組織規范，不善于創新與主動擔責[66，69]。

2.個體認知

首先，較之于低心理權利的員工，高心理權利的員工對不公平對待的容忍值較低，當事與愿違時，會產生壓力感與不公平感，主動擔責的動機也會減弱[58]。其次，基于自我調節理論，核心自我評價負向調節教練型領導與員工主動擔責行為之間的關系，原因在于高核心自我評價的員工本身具有較強的自我調節能力，教練型領導對其發揮的指導作用并不明顯甚至不起作用[20]。

3.管理者因素

首先，高包容能力的管理者往往會關注多個員工，即在多處分散精力，削弱了員工的上下級深層次相似性感知；而對于低包容能力的領導而言，會給予與其高深層次相似的員工更多支持，該員工對領導的好感度提升，從而更有動力主動擔責，因此管理者的包容性越強，上下級深層次相似性與員工主動擔責行為之間的正向關系越弱[45]。其次，領導的差異化授權程度越高，越容易使員工產生不公平感，導致其自我效能感和角色認同感下降，從而弱化主動擔責行為的形成[67]。

總體來看，現有文獻對諸多因素的討論稍顯欠缺且不夠深入，尤其是未能夠在充分考慮實踐需要的基礎上去探索員工主動擔責行為的邊界條件，例如，哪些因素能夠增強員工主動擔責動機，營造主動擔責氛圍等。未來可從主動擔責行為內涵本身等方面，結合強化與弱化的視角進一步考察其邊界條件，揭示在何種情況下員工主動擔責的可能性更高，為組織管理實踐帶來啟發。

五、員工主動擔責行為的影響結果

隨著研究的深入，學者開始關注員工主動擔責行為的影響結果，員工的主動擔責既會對員工的工作體驗、行為表現和工作績效產生積極影響，又會消耗員工的身心資源，給其人際關系造成消極影響。

(一)積極影響

1.工作體驗

首先，主動擔責行為會提高員工的工作滿意度和職業滿意度。員工在主動擔責過程中既提升了工作技能，又為組織的創新發展做出了貢獻，并因此得到組織和領導的認可與獎勵，工作滿意度隨之也會提高[30]。另外，主動擔責行為是員工根據自身價值觀和意愿主動塑造職業生涯的一種外在體現，有利于改善工作狀況，因此員工的職業滿意度也會提高[70]。其次，員工主動擔責行為具有從工作場所到家庭的跨領域影響效應，原因在于員工的主動擔責能夠讓其感到精力充沛，工作旺盛感提高，而員工會將旺盛感這一積極情緒狀態轉移到家庭領域，從而改善他們的家庭生活，實現工作-家庭增益[4]。最后，以往研究發現，管理者的主動擔責行為對工作幸福感具有雙刃劍效應。一方面，管理者在主動擔責過程中加強了彼此間的互動，提高了社會交換關系質量，增加了工作幸福感；另一方面，主動擔責行為要求改變現狀，因此管理者的主動擔責也會增加工作負擔、提高工作要求，從而負向影響工作幸福感[71]。

2.行為表現與績效

在行為表現方面，主動擔責行為能夠激發員工自身領導力的顯現。主動擔責的員工在工作中主動性強，敢于接受挑戰和承擔風險，因此主動擔責的員工容易被同事認為具有很強的能力，當員工被同事認為具有能力時，會進一步激發其領導力的顯現[19]。同時，主動擔責行為會激發員工表現出情感性組織承諾。根據自我知覺理論，個體會從他們的行為和所處的環境中推斷出他們的態度，員工在為了促進組織發展而主動擔責后，會因自己主動擔責這一積極行為而認為他們是支持該組織的人，進而對工作和組織表現出積極的態度和行為，體現為情感性組織承諾[30]。此外，員工主動擔責行為還會提升其工作績效，這是因為主動擔責行為旨在改進工作方法，而且員工的主動擔責在提升自己工作能力的同時，也推動了組織的發展，會因此而收到一定的獎勵或報酬，從而正向影響員工的工作績效[5，12]。

(二)消極影響

雖然員工主動擔責行為能夠為組織及同事帶來積極影響，但也會引發一些消極影響。首先，在工作體驗方面，有學者發現，個體在低自主性動機的條件下，主動擔責會額外并加速消耗個體的時間和身心資源，破壞個體從工作中恢復的能力與過程，不利于其獲得從工作中脫離的恢復體驗[7]。其次，在人際互動方面，以往研究關注了同事對主動擔責員工的態度與反應，發現員工的主動擔責行為會負向影響同事的積極態度。原因在于，一方面主動擔責行為體現了對現狀的挑戰與改變，因此員工的擔責行為容易被同事認為其愛管閑事，想要引人注目；另一方面主動擔責的員工具有一定的競爭力并影響到團隊中其他成員的利益，從而降低同事對該員工的熱情感知與支持，并且這種負面結果在主動性氛圍低的工作團隊中更為明顯[19]。

總體來看，員工主動擔責行為會帶來積極和消極的差異化影響。然而，一方面現有研究對其積極影響結果的探討還不夠全面；另一方面，對其消極影響和差異化影響結果的考察不足，難以對其影響結果形成全面、準確的認識。而員工主動擔責的差異化影響確實存在于實際工作當中，并關系到員工是否主動擔責這一重要的現實問題。同時，未來研究還需要考察員工主動擔責行為差異化影響的邊界條件，以最大程度地發揮其積極作用，降低消極影響，因此需要對其差異化影響予以關注。

六、員工主動擔責行為的理論視角

國內外學者主要從角色定位、自我認知、心理感知、目標激勵和人際環境視角解釋與分析了員工主動擔責行為的形成(見表3)。

表3 員工主動擔責行為研究的理論視角及特點

(一)角色定位視角

在角色定位視角下，個體充當著特定的角色，員工對角色的定義和認同會對主動擔責行為產生重要影響，其中的代表性理論包括角色理論和角色認同理論。

具體來看，角色理論是關于人的態度與行為如何被其在社會中的角色地位及期望所影響的理論，個體將自己定位在某種角色下，就會表現出相應的態度和行為。當員工將自己定義為主動擔責的角色時，會把主動擔責行為視為一種工作職責，即“角色內行為”，從而增強擔責意愿并表現出主動擔責行為[27]。角色認同理論是指角色承載者在了解自身的角色期望后，會按照既定的角色規范表現出相應的形象和行為。在良好的社會交換關系下，員工能夠很好地理解和把握工作要求，降低與領導互動的不確定性并獲得心理支持感，這會增強員工對自身角色的認同感和主動擔責的責任感，從而實施主動擔責行為[51]。

(二)自我認知視角

在認知視角下，個體對自我具有一定的認知基礎，強調個體的主觀能動性，員工通過調整和強化自我概念，最終影響主動擔責的行為意愿，其中的代表性理論包括自我決定理論和自我一致性理論。

首先，根據自我決定理論，當個體的關系需要、自主需要和能力需要三種心理需要被滿足時，工作動機和行為表現就會受到影響。組織中的一些積極因素能夠提升員工的自我效能感，使其產生“能做”動機，自主性需求和能力需求得到滿足；團隊成員間的團結協作有助于員工建立良好的人際關系，滿足關系需要，這些內在與外在需求的滿足有利于激發員工主動承擔責任[49，70]。其次，自我一致性理論強調個體傾向于做出并保持與自我概念或認知相一致的行為。隨著組織自尊的增加，員工感知到自己在組織中的地位有所提高。在這種情況下，員工會主動改善自身行為并通過主動擔責來貼合他們對自我身份和地位的認知[41]。而當員工感知到自己的態度與行為不一致，即產生認知失調時，會給其帶來壓力等消極體驗，不利于主動擔責行為的形成[72]。

(三)心理感知視角

心理感知視角強調個體的心理感知、活動和體驗對員工主動擔責行為的影響，該視角中個體容易受到自己心理體驗的影響而帶動自己的情感和行為走向。相對剝奪理論和權力的促進-抑制理論為其中的代表性理論。

首先，相對剝奪理論認為，當人們將自己的處境與某種標準或參照物相比較而感知到不公平或自身處于劣勢時，會產生剝奪感，并表現出憤怒和不滿等消極情緒或行為。該理論有助于解釋一些因素對主動擔責行為形成的抑制作用。例如，在以關系型人力資源管理實踐為導向的組織中，員工容易產生不公平感和被剝奪感甚至怨恨情緒，這會負向影響主動擔責行為[58]。其次，權力的促進-抑制理論認為，個體不同的權力感知會激活促進系統和抑制系統，并表現出不同的行為。如果促進行為系統被激活，員工往往會擁有較強的權力感知，這會增加非規范性與角色外行為的發生概率，促進員工主動擔責；當員工為低權力感知時，抑制系統被激活，此時員工在行動上趨于保守和逃避，不利于主動擔責行為的形成[6]。

(四)目標激勵視角

目標激勵視角強調個體目標設置和目標導向對主動擔責行為的影響，關注行為動機和結果。目標設定理論和期望價值理論為其中的代表性理論。

具體來看，目標設定理論認為目標本身具有激勵作用，清晰的任務目標能夠為行為決策提供更加充分、精準的信息，減少失敗的可能，從而實現目標。對于主動擔責的員工而言，一方面對信息資源的掌握有助于分析和規避主動擔責的風險；另一方面以目標為導向的員工傾向于主動接受挑戰和承擔責任，從而增強主動擔責動機和促進行為落實[46，59]。期望價值理論認為，個體完成各種任務的動機是由他對任務成功可能性的期待和價值決定的，個體認為實現目標的可能性越大，完成任務的動機越強。首先，主動擔責行為涉及計劃和預見，符合該理論的預測性。其次，主動擔責行為具有自發性，這使得判斷行為是否具有價值成為員工是否擔責的關鍵，員工越相信主動擔責行為會給組織帶來積極影響，成功完成擔責行為的可能性越高[16]。

(五)人際環境視角

人際環境視角強調人與人之間、人與環境之間的互動，這種互動會先影響個體的認知，繼而影響主動擔責行為，代表性理論有社會交換理論、社會信息加工理論和社會認同理論。

首先，社會交換理論認為社會交往是一個“你來我往”的交換過程，強調互惠原則[73]。員工從組織中獲得良好的社會關系等資源，基于互惠原則，良好的社會交換促使義務感產生，員工此時會通過接受有挑戰性的任務來進行反饋，從而激發其主動擔責[55]。其次，社會信息加工理論認為個體對信息不同的處理和解讀會產生不同的行為結果。當員工在組織中不斷獲得積極的信息時(如領導支持下屬積極改進組織)，員工將通過對這些積極信息的解讀獲得更強的被授權和變革責任感，進而激勵其表現出主動擔責行為[74]。最后，社會認同理論認為個體在認識到自身屬于特定的社會群體后，會積極融入該群體?；诖耍攩T工認同所在組織的文化、氛圍和規則時，內部人身份認知和對組織的歸屬感會增強，并積極參與其中成為“圈內人”的一分子，此時員工傾向于表現出主動擔責、情感承諾等行為[66]。

總體來看，諸多理論能夠對員工主動擔責行為的形成進行解釋，但一些研究對所選取理論的應用不夠深入，難以解釋多種因素的影響，例如，員工主動擔責行為的差異化影響如何通過相關理論予以合理的解釋等。同時，現有研究也沒能夠結合自身的核心觀點對理論進行拓展。未來應考慮對相關理論進行整合，也需要結合研究模型引入新理論，從新視角深入理解員工主動擔責行為的形成。

綜上所述，本文對員工主動擔責行為形成的前因與中介、權變因素、影響結果及理論視角進行了全面梳理與分析(見圖1)。

七、未來研究方向

本文認為未來可從拓展和深化對員工主動擔責行為構念本身的認識、加深對員工主動擔責行為形成機制的探索以及探討員工主動擔責行為的差異化影響效應三方面入手來推動相關研究。

(一)拓展和深化對員工主動擔責行為構念本身的認識

現有研究將員工主動擔責行為局限地視為一種主動性行為，并針對其特征展開研究，限制了其內涵的發展，尤其忽略了對主動擔責行為發出者，即員工的內在心理動機和變化的關注；并且，現有研究不能很好地認識和解決一些現實問題。對此，未來可從以下方面來加深對員工主動擔責行為構念的認識。

(1)從動機的角度拓展對員工主動擔責行為的理解與研究。目前，尚無研究從員工動機的角度出發，對主動擔責行為在概念上作進一步劃分。在組織行為學領域，一些變量存在主動和被動的反差，例如，組織公民行為可以劃分為組織公民行為與強迫型組織公民行為、工作激情可以劃分為和諧式激情與強迫式激情等。對于員工而言，主動擔責既可能是為推動組織革新而產生的“想做”動機，又可能是迫于外在環境壓力而產生的“不得不做”動機。例如，當周圍的同事都在積極主動擔責時，出于面子或從眾心理，員工不得不表現出主動擔責行為。因此，未來研究可以將員工主動擔責行為進一步劃分為員工主動擔責行為和員工被動擔責行為，即內在動機主導和外在環境迫使兩類，突出員工“想做”與“不想做”兩種不同心理動機與狀態，從而更為準確和全面地反映員工主動擔責的動因，從差異化動機的角度深化對這一概念的認識。

(2)從不同層次、不同層級對員工主動擔責行為進行研究。在不同層次方面，根據社會信息加工理論，組織中的個體會對同一環境條件(如主動擔責氛圍)產生群體性心理認知[75]。如果員工處于主動擔責的團隊或氛圍中，很可能會受這些影響而落實擔責行為。因此，除了個體層面之外，還需要從更高的層面考察團隊的主動擔責行為和組織中的主動擔責氛圍，包括探索其結構內容維度、挖掘對員工的影響效應等。在不同層級方面，現有研究集中于探討員工這一基層群體的主動擔責行為。然而，企業的運營與發展離不開各層級人員的共同努力，因此主動擔責的行為發出者應延展到不同層級上。層級不同，主動擔責的內容也存在差異。例如，高層管理者的主動擔責行為體現在制定新的戰略決策上，基層一線員工的主動擔責體現在改善部門工作環境上等。因此，未來可從高層管理者、中層管理者和基層一線員工的視角來探索不同層級人員主動擔責的具體表現內容。

(3)從動態的視角對員工主動擔責行為進行研究。從動態的視角探討研究問題，有助于對研究話題形成全面的理解，并對管理實踐有所啟發。具體來看，一方面，現有研究對員工主動擔責行為的研究仍停留在靜態視角，缺乏從動態的視角來審視這一行為；另一方面，員工主動擔責行為的延續性和有效性與員工擔責的動機和組織長遠利益發展息息相關，因此，從動態的視角來考察員工主動擔責行為具有重要意義。本文認為，未來可從時間上對員工主動擔責行為進行階段性劃分，具體包括即興的主動擔責行為、短期的主動擔責行為、可持續性的主動擔責行為三類，并以此為基礎展開研究。例如，制定不同時間性質員工主動擔責行為的判定標準、探索不同員工主動擔責行為的表現內容和測量方法以及何種因素有助于形成員工持續穩定的主動擔責行為等，從而為組織實現革新與發展作出貢獻，以突破現有關于員工主動擔責行為靜態研究的局限。

(二)加深對員工主動擔責行為形成前因與過程機制的探索

由于現有文獻未能從整合或其他視角對員工主動擔責行為的形成予以深入分析，因此，未來需要通過運用新的理論對其形成機制進行分析，從而推動該方向的研究進展。

(1)從多角度探索員工主動擔責行為的形成。首先，探索員工主動擔責行為的多層次前因并實證檢驗。目前關于員工主動擔責行為形成的研究較為零散，未來可從個體、團隊和組織三個層面對其形成前因進行多層次探索。具體可采用定性與定量相結合的研究方法，即先通過扎根理論探索多層次形成前因，再通過問卷調查進行實證檢驗，從而對這一問題形成全面、科學的認識。其次，領導風格是員工主動擔責行為的重要前因，未來一方面可將不同領導風格對員工主動擔責行為的影響作進一步劃分，從而深入理解其形成前因；另一方面可以思考積極型領導風格是否會對員工主動擔責行為的形成產生雙刃劍影響，或者一些領導風格是否會因個體特質的不同而對其形成產生差異，例如，授權型領導在通過授權來激勵員工主動擔責的同時，也會帶來員工的心理負擔[76-77]，不利于該行為的落實。未來可針對這些問題，進一步拓展對員工主動擔責行為形成的研究。

(2)從新的理論視角拓展員工主動擔責行為形成的研究。近年來，學者們從角色定位等理論視角對員工主動擔責的形成過程進行了解釋，但較為零散且不夠深入。未來一方面需從整合的視角理解員工主動擔責行為的形成過程，例如，運用認知-情感系統理論，從認知和情感的雙重視角分析其形成；另一方面引入新的理論視角對其形成產生新的理解，例如，情緒傳染是指一個個體或群體通過情緒狀態和行為態度的誘導對另一個個體或群體產生影響的過程[78]。當組織中其他成員積極主動擔責時，員工很可能受其情緒影響而表現出主動擔責行為。因此，未來可以從情緒傳染視角來探索員工主動擔責行為的形成。具體來看，既可以探索不同層級人員在主動擔責后其情緒與行為對員工主動擔責行為的影響，又可以基于該理論進一步考察哪些員工更容易受到他人情緒的影響而實施主動擔責行為，從而幫助企業識別那些易于主動擔責的員工。

(三)探討員工主動擔責行為的差異化影響效應

員工主動擔責行為具有雙刃劍效應，在促進組織變革發展的同時，也會帶來消極影響[19]，然而，現有文獻對其差異化影響以及對不同群體的影響研究不足，為此，本文提出以下三個方向來推動主題研究。

(1)探索員工主動擔責行為的雙刃劍和非線性影響效應?，F有研究忽略了對員工主動擔責行為影響的研究，因此，首先需要加強對員工主動擔責行為積極影響的研究，這也是目前關于其影響研究的主流方向。其次，探索員工主動擔責行為的雙刃劍效應，具體可采用定性與定量相結合的方法展開探索，通過數據分析對比員工主動擔責行為產生積極影響與消極影響的強弱，從更細化的角度來考察其雙刃劍影響效應。最后，對其影響效應來說，由于主動擔責需要消耗員工額外的時間與精力，員工是否會因主動擔責前后期壓力的輕重緩急等原因而受到不同程度的影響？未來可沿此思路進一步探討員工主動擔責行為的非線性影響效應和U型效應。

(2)開展員工主動擔責行為對不同群體和組織的影響研究。第一，考察對上級領導的影響。對領導而言，員工主動擔責行為是否會影響其工作行為和管理實踐，即產生下級影響上級的結果？可從目標融合視角，探索員工的主動擔責行為是否與其領導的管理風格及行為動機相融合，進而分析員工的主動擔責行為對上級領導的影響。第二，考察對同級的影響。對于同事而言，員工的主動擔責既可能會給其工作環境帶來積極影響，也可能被認為是向其發出挑戰、適應新環境的信號，加之員工主動擔責行為可能涉及資源和利益沖突而產生消極影響，未來可以基于歸因理論嘗試探索員工主動擔責行為對同事的差異化影響。第三，考察對組織的影響。同樣，員工的主動擔責既可能帶動組織發展，也可能在組織中營造出競爭、威脅與挑戰等消極氛圍，因此也可以探索員工主動擔責行為對組織的影響。

(3)探索員工主動擔責行為差異化影響的過程機制。為何員工主動擔責行為會產生差異化影響？未來可探索員工主動擔責行為差異化影響的內在機理，除了個體特質、組織環境差異等因素之外，還可以考慮員工主動擔責的范圍這一容易被忽略的重要問題。由于主動擔責行為具有風險性和挑戰性，因此，在實施這種行為時需要具有精準性與平衡性思維，過于主動擔責很可能會給組織成員帶來壓力、威脅等消極反應。此外，還需要探索員工主動擔責行為差異化影響的邊界條件，員工主動擔責行為所產生的差異化影響既可能與員工的心理導向、態度有關，也可能與領導態度、組織文化有關，從而對差異化影響產生強化或弱化的作用。通過對邊界條件的探索，使得員工主動擔責行為有利的一面最大化，有弊的一面最小化，從而在理論和實踐上形成對其差異化作用效果的規律性認識。