企業業財融合的現存問題及其有效策略

左辰 中國電力工程顧問集團國際工程有限公司

在實際運營與發展過程中，企業內部管理體制并非一成不變的，而是伴隨著社會經濟發展形態及市場環境變化而不斷變化的。現階段受市場經濟體制改革與國內市場競爭影響，多數企業的內部管理體制已經發生了巨大的變化。尤其是在企業引入了業財融合模式以后企業財務管理工作得到了質的飛躍，有效轉變了企業財務管理模式與財務管理職能[1]。業財融合模式極大程度上打破了傳統會計核算模式存在的弊端，可以進一步提高企業財務管理水平與質量，對于推動企業可持續發展而言意義重大。但是新形勢業財融合模式中部分企業的財務管理工作暴露了諸多問題，例如仍然存在部分工作人員遵照傳統財務管理理念開展工作、業財融合專業型人才匱乏。對此，企業管理層及相關工作人員需要給予高度關注。

一、企業業財融合現存問題

（一）員工尚未形成正確的業財融合意識

伴隨著企業業務工作與財務工作的深度融合與創新發展，企業對于內部工作人員的專業能力與綜合素養提出了更高的要求標準[2]。這就需要企業管理人員跟緊時代發展步伐，及時革新自身的財務管理理念，并將其融入業財融合實踐工作之中，逐步深化全體員工對于業財融合概念及必要性的正確認知，從而在工作積極配合好業財融合發展戰略。然而當前部分企業的一些內部員工缺乏業財融合意識，并未對財務管理轉型升級必要性形成正確認識。再加上一些企業的財務管理制度不完善、不合理等因素影響，各部門之間也沒有形成統一的溝通合作機制，在一定程度上給企業業財融合帶來嚴重阻礙。除此之外，企業財務部門與業務部門之前的溝通壁壘問題也會在一定程度上影響兩個部門員工的溝通交流與業財融合意識。具體表現為，財務部門工作人員認為業務工作與自身沒有任何關系，財務工作僅需要負責好財務領域相關的內容即可。因此在實際工作中無法從業務角度思考和分析財務問題，降低了財務管理的合理性與科學性。除此之外，企業業務人員在實際工作中片面化地認為稅務申報、會計核算、財務核算等工作僅是對各類財務數據信息的簡單相加，這在一定程度上制約著企業業財融合深度與廣度[3]。

（二）傳統組織管理體系給業財破融合帶來阻礙

以往企業業務工作與財務工作中所使用的傳統組織框架管理體系要求各部門僅需要在自身職能范疇內開展工作即可。其中業務部門屬于“前臺”，而財務部門則屬于“后臺”。這一組織框架管理體系極大程度上割裂了業務工作與財務工作，影響著企業業財融合的深度與廣度。在傳統的組織框架管理體系中，財務人員的工作側重點更偏向于財務數據信息收集與分析，注重數據信息質量與事后監督管理成效，其參與企業綜合管理與前端業務工作的程度有待提高。此外部分企業雖然提出了業財融合的工作需求，但是在實際工作權責分配過程中仍然以職能部門為單位，無法對任務目標進行合理劃分。基于此，企業業務部門與財務部門在實際工作中依舊從自身的職能任務出發，彼此之間的合作配合度不足。雖然一些企業已經將財務工作融入具體業務工作流程之中，但是存在嚴重的形式化問題，融合效果有待提升[4]。事實上，企業業財融合程度與相關工作人員的個人專業能力及業務素養有著很大關聯性。企業要想在新形勢下順利推進業財融合工作，就需要結合實際情況建立完善的溝通合作機制。然而現實中卻很少有企業真正落實這一點，最終導致業務部門與財務部門之間存在信息溝通不暢的問題。

（三）業財融合缺乏行之有效的工具，影響企業業財融合進度

契合企業業財融合需求的工具能夠在實際融合過程中發揮至關重要的作用。如果一個企業尚未采取有效工具，那么其將無法取得理想化的業財融合成效，甚至還會給企業發展帶來嚴重阻礙。為了進一步深化企業業財融合的深度與廣度，財務人員應該加強財務數據信息收集力度并做好分析工作。但是由于當前部分企業財務人員對于前端業務工作流程不熟悉，并且企業在業務與財務工作中存在信息化建設不足等問題，就需要業務部門負責為財務部門提供大量業務數據信息。這一工作模式不僅增加了業務部門的工作量，同時還給業務工作順利開展帶來了不利影響[5]。除此之外，隨著工作量增加，如果企業績效評價體系尚未對業財融合工作人員進行正確評價，那么將會在一定程度上打消工作人員的工作積極性與主動性，最終導致業財融合成效不理想。

（四）傳統人力資源已經無法支撐業財融合與發展

新形勢下企業將業財融合的重點放在了融合上，從而在一定程度上忽視了人才隊伍建設對于業財融合工作的重要意義。而復合型人才主要是指既懂得財務管理知識又了解業務工作流程的專業人員。而企業在推進業財融合過程中應該要求業務人員掌握一定財務管理知識，并可以正確認識財務關鍵指標的導向作用，理解財務數據信息背后的價值，有能力及時發現和解決好各類財務風險問題。但是企業傳統人力資源中財務人員與業務人員各司其職，并且尚未建立復合型人才長效培養機制，極大程度上給企業業財融合工作帶來了阻礙。

二、企業業財融合問題的有效解決策略

（一）加強企業文化建設，提高全員業財融合意識

正確的意識是具體實踐行動的科學指南，企業文化作為企業市場競爭中的軟實力，可以為企業業務與財務工作深度融合營造良好的思想環境與工作氛圍。對此，新形勢下企業在推進業財融合工作過程中應該將企業文化建設作為一項重要工作來抓，以此提高企業全體員工的業財融合意識，為后續業財深度融合打造良好的思想基礎。業財融合還對企業長期發展戰略目標的實現具有積極意義，故此企業加強文化建設進程中需要將業財融合理念融入其中，從而在企業內部營造濃厚的業財融合氛圍。

第一，企業需要組織開展好業財融合理念、重要意義等相關內容的宣傳推廣工作，不斷加強企業廣大干部職工對于業財融合的正確認識，逐步引導員工在實踐工作中更加認可業財融合工作并積極主動地配合業財融合相關戰略落實，從而加快企業財務管理轉型升級步伐。第二，為了確保企業業財融合工作的順利開展，企業應該從組織框架層面著手開展工作，結合實際情況建立完善的業財融合組織體系，為業財深度融合提供人力資源保障[6]。此外，企業還應該注重建設與組織體系相配套的管理制度、平衡好業務部門與財務部門之間的權利及職責比重，對相關工作進行統籌部署，在新形勢下真正推動企業業財深度融合發展。第三，企業業財融合工作順利開展還需要企業為業務部門與財務部門搭建暢通無阻的交流平臺與交流機制。具體而言，企業需要多組織開展工作會議、針對特定項目帶領業務部門與財務部門進行深度分析研究。而企業各部門、不同工作崗位的員工之間也應該加強工作交流與合作，形成合力，共同推進企業業財融合工作。第四，企業需要為業財融合工作的順利開展提供充盈的資金與資產保障，并及時發現和解決好企業生產經營過程中存在的各類風險問題，借助問題反饋機制確保企業業財融合工作順利開展[7]。

（二）建立健全管理體系，為業財融合奠定基礎

企業在建立健全綜合管理體系進程中應該確保其與中國特色現代化企業管理模式相適應，及時做好頂層設計工作，逐步形成自上而下的、適合業財融合需求的管理體系。

第一，從企業發展戰略層面出發，企業應該為業務工作與財務工作設置好目標定位，借助績效評分體系進一步推動業財融合目標的落實，徹底消除傳統財務管理與業務工作中存在的目標差異所引發的融合度不足的問題。第二，結合實際情況切實完善和優化好財務部門的工作崗位職責，促使財務管理工作逐步由后期核算與監督管理職責逐步向企業前端業務延伸[8]。對此，企業可以設置專門工作崗位全程參與業務工作，這樣企業就可以在新形勢下真正實現財務管理職能的轉型升級。第三，積極打破企業各部門之間的信息壁壘，在業務關鍵環節中融入財務管理節點，推進業財融合工作順利開展。第四，不斷完善好相關管理制度，加強不同部門的工作合作范疇。企業可以專門設置獨立運行的業財融合管理機構，充分調查和分析企業當前的運營狀態與市場環境變化，并在此基礎上進一步完善企業財務管理體系，在企業各工作環節中全面滲透業財融合思維。第五，確保在崗財務人員在實踐工作中可以著力于企業發展全局角度開展財務管理工作。這就要求企業定期對財務人員進行專業化培訓，并制定完善的激勵機制，以此充分調動員工的工作熱情，提升其綜合素養，為業財融合順利開展提供人才支持。

（三）加強信息化建設力度，不斷提高業財融合質量

最近幾年，我國科技領域在社會經濟飛速發展的支持下取得了顯著成就，其中各類現代化信息技術日趨成熟并被廣泛應用于社會生產生活各領域之中，為公眾的實際生活與各行業創新發展提供了極大便利[9]。而在新形勢下，企業要想順利推進業財融合工作，就需要加強規范化、信息化建設，規范好業財融合工作流程，統一業務工作與財務工作“語言”，切實打破企業傳統管理職能層級之間的界限。企業應該以業務需求為導向，關注業財融合整體效能與各流轉環節銜接節點。與此同時，企業還應該注重提升業財融合信息化水平，充分利用計算機技術、云端技術等做好信息共享，為企業管理層推進科學決策工作提供有力支持。

企業需要認識到加強信息化建設是實現自身可持續發展的必然舉措。對此，企業應該徹底摒棄現階段各部門“各自為政”的運營模式，對企業各部門管理系統進行融合。通過創建統一化的管理系統，對業務與財務工作進行全過程監管。其中財務部門可以利用信息化系統及時獲取企業業務數據信息，全面掌握企業業務工作中的資金流轉情況；業務部門則可以借助信息系統了解企業財務情況，在業務工作中合理規避各類財務風險，從而真正推進企業持續、穩定、健康發展。

（四）做好風險防控工作，為業財融合提供有力保障

企業在深度推進業財融合工作過程中需要切實做好風險防控工作，以此避免因為業財融合所引發的各類問題及風險。企業應該認識到加強業財融合的真正目的就是提高運營穩定性與安全性。但是當前部分企業將業財融合的目標本末倒置，過于注重加強業財融合，從而忽視了風險管控的必要性及重要性。具體表現為一些企業為了最大限度地滿足業務需求而忽視了財務監督管理工作，最終導致業財融合的真正價值無法發揮出來[10]。

第一，企業在推進業財融合過程中應該結合實際情況加強風險防控力度，并將風險防控工作納入管理制度與工作全過程之中，重點加強對各項經濟業務活動的風險防控。第二，企業應該合理拓展財務管理范疇，在統一好業務管理與財務管理內涵的基礎上，以服務企業長期發展戰略目標為核心開展經濟業務工作，切實提高企業經濟效益與社會效益。第三，企業要不斷增強各部門的風險管控能力。其中，財務人員不僅需要扎實掌握財經專業知識，同時還應該加強對業務工作流程與管理模式的研究學習力度，以預算方式對業務活動進行合理管控，最大限度確保企業業務活動順利開展。業務部門工作人員則應該加強管理知識學習，尤其是財經專業方面的知識。這樣就可以在實際業務工作中及時發現、科學辨別各類財務風險，確保各項業務工作合規、合理、合法開展。第四，加強現金流量管理，明確好各級工作人員的權利與職責，建立健全大額資金收支異常報備機制、完善財務風險管控機制，對關鍵業務、高風險業務等進行全過程、動態化風險管控，真正深化企業業財融合效果。

（五）形成復合型人才培養機制，助力企業業財融合持續發展

在新形勢下，企業要想加強業財融合的深度與廣度，最大限度發揮好業財融合的效用，就需要借助大量高素質、專業化的復合型人才提供的支持與幫助。尤其是兼具財務管理能力與業務工作能力的技能型人才，其可以更好地適應企業業財融合工作開展要求。故此，企業應該加強復合型人才建設策略，并將人才培養納入核心工作之中。

第一，企業在推進業財融合過程，業務工作所涉及的內容與范疇不斷拓展。其中不僅要求工作人員精準掌握和運用好各類業務信息，同時還要求其具備較強的執行能力與判斷能力。故此，企業應該注重提升管理者的思維能力與統籌全局的能力、風險管控能力等。第二，企業還需要做好財務工作隊伍建設，持續優化財務人員隊伍。通過完善人才福利待遇、加強與專業院校的定向人才培養力度、拓展社會招聘渠道等方式，吸納更多復合型人才投身于企業業財融合工作之中，逐步打造一支高端財務工作隊伍。第三，企業應該建立科學有效的業財融合考核機制，為年輕優秀的財務人員提供更多個人發展空間。

三、結語

綜上所述，在新形勢下全面掌握和切實解決好企業業財融合中存在的問題具有較強的現實意義。這不僅是企業順應市場經濟體制改革、更好滿足社會經濟發展需求的關鍵舉措，同時也是提高企業財務管理水平、降低各類經營風險發生概率的重要一環。基于此，企業在實際運營與發展過程中應該清晰地認識到推進財務管理轉型升級的必要性，并不斷提高業財融合深度與廣度，將業財融合落實到企業各部門、每一個員工身上。企業需要注重強化全體員工的業財融合意識，結合實際情況建立健全業財融合管理制度，同時順應業財融合工作開展要求加強人才隊伍建設。如此一來，企業便可以順利推進財務管理轉型升級，增強企業經濟效益與社會效益，真正實現可持續發展這一目標。