VUCA 時代中小企業知識型員工管理探索

李春燕 廣東培正學院

一、VUCA 時代中小企業知識型員工管理的理念更新

知識型員工(Knowledge Workers) 這個概念最初由美國管理學家彼得·德魯克提出，指掌握和運用符號和概念、利用知識或信息工作的人。隨后，隨著對知識型員工研究的不斷拓展和深入，其含義也有所擴展，現一般指具有一定的專業知識和專業技能，從事的工作具有較高知識要求的勞動者。在VUCA 時代，中小企業已經成為社會創新的重要力量，如何促進中小企業知識型員工開展創新活動，可以說是推進社會和企業創新的重要課題[1]。然而在當下的中國，對大多數中小企業來說，招攬和留住知識型員工仍是個不小的難題。而要破解這個難題，首先需要更新管理理念。

（一）不求所有，但求所用

傳統的知識型員工管理理念是“人職匹配，優勞優酬”。這種管理理念是建立在長期雇傭模式基礎上的，其突出特點是老板不惜重金招募企業需要的優秀知識型員工，知識型員工為感激老板的知遇之恩和個人發展全心全意為企業奮斗終生。在世界各國的MBA人力資源管理課程中，這樣的案例比比皆是。但遺憾的是對大多數中小企業來說，這種成功經驗是沒法學的，因為他們沒有足夠的資金實力來承受這樣高額的人力成本。

本文提出的“不求所有，但求所用”則是適應VUCA 時代的知識型員工管理新理念。這種理念是建立在靈活用工模式基礎上的，其突出特點是不追求企業擁有全職的優秀知識型員工，只要這樣的優秀人才可以為我所用，能夠滿足企業解決現實與長遠發展問題的需要就行。這種理念既考慮了中小企業的實際情況，也關照了VUCA 時代知識型員工的需求。

“不求所有，但求所用”從本質上說是共享經濟下的柔性引才理念，它已經被一些具有創新意識的中小企業所采用。例如，O2O 外教平臺Tutor ABC 就采用了與教師非排他性簽約模式，平臺提供硬件設備及學生，教師可自主選擇上課時間。這種模式實現了教師資源的按需調動，既滿足了學生學習需求，也給教師提供了兼職機會。據統計，目前已經有數百萬長期居住在海外的華僑，在以靈活就業的方式為國內企業工作[2]。

（二）求同存異，和而不同

傳統的知識型員工管理的理想境界是“同心同德，目標一致”。為達到這種理想境界，許多企業的HR不惜花費大量時間，通過“聞味道”的方式甄別應聘者，強調不能把三觀不合的人招進來。這種做法可能適合明星企業和明星老板，但對大多數中小企業來說卻很難奏效。因為他們既無吸引知識型員工的條件，也無甄別應聘者三觀的經驗和能力。

本文提出的“求同存異， 和而不同”是一種更為務實的知識型員工管理新理念。它強調員工要與企業在目標上達成共識，但并不強求員工在思想上與企業保持一致。有道是“君子和而不同”。與知識型員工打交道，企業必須學會尊重其個性差異和思想差異。其實，對大多數中小企業來說，讓員工統一思想既不現實也無必要，大家只要目標一致就可以合作。例如，北京十一學校雖然是個有口皆碑的高凝聚力組織，但它在組織變革中也充分尊重員工不同的思想觀念，只要求大家在目標上保持一致。

“求同存異，和而不同”的知識型員工管理理念為中小企業提供了一種新的視角來審視和解決知識型員工管理面臨的挑戰。為此，企業應建立開放包容的組織文化，鼓勵擁有不同思想和不同觀點的人相互交流、相互碰撞、取長補短，并在目標一致的基礎上尊重員工個性，激發他們的潛能，充分發揮每一個人的作用，做到團隊整體效能最佳。

（三）共融共生，共創共享

傳統的知識型員工管理是建立在長期雇傭模式基礎上的，它雖然強調“以人為本”和尊重人性，但員工與企業的關系卻始終是無法突破的雇傭關系。在VUCA 時代，中小企業要想吸引和留住知識型員工為己所用，除了采用靈活的用工模式外，還應樹立“共融共生，共創共享”的管理理念，讓知識型員工成為企業的合作伙伴和創業伙伴。

關于“共融共生，共創共享”，近年來已經有科技型中小企業進行過卓有成效的實踐探索，而在傳統行業，星巴克在中國的運營為世人提供了成功的典范。作為一家美國公司，星巴克最初在中國運營時，一切嚴格按照西雅圖總部的規定辦事，中國員工雖然學歷高能力強，卻沒有經營權。舒爾茨發現這個問題后，將經營權下放給了星巴克中國團隊，使中國員工可以根據當地實際情況制定市場策略。舒爾茨的放權使中國員工的創造力得到釋放，他們結合中國市場實際進行了一系列大膽的創新，讓月餅和中國茶也進入星巴克門店。

除大膽放權外，星巴克還十分重視滿足員工的物質需求，以及與員工和員工家人的平等交流，讓員工共享企業的經營成果和增進員工歸屬感。這些舉措釋極大提升了員工的積極性， 結果使星巴克中國的業績大幅攀升。星巴克的成功經驗告訴我們，在VUCA 時代中小企業要想讓知識型員工充分發揮作用，就必須讓其有機會與企業共融共生和共創共享。

二、VUCA 時代中小企業知識型員工管理的方式轉變

VUCA 時代的特性決定中小企業不能再以傳統的方式管理知識型員工，必須基于新的管理理念創新管理方式。當前我國中小企業知識型員工主要分為三類：一類是應屆和往屆大學畢業生；一類是利用閑暇時間工作的在職人員和自由職業者；一類是想發揮余熱的離退休知識分子。鑒于這種情況，建議我國中小企業的知識型員工管理，從單一的長期雇傭制轉向多種合作方式并舉。

（一）項目化管理

“項目化管理”是指企業更新管理理念，運用現代項目管理模式，實現企業生產經營管理方式從過去的滿足部門工作要求，轉變為滿足項目要求的管理方式變革[3]。它是組織管理模式變革的產物，是VUCA時代中小企業適應環境變化、實現員工自我價值的有效方式。

“項目化管理”以項目為基礎構建團隊，團隊完成項目后即重組，體現“不求所有，但求所用”的人力資源管理新理念。這種管理方式既可幫助中小企業低成本招募員工，也使企業員工可跨部門、跨團隊參與不同項目。它對中小企業應對復雜環境，提升靈活性和創新力具有重要作用。

（二）虛擬化管理

“虛擬化管理”是指企業利用信息技術建立虛擬的遠程辦公環境，實現彈性工作、自主管理，將組織變成開放的虛擬平臺，以滿足知識型員工的發展需要。IBM 調查發現，在體驗過遠程辦公后，超過一半員工希望遠程工作成為主要方式，75%人希望部分時間繼續遠程辦公。Automattic 公司自2005 年實行全員遠程工作，已成為遠程組織效率和滿意度雙豐收的典范。目前Automattic 擁有1170 名員工，分布于全球76 個國家，已不再保留實體辦公室。Automattic 公司一切制度均圍繞遠程辦公優化，實行完全扁平化管理。公司強調結果導向，不要求固定工作時間，重視權限和績效標準明確。

加強PPP投資型項目安全管理，預防安全事故發生，這是提升項目建設效益的重要保障。但調查顯示，部分參與單位將工作重心放在如何提高項目質量方面，對安全管理不重視，沒有根據項目安全管理需要，制定健全的安全管理制度。再加上在項目運行中忽視加強安全管理，不注重預防安全事故，最終導致不必要損失發生，降低項目建設效益。

Automattic 公司實行“虛擬化管理”企業的成功經驗告訴我們：對中小企業來說，遠程辦公管理模式至少有如下作用：一是作為企業管理體系的備份，以及危機應對方案。二是作為搭建虛擬團隊、敏捷團隊的基礎。三是作為降低企業成本的一種可選方式。四是作為人才競爭與吸引人才的一種有力法寶。五是通過“遠程管理”實踐提升員工自我管理能力，推動從任務管理到產出管理，從任務思維到價值思維的轉變[4]。

（三）個性化管理

“個性化管理”是指企業充分尊重每個員工的個性特點、職業發展需求和能力水平，為他們量身定制個性化的工作任務、培訓項目以及績效考核等管理制度，而不是使用統一的“一刀切”標準。“個性化管理”是知識型員工管理的基本要求，只是當前我國大多數中小企業還缺少這種適合知識型員工管理的理念和方式。

“個性化管理”的突出特征和基本原則可以概括為：管理的個性化、決策的民主化以及組織與員工目標的融合與共同發展。“個性化管理”的中心任務是：通過有效的領導、決策、教育和激勵，培養員工的主人翁意識與自律意識，保持員工個人目標和組織目標的一致性，形成員工的自我激勵與自我管理，并以此高效率地實現組織目標[5]。

人力資源管理的最佳狀態是企業與員工理想目標實現高度契合。“個性化管理”倡導構建組織與員工目標共同體，鼓勵員工按組織要求和個人意愿工作，關注組織與員工共同發展，使員工在工作中感受到獨立與成長，契合中小企業知識型員工需求。

三、VUCA 時代中小企業知識型員工管理的激勵機制

人力資本要想發揮最大效用，激勵機制的設計尤為關鍵。知識型員工相較普通員工具有以下特點：第一，學歷高，視野廣，求知欲強，渴求通過挑戰性、創新性任務實現自我價值。第二，注重社會認可和成就感，希望自己的工作更有意義。第三，傾向于自主的工作環境，強調自我管理，不愿從事單調和受限的工作。基于以上特點，其激勵方式也應進行定制化設計。

（一）成長型激勵

“成長型激勵”是企業全方位關注員工發展需求，將考核結果與員工職業發展直接掛鉤，提供最合適的學習機會，使員工不斷成長為企業最需要的人才，并實現個人職業發展目標的激勵方式。“成長型激勵”要求企業根據員工表現和工作業績，提供晉升機會、技能培訓以及崗位轉換通道，讓員工通過職業成長獲得工作滿足感。

（二）自選型激勵

“自選型激勵”是指員工可以根據自己的需求和喜好，在企業提供的多種激勵方案中進行自主選擇的激勵方式。員工在績效達標后，可以在企業提供的各種經濟激勵和非經濟激勵選項中自主選擇自己想要的激勵項目。拜耳公司就設立了靈活多樣的員工福利制度，給每位員工配備“福利積分”，根據不同積分數可選擇兌換電影票、購物卡、旅游卡等項目，也可以用積分兌換醫療保險等實用福利。此外，拜耳還建立員工儲蓄金計劃，按員工薪資特定比例提取一部分繳存入獨立資金賬戶，由第三方機構代為資金管理，工作特定年限后，員工可以分批支取原始儲蓄及投資收益。通過這種個性化和多元化的激勵措施既可以提高員工的滿意度，同時也可以發揮指揮棒的作用，引導員工積極主動地為實現企業目標而奮斗。

“自選型激勵”適合知識型員工，因為他們個性鮮明、思維活躍，不喜被企業劃一要求。“自選型激勵”能激發他們的自主性和創造力，有利于打造協同創新和共享文化，增強團隊凝聚力。“自選型激勵”還體現了“求同存異”的管理理念，在共同價值觀基礎上兼容個體多樣性。“自選型激勵”是中小企業激發員工創新活力、融合個體價值的有效途徑。

（三）榮譽型激勵

“榮譽型激勵”是通過賦予工作意義和完成工作后的榮譽來激發員工內在自我驅動力的激勵方式。知識型員工不但自尊心強，而且選擇機會比較多，一旦現有工作沒有足夠的吸引力，就很容易轉向其他公司尋求新的職業機會。因此，中小企業除滿足知識型員工的物質需求和發展需求外，還應通過“榮譽型激勵”來激發其內在的工作動機。比如，拜耳公司在員工服務期滿5 年、10 年等時間節點，會送出紀念金幣進行忠誠激勵。2013 年拜耳150 周年時，總部制作了精美的紀念金幣贈送給全球每一位員工。在醫藥行業高流動性背景下，拜耳員工保持率長期高于行業平均水平便和其實行有效的激勵措施大有關系。可見，企業要運用好“榮譽型激勵”，就要把握員工內心，使榮譽象征真正被員工認同、發揮激勵作用。

再如，華為為激勵在各方面做出貢獻的員工，不但制定了系統的獎勵政策，而且建立了內部榮譽殿堂，對獲得獎項的員工進行公開表彰。這既激勵了獲獎員工，也為其他員工樹立了學習榜樣。此外，華為還設置了非常多的榮譽獎項，如金牌獎、藍血十杰獎、天道酬勤獎、零起飛獎、明日之星獎和優秀家屬獎等，它們主要導向員工內在的自我激勵，旨在帶給員工職業榮耀和成就感，提升員工對公司、公司文化和公司戰略的認同度[6]。

四、結語

進入VUCA 時代，中小企業已經成了社會經濟發展的重要推動力量，而知識型員工則成了中小企業創新發展的主力軍。在這種背景下，對綜合實力還比較弱的中小企業來說，要想在激烈的競爭中生存，必須注意如下問題：一是既要依靠知識型員工實現企業創新發展，又不能奢求像科技巨頭那樣擁有自己的知識型員工隊伍；二是在企業發展中既要保證全員目標高度一致，又不能強求所有員工在所有方面都持有相同的思想和理念；三是既要倡導知識型員工同企業共生共創，又要建立合理的利益分配機制，保證知識型員工與企業共享利益。而在企業實際運營中，要通過項目化管理、虛擬化管理和個性化管理，來吸引和留住知識型員工與企業共同發展，要通過成長型激勵、自選型激勵和榮譽型激勵等多元化激勵措施，充分調動知識型員工的積極性和創造性。