數字化轉型浪潮下企業公司治理發展路徑探析

靳文暉 陳 瑾

（1.湖南科技大學商學院，湖南 湘潭 411100；2.上海應用技術大學經濟與管理學院，上海 201418）

一、引言

目前對于公司數字化轉型、公司治理方面，從定義概念方面到相關實證研究，國內外的學者都已經取得了很多成果。這對本文后續展開的相關研究奠定了堅實的理論基礎。當今世界處于數字經濟蓬勃發展的時期，數字技術正在覆蓋到經濟社會的各個領域，成為經濟增長的新引擎。據數據統計，2016—2022 年中國數字經濟規模持續擴張，2022 年達50.2 萬億元，同比增長10.3%，預計將于2025 年達70.8 萬億元。數字化轉型浪潮下，大力發展數字經濟已成為企業間爭奪競爭優勢的有效手段，企業轉型也得以從中窺見些許門路。數字化轉型是企業應用數字技術進行全方位改造的過程，通過數字化轉型，企業將會淘汰落后產能和低效模式，釋放出巨大經濟潛力。

數字經濟催生大量的新技術、新業態和新模式，企業的發展環境與互動方式在數字化時代發生了大變革，極大地挑戰了傳統企業基于以產品為中心和信息不對稱的發展模式，對新時代下的公司治理結構和外部產品供應提出更高的要求和挑戰。現有研究主要把關注點放在數字化轉型對于企業業績改善相關性研究上，對于公司治理層面的研究仍相對較少，立足于此本文將對數字化轉型對于企業公司治理的創行新變革進一步研究，以補充相關方面的研究。

本文將立足于企業數字化轉型視角對于企業公司治理的創新性變革，對已有的相關文獻進行進一步分析和總結，并結合當下黨的二十大提出的“建設數字中國”的新政策，研究短期企業數字化轉型應當何去何從。

二、數字化轉型的相關研究

1.數字化轉型的相關概念

目前不同的學者對于數字化轉型過程中所涉及的主體和層面存在分歧，數字化轉型的定義尚未有定論。總結來看，現有的研究主要從數字技術升級所帶來的變革性影響來展開探討的。

Leon（2016）與Grayand Rumpe（2017）認為數字化轉型是將新的數字化技術引入市場，并實現信息的智能獲取以及數據的實時處理，最終為利益相關者提供產品改進方面的知識的過程。Wester manetal.（2011）與Reddyand Reinartz（2017）認為數字化轉型是高效的價值創造過程，通過計算機技術、互聯網技術從根本上提升了企業績效。李泊洲和尹士（2020）認為數字化轉型從根本上改變了企業的經營模式和管理方式，重新塑造了資本市場微觀經濟主體的價值增長方式。總體來看，數字化轉型是使用新的數字技術來實現重大業務優化升級，是從根本上提高企業的績效、找準戰略定位、為客戶帶來價值的方式。

2.數字化轉型的經濟效益

數字化轉型是開發數字化技術和支持能力以新建一個富有活力的數字化商業模式，表現為各種要素同數字科技深度融合，精簡流程、改善經營管理的過程，本質上是數字化驅動的戰略性業務轉型對于企業生產經營、人員管理、財產財務等方面的改變。

一方面，數字化轉型在創新績效、企業的動態能力提升和商業模式變革和經營業績的改善和公司治理的變革中發揮了重要作用。據2023 年中國企業數字化轉型發展白皮書載，三年新冠疫情導致經濟下行，產品成本直線上升，迫使企業向數字化轉型來優化經營管理能力，提高效率，壓縮產品成本。隨著互聯網應用擴張，人類社會逐步向“人與數據對話”“數據與數據對話”的時代過渡（何大安，2018）。步入數字化時代，數據在商業活動中的作用日趨顯著。從內部管理到運營監測，從訂立銷售合同到實現產品銷售，數字化都在其背后發揮著潛在作用。產品從實物到被化約為數字，成為具體的數據指標后，由數據驅動的生產系統避免了主觀性誤差、計算性錯誤，在程序性業務的運營上節約了人力資源成本。由于數據這一產品無需通過閑暇來恢復生產力，數據驅動的生產線能夠進行全時段生產，保障產品的穩定供給，提高勞動生產率。對于數據的分析遵循一套通用的商業規則，克服了地域文化、語言障礙、國別差異等現實問題，進而降低了企業之間的溝通、協作成本。以此來形成企業全產業鏈的高速運轉，實現企業的高效和高質量發展。在此基礎上，企業堅持數字化轉型正是印證了在發展模式選擇過程中既要做正確的事，也要正確的做事，實現效率和效果兼顧，高效率發展和高質量發展兼顧。

另一方面，數字化轉型有助于貫徹擴大內需戰略，促進居民消費。第一，區別于傳統企業對于管理的單線程分析，在數字化的加持下，轉型后的企業可以實現多線程并行，結合“云+5G”技術和AI 的加持，提升動態能力。通過對產品銷售全流程的數字化監控，可以直觀地看到銷售具體在哪一個環節出現了問題，及時把控，立即整改。打造集約高效、經濟適用、智能綠色、安全可靠的現代化基礎設施體系。第二，在數字化背景下，企業可以獲取更真實的信息，通過前臺客戶信息和后臺社交媒體分析結合分析，全面聯動線上線下，及時追蹤市場最新動向，為自己降本增效，為客戶提供最優質的服務，為市場提供最契合消費者需要的產品，有力實現產業結構創新。另外，數字化轉型可以優化信息環境，打破企業與消費者之間的信息隔閡，消費者可以通過更加公開透明的企業信息，增強對企業的信賴程度的同時獲取自己真正需要的產品。

3.數字化轉型挑戰

企業要開展適合自身的數字化轉型，并非一蹴而就，其需要經歷定位、規劃、分類、場景分類、數據協同、組織轉型、落地實施七個階段的歷程，而其中的每一環節都需要人力物力的支持。首先，企業相關人才匱乏。一個企業經過多年發展，其組織架構已基本定型，管理人員治理思維僵化，戰略能力和前瞻性較差，其難以判斷未來風險大小，也就難以說服其進行數字化相關投入。企業有話語權的新血液匱乏，難以明確戰略規劃和轉型方向。其次，數字化轉型耗時長、需要持續的資金注入。在目前經濟不穩定的形勢下，企業要穩固現金流，就難以拿出充足的資金支撐轉型。同時，對于中小企業開放的融資渠道有限。這就造成了企業內無資金支持，外無融資渠道，數字換轉型的另一必要因素喪失。再次，中小企業擁有的數據所有權有限，而擁有數據所有權的企業又存在數據壁壘，獲取成本極高，數字鴻溝極大，不利于中小企業推進數字化轉型。

三、公司治理理論

1.公司治理的概念和發展路徑

以理性的“經濟人”為前提假設的傳統經濟學視角下，公司治理主要研究目的是企業的利潤最大化。公司作為締結契約的集合體，股東出資注資為企業提供發展的物質基礎，聘請專業的職業代理人為公司發展做具體規劃，在此基礎上形成了企業的所有權和經營權的分離，也就形成了委托-代理問題。然而追求利潤最大化并不能解決管理層和股東之間的利益沖突，導致一系列上市公司的丑聞頻發。股東通過對管理層提供與企業發展同步的激勵政策，如股票期權激勵，業績增長額激勵等，公司治理的目標轉向追求股東利益最大化，實現股東和管理層在公司未來發展上實現共贏，但依然不能將管理層舞弊和挪用公司公共資源為自己牟利現象扼殺在搖籃里。這些現實議題不斷激勵著中外學者對公司治理問題的深入研究，指引中外學者將研究重點聚焦在如何充分認識并有效調和投資者與經營者間的利益沖突，通過完善治理結構和治理機制減少管理層和股東之間的利益矛盾與沖突，整合公司資源，維持各方平衡，提升公司的運營效率和股東的合法權益。

第一類代理問題：股權分散下外部股東和內部管理層之間利益沖突問題。

在現代企業中，經營者并不是企業的所有者，即使擁有高管持股計劃的激勵，也僅擁有一小部分公司的股份，并不是公司的實際擁有者，而經營者又擁有決定企業日常事務的決定權。而股東希望經營者可以有效運轉經營公司以實現公司利潤收益最大，增加股東的投資回報。但是公司發展所得經營者的實際獲得感遠沒有公司發展實現的巨額財富，借由舞弊GRE 三角理論可以得出管理層有動機做出為自身牟利而損害股東權益的行為。在傳統的公司治理理論實踐過程中，管理層在物質層面所得與其任期內公司業績增長呈正向線性相關，即管理層以為企業的營業收入增長或者股票價值增值的增量作為收入的主要依據。但在復雜人性的假設下，管理層可能為了更高的收益，通過侵吞公司資產而與股東預期收益之間產生矛盾。在實際中，企業高管通過對財務報表項目的調整以實現稅收減少的目標，而稅收目標減少的現金流并沒有實現股東財富的增長，這部分實現的收益被高管所消耗，造成了股東利益的流失與損害。

第二類代理問題：股權集中下大股東與小股東之間的利益沖突問題。

在公司股權結構集中度較高的情況下，大股東擁有對公司經營權有絕對控制權的投票權，故可以派遣自己的人擔任公司的董事會，組成高管集團來實現對公司的直接控制。因此公司的實際控制權就落到了大股東手中，而小股東的股權所擁有的投票權很難撼動大股東的地位。大股東執掌公司的主要控制權來監督公司管理層可以有效抑制管理層的舞弊風險，但是權力的不對等性造就了大股東與小股東之間地位的不平衡性，再加上資本市場制度建設不健全，很難防止小股東利益不被侵害。事實上，在資本市場上，公司大股東推動公司上市融資只是套現手段，上市成功之后，不考慮企業發展戰略的情況下將自己手中大量股票售出以套現收割中小股東，嚴重侵害了小股東利益。

2.公司治理結構

內部治理結構合理性為公司治理的有效運行和公司治理能力的提升提供基礎和保障。其主要包括股東治理，董事會治理和管理層治理以及其他內部治理。現有研究表明，企業市場估值與企業股東權益保護機制有正向相關關系，其中股東利益的保護水平，公司經營決策水平，公司的治理水平越高，市場估值越理想，越能實現股東利益最大化。組建獨立、高效、職能豐富的董事會是公司治理高效運轉的重要保障，是整個企業穩定運行的壓艙石。兩權分離下所有者與管理者沖突與委托代理成本是傳統公司治理研究的重要組成部分，一方面，管理層持股比例低，在實現公司有效運轉的前提下實現公司價值增長的結果并不能給管理層十足的獲得感，從而將公司資源轉移到自己手中。另一方面，管理層用此外內部員工、公會、內控部們也是內部治理結構的重要組成部分。一個健全的上下級信息溝通機制可以有效的提高管理層決策的科學性，也對管理層對財報舞弊，挪用公司資源等行為有一定的抑制作用。

四、數字化轉型為公司治理結構變革賦能推進治理能力提升

ABCD①等技術（戚聿東，2020）打破了組織邊界，顛覆了傳統組織結構設計模式，推動了新的組織結構創新。數字經濟形態下，對數據的正確掌握和高效使用越來越成為現代企業經營成功的重要因素之一。而這些數據來源于對產品的不斷創新和對顧客需求的收集和處理。在市場變化日新月異的今天，能夠及時把握市場動態，了解市場發展方向，并及時響應是組織面對不確定性的有效法寶，這些都離不開數字化工具的使用。ABCD 等技術的集合噴發使企業決策結構也發生了變化。當員工通過信息技術對數據進行分析整合以得出更為科學的結論時，管理層以往依據經驗和直覺判斷的決策方法將逐步退出管理實踐，所以管理層和員工的關系更加趨向于相互尊重、理解、信任支持的平等關系。而管理者而這些變化意味著組織的高度數據化。當機器對具體事物的判斷準確性高于人的假設下，組織的管理人員將越來越少，只需要少數的人來對這些數據分析結果做出決策即可，更多的人從事的工作是收集和處理數據。因此，管理層級將不斷壓縮，使得組織結構扁平化。

1.組織結構趨于網絡化、扁平化

對于傳統制造型企業，組織結構為戰略服務，當戰略制定完備并付諸實施時，組織結構的設計要符合戰略計劃。傳統的制造型企業的組織結構大多是直線型，垂直型的“金字塔”結構，其顯著特征時垂直，等級制度嚴密，信息傳遞正規，組織具有嚴密的規章制度，組織的執行效率高但協調性差，權力高度集中。隨著數字化時代到來以前，企業需要對組織結構進行創新，傳統的垂直型結構的嚴密層級制度已經很難適應環境變化速度日益加快的市場。因此數字經濟背景下企業的戰略應聚焦于“做正確的事”，通過加強與其他企業之間的協同，追求企業價值最大化。

有別于經典的價值鏈理論以及戰略網絡，生態圈可以定義為一組具有不同程度的多變性、互補性且不受等級控制的參與者。生態圈不僅覆蓋供給側，而且向需求端進行延伸。在生態圈中，終端消費者可以直接通過網絡手段選擇自己需要的產品組合，故在生態圈中，消費者成為核心。雖然組織是獨立的，但是組織作為社會上最小單元，勢必會與社會上其他組織產生聯系，包括合作和競爭。而適應環境的組織設計為企業之間開展良好的合作，做到及時協調提供了條件。依托于ABCD 等技術，企業之間可以共享數據，以服務終端消費者為目的，提供更加優質的服務，以此來配置組織中的資源，這就要求組織采取扁平化，網絡化的組織模式。在該種組織模式運行下，各部門和企業可以實現協同合作，創造協同效應，產生“1+1 ＞2”的共贏局面。

在網絡化的組織框架中，管理層負責提供服務和支持性工作，包括指導，指揮和激勵員工，員工依托網絡技術直接點對點服務消費者，建立完備的售后系統以應對特殊服務。企業職能為企業正常的運轉提供服務，由此構建起網絡化的組織架構。其中，企業、用戶都表現為一個個獨立的節點，節點之間通過數據傳遞建立實時連接。網絡組織具有去中心化、去中介化等特點，是組織結構扁平化的有效例證。以騰訊公司的微信為例，通過業務多元化為顧客增加價值服務。在最早的通訊功能之上，程序中陸續添加了微信支付、手機充值、生活繳費等新功能，通過與政府部門合作，接入了國務院小程序、政務服務大廳等便民形式，與第三方接洽，推出了衣食住行等日常服務全覆蓋，通過業務的多元化組合形成一個便民利民的強大的服務器，增強客戶的獲得感和幸福感，不僅增強了客戶的黏性和忠誠度，也豐富了公司的利潤增長點。

在科技爆炸和消費激增的時代，市場正在以秒為時間單位變化著，而在企業與市場相互影響的過程中，企業不是環境適應的消極被動者，更應該成為主動應對環境變化，甚至改變環境生態的主動出擊者。這時企業唯有對市場做出即時響應，才有機會在競爭激烈的環境中贏得發展先機。為此，企業內部迫切需要削減多余的管理層級，減少對數據、信息傳遞的阻礙。然而，傳統高聳的組織結構具有管理嚴密、分工細致明確，但由于層次多，需要從事管理的人員多，彼此間的協調工作困難，導致互相扯皮的事層出不窮。管理模式越來越難以適應數字經濟時代。如果堅持傳統的組織結構模式和業態模式，信息溝通遲滯，消費者訴求無法及時反饋到企業，產品也無法及時滿足消費者需要，嚴重削弱了企業的市場競爭力。而扁平化的組織結構轉向用戶主導，團隊以滿足客戶特殊需求為導向，使借助平臺捕捉的用戶消費需求和產品需要能夠被快速的反映，為客戶提供個性化、定制化體驗，提高企業產品的獨特性和差異化，增加特殊賽道的市場份額，提升了企業的核心競爭力，成為企業內部數字化轉型的最優方案。

2.決策模式與戰略模式的重組和優化

在ABCD 技術的加持下，企業在處理消費者的消費數據更加快捷，更加高效。在傳統的工業經濟時代，企業在做產品推廣過程中所使用的大多數“廣而告之”的營銷手段，將產品信息暴露在公眾視野中，其廣告費用的投入產出比在信息化時代和數字化時代日益降低，因為產品種類的激增和消費主義盛行的今天，粗放式營銷的邊際效益在逐漸遞減，而依托人工智能，大數據等手段，通過對消費者日常和消費偏愛，瀏覽記錄等數據收集、加工、處理分析，精準定位消費者所需產品，以此來進行產品廣告的精準投放，勢必會促進企業經營性收入的增長。與此同時，大數據的收集也為企業的決策制定科學性提高提供了可能性。以往決策往往依靠管理層自己的個人經驗，直覺判斷來進行決策，即使是群體決策過程中，也是依靠團體內組織成員的經驗認知集合形成決策內容，而這種決策方式缺乏量化基礎，勢必在科學性上有一定缺憾。在數字化推廣過程中，將數字化融入企業決策當中，為企業提供了實時獲取數據的能力，通過大數據分析和智能化技術，企業可以實時監測和分析企業內外部的各類數據。這些數據涵蓋市場趨勢、客戶需求、供應鏈信息、生產運營等方面。實時數據的賦能使得決策者更加準確地把握企業的運行情況和市場動態，能夠基于數據進行決策，而不是憑主觀猜測。這樣的決策方式大大降低了決策的風險，提高了決策的準確性。

五、展望

在數字技術日新月異的當代，企業應謹遵二十大報告中關于全面建設高質量發展規劃的要求，以新發展理念為指引，穩步推進，扎實提高，堅定數字化轉型是企業高質量發展的必由之路，把握百年未有之大變局的時代脈搏，承擔民族復興的時代偉任。

第一，從政府層面來看，隨著《關于促進中小企業健康發展的指導意見》的印發、稅務方面利好政策的實施，融資渠道拓寬，融資成本高的問題得到了解決，稅收負擔進一步下降，從外部對企業減稅降費，為企業實行數字化轉型提供了機遇。未來政府仍要以數字化為著力點，持續優化外部市場環境，加大對于企業數字化轉型的扶持力度，了解企業實際需要，使政策落到實處，切實解決利益相關者要求。

第二，從企業層面來看，企業應該堅持推進數字化轉型，及時引入數字化領域人才，企業的全面數字化不僅依賴于決策層的開放觀念，更需要人才的大量投入。企業需要逐步著手自身數字化人才發展體系的構建。中小企業本身的內部人才培養機制相對大企業更不完善，更加需要外部平臺和政府的相關支持與輔助。數字化轉型不僅是對企業內部的優化升級，運用數據協同推進降本增效進程，更是提升競爭力的重要法寶，夯實企業發展根基。

第三，從消費者角度看，數字化轉型有利于堅定外部市場消費者消費選擇。隨著消費進一步優化，消費者或是需要通過數字化體驗來購買產品，或是通過數字化體驗來保持現有消費選擇。對外服務的數字化可以幫助企業產品或服務以最快捷和恰當的方式與消費者進行連接。

注釋：

①人工智能（AI）、區塊鏈（Blockchain）、云計算（Cloud Computing）、大數據（Data）