新形勢下國有企業組織變革探析

劉愛杰

（天津泰達園藝有限公司，天津 300457）

我國正處于經濟發展的新常態，國有企業面對國內外復雜多變的環境，挑戰和機遇并存。并且隨著供給側結構改革的不斷推進，政府在行業規范、環境治理以及政策法律等方面對國有企業的約束也加劇。黨的二十大報告提出深化國企改革，推動國有企業做強做優做大，提升國有企業核心競爭力。在黨的二十大精神指引下，各行業的國有企業都逐步進行了適合自身發展需要的改革。國有企業改革作為黨中央實施做強做優做大國有企業方針的重大戰略步驟中的關鍵環節，其改革的順利完成直接影響著國有資本保值、國有經濟競爭力[1]。但在深化國有企業制度改革的過程中，國有企業組織存在的一些不適應問題：母子公司式的管理體制響應能力不強、組織結構層級較多抑制創新、信息化建設程度不能滿足組織協同，及其管理體制、內部結構和協同政策方面的變革條件等，造成了管理上的落后，進一步影響到了國有企業經營和發展，尤其是在市場競爭環境日益加劇的新形勢下，做好國有企業組織變革以適應當今的時代發展和市場環境顯得尤為重要。國有企業的組織變革對其自身發展的意義十分重大，組織變革不僅能提高國有企業的工作效率和競爭力，還能增強國有企業對內外部環境的適應力[2]。目前國際國內競爭激烈，國有企業又處于較劣勢的地位，唯有通過國有企業的組織結構變革，才能適應新形勢下的競爭需要，提升其核心競爭力。因此，在新工業革命環境到來的新時代、新形勢下，國有企業進行組織變革具有相當的必要性和緊迫性。

一、新形勢下國有企業組織變革的特征與趨勢

面對新的形勢國有企業組織內外部環境都發生了復雜變化，推動組織內生、外生各要素組成的價值鏈進行重大調整，每個國有企業的內部環境都其有自身特征，并且與本身具有緊密關聯的外部價值鏈也有所不同，因此，每個國有企業進行組織變革的程度也會不同，不存在能匹配各種環境的最優組織變革，只有最適合自身的組織變革[3]。

1.管理體制向著非層級制發展

傳統的科層制管理存在和發展了相當長時間，是已被證明適應傳統工業社會的典型組織形式，直到現在還有很多國有企業采用這一管理體制。新形勢下，層級制的國有企業組織必須進行組織變革，向簡化管理層級的“分權”式網絡制發展，從而提升靈活度以適應動態復雜的環境變化。新型技術在國有企業管理工其的應用和普及為“分權”給予技術支撐。5G、物聯網等新興信息通信技術以及新型傳感器的應用和普及，配合數據決策支持系統，可以促成流程管理信息化的改造升級，從組織內部延伸到外部市場，形成需求分析、產品規劃、設計開發、制造管理、營銷服務、物流配送、需求獲取等支持業務的信息流，組成開放信息網絡，利用新型技術之后，信息流從“一對多”單向傳遞升級為“多對多”雙向實時傳遞，管理幅度得以擴大，管理流程得以精簡，決策層與一線員工及一線員工與客戶的距離趨向于零，能夠有效減少信息成本，員工得到賦能并獲得適當的主導權，所以中間層級能夠進一步縮減，這是“共聯”特征。管理流程信息化延伸到外部市場，增進了國有企業利益相關各方對產品意見建議的交互及對異質需求或潛在需求的表達，利益相關各方能夠主動地參與或主導國有企業產品和服務的價值創造流程，成為國有企業決策的重要力量，這是“共創”特征。國有企業員工、客戶、其他利益相關方集聚在開放信息網絡，是相互協同、相互服務的關系，建立在共享愿景與目標的協作機制上，他們共同參與產品和服務的價值創造和增值流程，這一方面能夠激發參會者的積極性和創新潛能，另一方面使得員工根據價值貢獻分享國有企業剩余，客戶獲得更多產品和服務的使用價值，其他成員通過資源共享獲得資源價值最大化，這是“共享”特征。

當然，在現實情況下，國有企業的管理體制變革并非只是“分權”式網絡制對科層制的完全替代，新型技術的應用不僅有利于高層次的信息傳遞給基層（分權化），同樣有利于基層信息傳遞到高層（集權化），因此，存在介于“集權”式科層制和“分權”式網絡制之間的一種混合制，可以沿層級鏈分配的過程中賦予不同程度的權力，最終表現為縱向層面的集中和橫向業務層面的分散。

2.向扁平化轉變并呈現彈性化、分散化

組織結構是管理體制的具體表現形式，管理體制的“分權”其現到組織結構上，相應地表現為簡化管理層級的扁平化，以便縮短信息傳遞通道、擴大管理幅度，進一步增強高效響應用戶需求的能力。新的形勢下引起消費需求的個性化、動態化，需求側的用戶在創造價值中的地位獲得顯著提升，拉動了“個性化定制”“分散式創新”“社會化生產”等新創新模式、生產方式和組織模式的形成，這就要求組織結構必須具備彈性以便滿足動態變化的需求，分散出相對獨立的經營單元，基于數據協同功能不一的生產單元、服務單元等，產出智能產品和整體解決方案[4]。

組織結構的“彈性化”是指基于臨時性、突擊性的目標或任務，設立非固定、液態化的靈活組織，數據相關技術為開發分類集成且相互之間開放互聯的管理模塊提供基礎，這種插件式的管理模塊是設立靈活組織的前提條件。“彈性化”有利于組織結構的動態調整和管理流程的持續改進，有利于對內外要素資源的有效配置，增強了組織對內外部環境變化的快速響應能力。同時，企業可能還會存在層級制來提供較為成熟穩定的產品和服務，與適合探索性、發展性業務的彈性組織組成多元混合的組織結構，尋求集權與分權的有效統一和均衡。

組織結構的“分散化”是指國有企業以股權關系變更和平臺約束激勵機制分散出經營相對自主、業務協同的分子企業，把上下層級關系變為平等的、協同的市場關系。組織結構的分散有橫向和縱向兩個方向，橫向分散主要根據產品種類分散出提供相應產品類別的分子企業或經營單元，縱向分散則是根據產品周期各個階段分散出具有上下游關系、相互協同的分子企業或經營單元，這更有利于資源配置，并提高專業化水平，能夠生產其有系統集成性的產品和服務解決方案，也能夠面對突發情況快速應變，通過控制局部化解風險。

3.組織間傾向于基于數據的一體化協同

組織間“數據一體化”的本質是生產、管理、交易等的數字化[5]，每個企業自身擁有的數據都具有很強的外部性，企業自身數據再與外部數據關聯互補能夠產生增值，這就促進了企業組織的“數據一體化”。傳統一體化模式通過市場交易如購買股權把外部企業變為內部企業，或者把企業價值鏈中增值較少的環節通過合同外包轉交給其他企業完成，但隨著規模擴大，上下游企業會因信息傳遞不對稱，引起產能變化或在協作過程中銜接滯后、中斷等問題，造成要素資源的閑置或浪費，如果數據貫穿生產和服務的每個環節，基于數據的一體化則可以較好地解決上述問題。

數據一體化可以分為生產、服務、混合三種類型，生產的數據一體化正是社會化生產的體現，服務的數據一體化其有數據和平臺的雙重優勢，如大眾點評與美團外賣的合作，而混合的數據一體化表現為生產、服務和平臺的有效融合，能夠以較少的成本集聚組織內外部優勢資源，極大地發揮出社會化分工的優勢，實現精準營銷、分散式創新、企業智能化生產、客戶個性化定制的有機統一。

二、國有企業組織對新環境的不適應問題

新形勢下各核心組件的演進，引起組織內外部環境的動態復雜變化，企業組織隨之變革，而我國國有企業雖然較其他類型企業存在許多共性，但其組織變革也存在區別于其他所有制企業的特殊性[6]。以下從管理體制、組織結構和組織間關系三個方面，分析當前國有企業組織與環境變化的不適應問題。

1.母子公司式的管理體制響應能力不強

新形勢下市場需求變得更加多樣化、個性化，分工方式表現為分散式，企業新的商業邏輯傾向于以服務為主導，這一切都要求決策層下放一定的權力給予執行員工，使員工獲得適當的主導權，適度的“分權”可增加組織靈活度以適應環境的動態復雜變化。

而我國大部分國有企業集團采用的是母子公司式管理體制，其中就有母企業相對集權、強力控制集團生產經營，并且產品性質相同的類型。母子公司實際上是利用科層制以行政指令協調控制生產經營，這種管理體制下，一方面母企業承擔集團的整體考核，很難將完全的外部市場壓力傳導至每個子企業，導致子企業不能及時準確地感知市場變化；另一方面各子企業的董事和監事大多為母企業內部的管理人員，內部管理人員本身承擔大量的本職工作，對控股子企業的監管精力有限，加上代理鏈條過長也容易會產生道德風險問題，不能及時有效地發現問題進行調整；再一方面母企業相對集權，決策權和資源配置權集中在母企業，子企業為獲得對自身有利的決定或資源分配，會對母企業管理人員開展游說活動，游說活動產生的費用和時間以及游說成功引起的錯誤決策權分配或資源配置，直接影響了決策效率，造成整體響應市場的速度大幅降低。

2.國有企業組織結構層級較多抑制創新

新形勢下使得需求側的用戶在創造價值中的地位獲得顯著提升，拉動了“個性化定制”、“分散式生產”等新的生產方式的形成，一方面為拉近與用戶的距離，組織結構要盡量減少層級趨于扁平化，另一方面為滿足“分散式生產”，組織結構的分散應表現為業務協同的、相對獨立的經營單元。

母子公司式管理體制，包括母企業和子企業相對分權，但管理比較松散的情況，這種類型國有企業的組織結構仍存在4-5個層級的情況，這往往是熱衷于追求規模效益和過度多元化遺留的歷史問題，分散的子企業或孫企業之間的業務存在交叉，造成了管理難度升級、缺少深耕細作的核心業務等問題[7]。母企業對層級越高的孫企業約束力越弱，資源配置分散到非協同業務，致使效率進一步降低，遏制了核心業務線創新動力，以及整體創新能力的增強；同時，層級較高的孫企業如果計劃進行重大產品研發和技術創新，往往需要逐級上報，管理層級過多致使上報過程繁瑣，可能會由于時間過久而錯過產品進入市場最佳時機，進而打擊創新積極性。

3.國有企業信息化建設程度不能滿足組織協同

新形勢下新關鍵生產要素是數據，企業運用數據的本質在于生產、管理、服務、交易等企業活動的數字化，數據的關聯和流動促進流程重組和網絡協同，企業組織間的關系傾向于數據一體化協同。

近些年來國有企業雖然十分重視信息化建設，并在管理應用方面取得了一定進步，還有一些國有企業開始了數字化轉型規劃，但不得不說，國有企業信息化建設同業務、管理及服務的融合程度不一致。首先，國有企業集團內部部門之間和子企業之間的信息化程度不一，缺乏系統的部署策略，重點放在了關鍵業務、部門級系統等單一應用上，忽略了統一的平臺信息集成，集團內出現多個不相連的“信息孤島”，沒有達成內部的管理協同，這是與外部建立協同關系的前提。其次，國有企業之間信息化建設的規劃路線各異，開發平臺類別不一，數據集成、利用和共享的能力較低，企業之間的信息化系統呈現分散、孤立等特征，沒有發揮出綜合優勢，未達到企業組織之間有效的信息協同。

三、新形勢下國有企業組織變革的對策建議

組織變革一般屬于漸進式變革并且存在路徑依賴[8]，面對新時代新征程的新形勢，國有企業可以從內部管理體制、組織結構和組織間關系三個維度在原有組織基礎上進行有效變革，并形成適應新組織環境且適合自身的企業組織。

1.確立新的商業模式指導組織結構調整

組織變革是一種長期行為，即使完成表面上的結構形式變革，新型組織的組織優勢也無法在短期內顯現；組織變革也不是局部行為，它是一種系統性變革，由某位領導或者某些部門去協調全局的變革活動，也無法達到預期效果。因此，我們首先需要確立新商業模式建立共同目標，為組織結構變革提供依據和指導。新形勢、新組織環境下，企業更加提倡創造產品和服務的使用價值，以服務為主導的商業模式成為主流。

奧斯特瓦德等人提出商業模式包括9 個關鍵要素，根據這些關鍵要素，可以得出服務型商業模式的一般特征。主要表現為：價值追求角度，由傳統的關注產品質量、成本、性能等，通過提升效率、降低成本追求利潤最大化，升級為基于共同價值的全流程服務，促使價值最大化；價值定位角度，由傳統的交換產品以及提供附加服務實現交換價值，升級為提供產品和服務有機融合的整體解決方案實現共同價值；客戶關系角度，利益相關方能夠參與或主導產品生產全生命周期，更容易滿足自身個性、動態、多樣的需求，而企業通過分散又增強控制的分工、整合分散的互補性資源，快速應對需求變化提供解決方案。

國有企業可以依據這些商業模式的基本構架，結合自身企業性質、規模和體量等因素，確立適應組織內外環境變化的商業模式，圍繞商業模式梳理國有企業現有的業務種類，正確處理非核心業務與核心業務的關系，聚焦專業主航道，未必一定向價值鏈中高端升級，而要找到適合企業自身的優勢位置，盡量把資源集中在核心業務，追求核心業務領域垂直化的深耕細做，基于共同目標有針對性地靈活調整組織結構，這樣才能不被沉沒成本拖累。

2.升級“混合制”管理體制的組織結構

認真梳理國有企業內的企業種類，可以把所有企業或虛擬組織分成三個類別[9]：第一類是國有企業集團的控制核心企業或職能中心，和擁有核心業務的核心控股子企業，這種類型仍以控股為主，保證有效控制。第二類是擁有非核心業務的非核心企業，這種類型主要是以參股、非正式的合約和協調、激勵機制建立聯系，以增強集團整體靈活性，控制核心企業或職能中心承擔協調、服務職能，非核心企業則擁有較為獨立的決策權，這類企業更容易進入集團，也更容易剝離出集團，它們對核心組織結構的影響較小，國有企業集團的組織邊界可以實現動態變化，表現的更為靈活。第三類則類似于華為“鐵三角”式的虛擬團隊，面向目標客戶的突擊性需求，成立至少包括銷售、產品、交付三組核心成員的項目小組，授予相應的決策權限以及調動相應資源的能力，共同負責從線索到回款全流程，共同承擔KPI 并獨立核算，項目結束便可解散。

在層級控制結構中，控制核心企業或職能中心是發布權威指令的控制角色，與核心企業形成垂直等級的層級結構；在網絡協調結構中，控制核心企業或職能中心是交流溝通式的協調角色，與非核心企業及虛擬團隊形成扁平式的網絡結構，這里提到的網絡可以是完善的信息化系統形成的有形信息網絡，也可以是通過參股、非正式的合約與協調、激勵機制構建的無形網絡。這種混合型組織結構由許多核心控股子企業、非核心企業和虛擬團隊基于共同目標組成，可以圍繞一個控制型核心企業組建，也可以不用控制型核心企業，而是整合具有共性的職能部門形成職能中心。

3.構建數據一體化協同模式

新形勢下的產品特征表現為高度的集成性，注重使用全過程的較為復雜的服務增值，需要企業內外部保持適度協同，使得各方資源和知識實現最優共享。同時，我國近些年來頻繁出臺政策文件支持和鼓勵協同創新，2020 年發改委等四部門聯合發文提出“構建大數據中心協同體系”“推動行業數字化轉型升級”和“推進工業大數據平臺建設”等政策，為國有企業構建數據一體化協同模式給予較為完善的政策引導。國有企業內部協同己在推進信息化建設中討論，下面主要討論核心企業與外部組織的協同模式。國有企業應持續進行信息化建設，加速完成數字化轉型，推動大數據在業務協同方面的深度運用，依托政府計劃構建的一體化數據中心，基于自身核心業務，構建企業級大數據業務協同平臺[10]。

大數據業務協同平臺是數據一體化協同的基礎設施，實現技術、資源、知識以及供需信息最大程度的共享和整合。對于核心企業來說，應重點關注與核心業務相關的政策文件，把握宏觀政策中可以協同的內容，并明確自身定位，致力于增強自身核心競爭能力，與各協同主體整合優勢互補性資源、共享信息；政府通過政策引導、法律或行政法規支撐對數據一體化協同有積極的促進作用；科研院校作為知識、科研人才、實驗室和設備的聚集地，對企業創新有積極的促進作用；其他服務主體如提供物資采購、物流配送、咨詢分析等協同服務，對降低風險、提高效率有積極的促進作用。

核心企業作為一體化協同結構的需求中心，根據外部市場需求及內部知識、技術、資源等自身核心能力建設需求，向各協同主體傳遞需求信息，各協同主體基于共同目標，圍繞大數據業務協同平臺進行資源整合及信息共享，從技術、研發、知識、資源、人才等多方面進行協同合作，核心企業與相鄰協同主體之間形成“需求”和“供給”的交易關系，促進彼此更加有效地協作互動，實現以核心企業為中心，需求導向、政策引導、學研融合、基于數據的一體化協同。

四、結語

新形勢下隨著新工業革命的興起，先導產業與技術激進創新、關鍵生產要素和組織變革等核心組件協同演化，新型技術演進促使智能制造成為先導產業，數據成為新的關鍵生產要素，國有企業為達成組織目標需要匹配組織內外部環境變化進行組織變革，內部管理體制向非層級制發展，組織結構向扁平化或混合型轉變并呈現彈性化、分散化等特征，組織間關系則傾向基于數據的一體化協同。

國有企業在原有組織基礎上進行有效變革應采取以下路徑：一是信息化建設為實施管理體制變革提供基礎，建立集權與分權有機統一的“混合制”，既能保障對核心子企業有效控制，又能調動各子企業能動性。二是確立新的商業模式建立共同目標，為組織結構變革提供依據和指導，升級由層級控制結構和扁平式網絡協調結構組合成的混合型組織結構，適應“混合制”的管理體制。三是構建數據一體化協同模式，核心企業作為需求中心向各協同主體傳遞信息，各協同主體圍繞大數據業務協同平臺進行資源整合及信息共享，從技術、研發、知識、資源、人才等多層次建立協同合作，實現以核心企業為中心，需求導向、政策引導、學研融合、基于數據一體化協同結構。