企業人力資本薪酬激勵問題及解決對策

張 波

（福建馬坑礦業股份有限公司，福建 龍巖 364000）

一、引言

現代企業之間的競爭，是技術、資金、人才等多方面的綜合競爭。其中，人力資本薪酬激勵作為人力資源管理的重要手段，對內能夠通過激發職工的積極性、創造力和歸屬感，實現企業生產效率和經營效益的提升；對外則可以樹立企業愛惜人才、尊重人才的良好形象，對企業今后的人才招攬和業務拓展有積極幫助。隨著現代企業對薪酬激勵的重視程度日益提升，探究人力資本薪酬激勵的優化策略和改革路徑，成為當下人力資源管理領域的熱門研究課題。

二、企業人力資本薪酬激勵的理論概述

1.人力資本理論

貝克爾第一次系統性地闡述了現代人力資本理論，并綜合運用效用最大化、市場均衡等經濟分析方法，分析了人力資本投資收益效應。其著作的《人力資本投資：一種理論分析》《人力資本：特別關于教育的理論與經驗分析》等，對人力資本及其投資問題展開了詳細論述。近年來，人力資本已經從一種投資概念演變為一種生產要素概念，是一種可以被用來提供未來收入的資本，特指人類自身在經濟活動中獲得收益并且不斷增值的能力。

2.激勵理論

管理學領域的激勵理論以人的需求為基礎，以管理環境為依托，從多個角度提出了人類基本的動機激發模式，最典型的當屬馬斯洛的需求層次理論；經濟學領域的激勵理論，則基于產權角度探究企業內部激勵問題，并指出使生產者的努力與他們的報酬掛鉤，才能獲得更高的生產效率。早期的薪酬激勵側重于金錢，而隨著現代企業制度的完善，薪酬激勵的方式也變得豐富，如員工持股、利潤分享、股票期權等。人力資本的薪酬激勵方式多樣但是并不相互排斥，了解每一種薪酬激勵方式的適用條件并加以運用，成為薪酬激勵從理論走向實踐的必由之路。

三、企業人力資本薪酬激勵存在的問題

1.薪酬激勵模式單一

經過多年的探索和實踐，目前企業可選擇的薪酬激勵方式有多種。例如：按照適用對象的不同，有適用于普通職工的獎勵、福利，也有適用于高級管理人員的年薪制、股票期權；根據風險的不同，有零風險的利潤分享制，也有高風險的市場價值分享制[1]。每一種薪酬激勵模式的適用范圍、應用效果等均存在差異，需要企業結合自身情況或實際需要靈活選擇，才能發揮薪酬激勵的最大價值。從調查情況來看，許多企業雖然采取了薪酬激勵措施，但是方法模式過于單一，甚至存在“一刀切”的情況。例如，無論是從事普通生產任務的一線職工，還是擔任關鍵崗位的技術骨干，統一采取了獎勵、福利等薪酬激勵。這種情況下，核心技術骨干很難建立起對企業的歸屬感和認同感，當其他競爭企業給出更高的薪酬水平后，這些核心技術骨干很容易跳槽，給企業造成嚴重的損失。

2.配套的考核制度不完善

績效考核與薪酬激勵是相輔相成的關系，績效考核的結果是企業實施薪酬激勵的重要依據，而薪酬激勵的有效性也能反過來促進績效考核體系的完善。目前來看，企業與薪酬激勵配套的績效考核制度還存在諸多漏洞，導致績效考核結果的客觀性、準確性不能得到保證，在此基礎上實行的薪酬激勵也會失去公平性，引起職工之間的相互猜疑以及職工與企業之間的勞資矛盾，長此以往必然會制約職工的積極性，影響到企業的可持續發展。例如，績效考核指標不完善，未能體現出部門差異和崗位差異。籠統的指標導致績效考核結果無法如實反映職工的真實工作業績，反而產生了大量的“灰色”操作空間，亂加人情分的情況普遍存在，這也是削弱薪酬激勵效果的主要問題之一。

3.薪酬激勵的透明度不高

《論語》有云：不患寡而患不均。公平透明是薪酬激勵的根本，如果企業在發放薪酬時存在同工不同酬的情況，必然會引起部分職工的不滿，團隊凝聚力、企業歸屬感、工作積極性等都會受到影響。由于職工所處崗位不同，工作表現存在差異，個人能力有高有低，實行不同的薪酬激勵方案以及給予不同的薪酬水平屬于正常操作。但是企業應當尊重職工的知情權，賦予職工監督權，讓薪酬激勵透明化，從而打消職工的疑慮。從調查情況來看，許多企業雖然為職工提供了高福利、高薪酬，卻并沒有向職工公開薪酬激勵的評定標準，這就造成了職工之間相互攀比、猜疑，不利于維護隊伍的穩定性。

4.薪酬激勵缺乏外部競爭力

職工對企業的薪酬激勵方案是否滿意，一方面取決于企業薪酬水平的高低，另一方面則受到了外部市場的影響。對于同一崗位，如果本企業給出的薪酬水平，要高于同行業其他競爭企業，則薪酬激勵具備較強的外部競爭力，能夠對人才產生吸引力；反之，企業薪酬激勵缺乏外部競爭力，有人才流失的風險。從整體上看，近年來企業對于人才的重視程度增加，采取多種措施招攬人才；但是在實際管理中，未能提前開展市場調研，對于同行業競爭企業給出的薪酬水平缺乏了解。這種情況下盲目制定薪酬激勵方案，如果薪酬水平過高會增加企業的經濟負擔，如果薪酬水平過低難以對人才產生吸引力。

四、企業人力資本薪酬激勵改革的原則

1.及時按需原則

激勵是有時效性的，過早或過晚的激勵都會導致激勵作用的弱化。企業只有按照約定、遵循標準，在職工完成了相應的任務，或者是作出了符合企業期望的行為時，及時地給予獎勵才能讓職工得到正反饋，進而滿足職工的心理預期和利益訴求，促使職工在今后的工作中加倍努力。除了注重時效外，企業人力資本薪酬激勵還要遵循需求導向原則[2]。正常情況下，不同職工由于年齡、職務、志向、經濟狀況、職業規劃等方面存在差異，決定了他們對薪酬激勵的需求各不相同。例如：有的職工經濟負擔較重，希望獲得獎金激勵；有的職工經濟負擔較輕，希望獲得帶薪休假、出國培訓等福利激勵。如果企業不了解職工的需求，盲目給予薪酬激勵，不僅會增加企業的資金支出，而且難以達到理想的激勵效果。因此，企業必須堅持需求導向，做到按需激勵，才能讓人力部薪酬激勵效果達到最優。

2.公平客觀原則

公平性是企業薪酬激勵的根本原則，如果薪酬激勵無法保證公平客觀，將會起到負面效果，出現職工之間相互猜疑、勞資關系惡化以及優秀人才流失等一系列問題。遵循公平客觀原則，要求企業將績效考核標準、薪酬激勵措施等提前進行公開公示，起到事前引導的效果；同時，在開展績效考核、實施薪酬激勵的過程中，鼓勵職工參與監督，達到監督約束的作用；對于職工提出的質疑，及時作出答復，消除職工的疑慮，并且及時兌現承諾的獎勵。保證薪酬激勵的公平性、客觀性、透明性，對企業誠信文化氛圍的營造，以及企業良好形象的樹立也會產生積極影響，間接地促進了人力資本的開發。

3.經濟適用原則

薪酬激勵是企業必不可少的一項支出，如何實現薪酬激勵效果的最優化，用更少的成本取得更好的激勵效果，是企業考慮的關鍵問題。企業在推進薪酬激勵改革時，應遵循經濟性原則，根據職工業績的高低、貢獻的多少、能力的強弱等，確定不同級別的薪酬。保證薪酬激勵水平與職工作出貢獻、創造價值、個人能力相匹配。另外，在企業發展的不同階段，以及市場形勢和競爭態勢的變化，也會對企業薪酬激勵產生直接影響。企業應綜合考慮多方面影響因素，靈活調整薪酬水平，才能讓薪酬激勵價值得到最大化。

五、企業人力資本薪酬激勵的優化策略

薪酬激勵是企業人力資源管理中最直接、最有效的激勵方式。保證薪酬激勵的科學與規范，從微觀角度能夠充分調動職工的積極性、創造力，有利于維護人才隊伍的穩定性、凝聚力；從宏觀角度則能夠提高企業的競爭力，實現發展的可持續。現階段，企業人力資本薪酬激勵還存在模式單一化、缺乏透明性、外部競爭力不強等問題，在這一背景下探究人力資本薪酬激勵的優化策略成為企業人力資源部門的一項重要任務。

1.構建多元化的薪酬激勵體系

（1）獎勵和福利

獎勵是除了工資、福利以外的物質鼓勵，其形式多種多樣，既可以是金錢、購物券，也可以是帶薪旅游、培訓機會等。例如，對于在本職崗位上深入鉆研，取得重大技術突破為企業帶來可觀利潤的，或者是有發明專利的，企業會給予職工獎金作為鼓勵。像獎章、紀念品等獎勵，不僅保存時間長，而且還可以作為一種榮譽的象征，這是無法用金錢來衡量的。從企業角度來說，發放紀念品、榮譽獎章，或者是為職工提供進修深造機會等建立，在達到薪酬激勵效果的同時，還能幫助企業節省資金[3]。另外，除了獎金外，其他獎勵通常不需要繳納個人所得稅，也能讓職工和企業同時受益。

福利也是常用的薪酬激勵措施，包括帶薪休假、住房補貼、交通補貼、免費午餐、子女入托等多種類型。相比之下，獎勵只提供給有特殊貢獻職工，而福利則能覆蓋企業大部分或全部職工，具有普遍性和長期性。將福利作為人力資本激勵手段，其優點在于節約成本、吸引人才、提高企業形象。良好的福利既能在一定程度上顯示出企業資金實力，而且也體現出了企業對職工的關心和重視，對吸引、留住人才有良好效果。

（2）利潤分享制

利潤分享制是企業根據當年實現利潤，由物質資本所有者和人力資本所有者定期按照一定比例共同分享企業利潤的一種收入分配模式。在該薪酬激勵模式下，人力資本所有者（即企業職工）只參與利潤的分享，而不承擔企業的虧損。而物質資本所有者（即企業）可以根據自身的盈利情況，決定是否進行利潤分享，以及按照何種比例、何種方法進行利潤分享[4]。相比于獎勵、福利等常規的薪酬激勵方案，利潤分享制的優勢在于將職工能夠分享的利潤與企業的經營業績捆綁在一起，具有“強激勵”效應。該薪酬激勵模式適用于那些能力較強、影響力大的核心職工，能夠促使他們充分發揮個人的經驗優勢、技術優勢，為企業創造更多的價值，進而從中分享更多利潤，實現個人利益與企業效益的統籌。另外，實行利潤分享制，還能產生群體激勵效應，對增強職工之間的認同感、責任感，降低職工的離職率，以及改善勞資關系有一定效果。

（3）職工股

職工股又稱“企業所有權分享制”，職工通過工作業績獲得企業一定份額的股份，既能以“職工”身份參與企業一般收入分配，同時也能以“股東”身份參加企業純收入分配。持股職工與企業其他股東存在“風險共擔、利潤共享”的關系，但是不同于股票期權，職工股只能在企業內部買賣。職工股作為大中型企業比較常用的薪酬激勵方法，職工股是一種更高階的激勵措施，使職工成為享受剩余分配權的股東，企業與職工之間從“雇傭”關系變成“投資伙伴”關系。這樣一來，職工會想方設法的節約成本、提高效率、改進服務、創新技術，通過促使企業的高質量發展讓自己獲得更高的回報。另外，如果職工沒有股權，那么職工的歸屬感會大幅度降低，更容易出現跳槽或產生道德風險。相反，讓職工獲得股權，對激發職工的創造力、增強職工的歸屬感有積極幫助。除此之外，職工股能夠起到合理避稅的效果，并且通過限制股權轉讓，也能讓激勵變得更加持久。

（4）股票期權

股票期權又稱“企業市場價值分享制”，企業會授予職工本企業的股票，職工與其他股東共同分享引起企業市場價值增加所產生的收入和股息，當然也會一并承擔因為企業股票價格下跌帶來的損失[5]。股票期權與職工股的主要區別有兩方面。其一是形式不同。職工股是企業直接向職工發放股票；而股票期權則是企業向職工提供一種以公司股票為標的物的期權，職工可以在未來一段時間內以優惠價格購買公司股票。其二是風險不同。持有職工股的職工，風險和收益無法由職工決定，而是由市場表現決定。而持有股票期權的職工，可以根據市場情況決定是否行使期權，具有主動規避風險的選擇權。從人力資本薪酬激勵角度來看，股票期權的優勢除了降低企業激勵成本為，更重要的是維持了企業高層管理隊伍的穩定性。企業在給予經營管理人員股票期權時，通常會附帶限制性條件，例如在未來10 年內分多次行使期權。如果經營管理人員在期權持續期內離職，則視為主動放棄尚未行使的期權，從而增加了經營管理人員離職的機會成本，發揮了激勵和約束的雙重作用[6]。

（5）薪酬激勵方案的選擇

除了上文介紹的四種常用薪酬激勵方案外，像年薪制、寬帶薪酬等也有著較為廣泛應用。從企業管理者角度來說，每一種薪酬激勵方案的適用對象、應用效果存在明顯差異，必須堅持因人而異、因崗制宜的原則，選擇最佳的薪酬激勵方法。例如，對于企業的普通職工，獎勵和福利是優先考慮的薪酬激勵方式，根據其工作業績和所做貢獻發放相應的獎勵，保證勞有所得，滿足職工基本的薪資需求。在此基礎上定期發放福利，有助于激發職工的積極性和創造力。對于企業的中層管理和技術骨干等較為重要的職工，可以選擇股權激勵，企業向職工發放公司的股票，使職工持有實際股份，不僅能夠產生正面激勵效果，而且還能起到穩定人才隊伍的效果，對于避免技術骨干、中層管理人才的流失也有一定幫助。對于企業的高級管理人員，一般的獎勵、福利，甚至是職工股已經很難起到預期的激勵作用，選擇股票期權或者是實行年薪制，反而是一種更加理想的選擇。以年薪制為例，將高層管理者的經營經驗、管理才能作為生產要素參與分配，讓他們的收入能夠與企業的績效業績、資產增值、成本控制等經濟指標掛鉤，促使高層管理者加強技術改進、積極推動改革，帶領企業實現健康發展[7]。

2.建立與薪酬激勵配套的考核制度

（1）考核制度的選擇

科學的績效考核是發揮薪酬激勵作用的必要條件，以考核結果為準繩，能夠讓職工對薪酬結果心服口服，這對于更好地發揮薪酬的激勵作用有積極幫助。針對現階段企業績效考核中存在的不規范、單一化等問題，應當結合企業自身情況構建多元、科學的績效考核體系。目前常用的績效考核方法有關鍵績效指標（KPI）、平衡計分卡（BSC）、經濟增加值（EVA）等多種。這里以BSC 為例，該考核方法強調以客戶為中心，圍繞財務、客戶、內部流程、學習與成長四個維度，對企業職工進行立體化的考核[8]。其中：財務維度決定了企業的利潤率，客戶維度體現了企業的價值創造；內部流程（產品開發）維度影響著企業的核心競爭力；學習與成長維度則關系到職工的職業生涯發展和企業的成長潛力。選用BSC 能夠擺脫傳統績效考核片面以財務指標衡量業績的弊端，將企業的發展愿景與職工當前的工作表現統一起來，實現了企業短期行動和長期戰略的有機結合，體現出績效考核的前瞻性和科學性。

（2）考核的實施策略

在選定績效考核方法后，如何開展績效考核也會對薪酬激勵效應產生直接影響。如果考核指標不詳細、績效標準不清楚，或者是考核過程不透明，都會導致職工對考核結果產生質疑，難以發揮出薪酬激勵價值。企業應樹立全過程管理理念，分別從事前、事中和事后三個階段加強考核管理。在考核前，將本次考核的起止時間、考核內容、考核標準等進行公開，方便職工相互監督、做好準備；在考核時，嚴格按照既定的考核方案，以及確定的績效指標，對照職工的實際工作表現進行打分，保證考核結果與職工的工作情況相符；在考核后，公示考核結果，及時回應職工提出的質疑。通過構建成熟、完善的績效考核體系，保證考核過程透明、考核結果公正，還能發揮考核的激勵作用，達到以考核促提升的效果，促使企業職工為了取得更加理想的考核成績而加倍努力、積極進取，在本職崗位上為企業創造更多的價值。

3.鼓勵職工參與監督提高薪酬激勵透明度

（1）引導職工參與薪酬改革方案的制定

深化薪酬改革是企業解決薪酬激勵問題的重要途徑，為了體現薪酬激勵的透明度、合理性，必須讓企業職工全程參與、建言獻策。企業在制定薪酬改革方案時，應當嘗試多種渠道展開宣傳，動員各個部門、不同崗位上的職工積極參與。例如，各部門要開展內部動員大會，由部門負責人傳達本次薪酬改革對企業健康發展和職工個人利益產生的影響，進而調動職工參與熱情；或者是利用職工微信群、釘釘群等開展宣傳，讓每一名職工了解薪酬改革的動因和目的。在充分發動職工的前提下，企業始終堅持需求導向，深入了解職工的需求和意見，在采納意見、群策群力的過程中，制定出一套科學、可行，并且符合企業實際的薪酬改革方案[9]。在方案初步形成后，利用企業官方網站等途徑進行公示，及時采納職工的反饋意見，對方案進行不斷的補充和完善。在職工的參與和監督下，讓薪酬改革方案能夠平衡好各方利益，實現職工與企業的“共贏”，為下一步薪酬激勵的實施創造了良好條件。

（2）做好薪酬激勵相關信息的公示

現代企業制度下的薪酬激勵要想做到透明、客觀、公正，必須面向職工公示績效考核成績、薪酬評定標準、薪酬結構組成等相關信息，并且及時回應職工的質詢。企業有義務向職工說明當年薪酬的總體情況和加薪進度，一方面能夠給職工吃下“定心丸”，這對于激發職工的工作熱情、提升職工的工作效率大有裨益；另一方面，還能保證人才隊伍的穩定性，增強職工的向心力和凝聚力。在公示期內，如果職工對自己的薪酬不滿意，或者是對其他人的加薪提出質疑，企業應當向職工作出相應的解釋，從而保證薪酬激勵的公平性和客觀性。在做好信息公示、體現薪酬公平的基礎上，在企業內部逐漸形成一種“以人為本”的薪酬理念，讓職工的體力勞動和腦力勞動都能獲得相應的報酬，從而激勵職工在本職崗位上敬業奉獻。

4.做好市場調研提高薪酬激勵的競爭性

外部競爭性是企業人力資本薪酬激勵應遵循的原則之一，同時也是提升薪酬激勵效果和保證激勵有效性的關鍵。尤其是對于關鍵技術人才或高層管理人員這類稀缺的人力資源，企業想要吸引并留住人才，必須做好市場調研、提供合理薪酬，切實增強薪酬激勵的外部競爭性[10]。薪酬水平受到多方面因素的影響，如區域經濟、所屬行業、競爭對手等，除此之外也要考慮自身的人力儲備、財務狀況等。在此基礎上，綜合運用訪談法、問卷法等多種調查方法，以及大數據、云計算等多種技術手段，盡可能詳細、準確地掌握各個崗位薪酬的市場平均水平。在此基礎上，結合企業自身的經營狀況、人才戰略、盈利能力等，及時調整薪酬策略、確定合理的薪酬水平。理論上來說，企業設定的薪酬應當維持在行業平均線以上，這樣才能對高層次人才保持足夠的吸引力，招攬到企業緊缺的人才。

六、結語

薪酬激勵作為現代企業吸引人才、留住人才，以及挖掘人才潛在利用價值的一種有效手段，如何才能發揮薪酬激勵的最大效用，成為企業管理者關注的焦點問題。不可否認，現階段企業可選擇的薪酬激勵方法有多種，既有適用于普通職工的獎勵、福利，也有適用于技術骨干、中層管理的股票期權，以及適用于高層次人才的年薪制等。但是在薪酬激勵的具體實施過程中，仍然存在薪酬評定標準不合理、薪酬外部競爭性不強等一系列問題，導致薪酬的激勵效應未能達到預期，不利于企業的長遠和可持續發展。企業除了要構建多元化的薪酬激勵體系，根據不同崗位實行差異化的薪酬激勵方案，還要建立與薪酬激勵配套的考核制度，以考核結果為準繩確定薪酬水平，提高薪酬激勵的公平性和有效性。同時，還要讓薪酬水平維持在行業平均線以上，才能取得更好的激勵作用。只有充分發揮薪酬激勵效用，才能招攬高層次、高質量人才，為企業的改革發展奠定扎實的人才基礎。